2030년 은행의 미래 : 빠른 혁신 없이는 예정된 실패

또한 최근의 고금리 기조가 서서히 막을 내리며 상품화와 마진 침식은 2030년까지 소매 은행에 지속적이고 어려운 과제가 될 것으로 예상된다. 예금 유치를 위한 치열한 경쟁은 이미 은행 마진에 압박을 가하기 시작했으며, 동시에 자금 조달 비용이 증가하고 있다.규제 압력 역시 지속될 것으로 예상되는 또 다른 트렌드다. 지금까지 규제의 중점은 자본 요건, 은행이 고객에게 부과하는 수수료 제한 및 데이터 보호와 같은 이슈에 초점이 맞춰져 있었다.

이와 같은 규제 강화의 일환으로 최근 훨씬 더 많은 벌금이 부과되었다. BCG 분석에 따르면 글로벌 금융 시스템은 2008년에서 2022년 사이에, 2000년에서 2007년 사이의 연평균에 비해 20배나 많은 벌금을 미국 규제 기관으로부터 부과 받았다. 또한 규제 감독의 강화는 은행의 법률 및 준법 감시 비용을 직접적으로 증가시키며, 2023년 로이터(Reuters) 조사에 따르면 약 35%의 은행이 다음 해에 준법 감시 팀의 확장을 예상했다.

점차 증가하는 수익 흐름의 유동성

은행 고객의 충성도가 감소하고 있다는 많은 신호가 관찰되고 있으며, 다른 산업에서도 유사한 트렌드가 나타나고 있다. 고객은 금융 관계를 분리하고 공급업체를 더 쉽게 변경할 수 있기 때문에, 소매 은행의 수익 흐름에 유동성이 높아진다.

플래드(Plaid)와 해리스 여론조사(The Harris Poll)가 실시한 조사에 따르면 미국과 영국의 온라인 활성 고객 중 약 80%가 핀테크 사용자로, 이는 고객이 더 이상 기존 은행만을 고집하지 않는다는 것을 의미한다. 마찬가지로, BCG의 REBEX 소비자 설문조사에 의하면 미국 고객의 약 80%와 다른 선진국의 60% 이상이 네오뱅크를 인식하고 있을 뿐만 아니라 전환 의향까지 보였다.

또한 고객은 수수료와 조건을 더욱 의식하고 민감해지고 있다. REBEX 설문 조사에서 나타나듯이 미국 고객이 은행을 바꾸는 대표적인 5가지 이유는 조건 및 가격과 관련이 있다. 예를 들자면, 응답자의 40% 이상이 디지털에 있어서 후발주자인 은행일지라도 더 나은 예금 금리를 제공한다면 충분히 바꿀 의향이 있다고 말했다. 은행 상품 구매를 위해 비교 사이트를 더 많이 사용하는 것도 동일한 맥락이다. 독일에서 모기지 판매의 약 40%가 이미 온라인 플랫폼을 통해 이루어지고 있으며, 이는 2010년의 13%에서 크게 증가한 수치이다.

또한, COVID 이전부터 이어진 주식 거래 앱의 성황에서 알 수 있듯이, 소매 금융 고객은 한결 쉽게 금융 상품을 선택한다. 마지막으로, 규제 기관은 전환에 대한 기존 장벽을 낮추기 위해 노력하여 유동성 증가를 지원하고 있다. PSD2(및 PSD3)는 고객 락인(Lock-in) 효과를 줄여, 금융 관계를 이전하고 경쟁력 있는 제안에 접근하기 쉽게 한다.

오늘날 적절한 기술 역량에 우선순위를 두는 소매 은행은 더 저렴한 가격으로 더 혁신적인 서비스를 효율적으로 제공할 수 있다. 또한 소매 은행은 더 크고 유동성이 높은 고객 풀을 확보하게 된다.

기술에 의한 비용의 급격한 하락

OECD에 따르면, 1995년에서 2015년 사이에 금융 부문 생산성은 미약하게 증가하였으며, 제조업과 에너지를 포함한 다른 부문에 뒤처졌다. 실제로, 인플레이션율 이상으로 생산성이 증가한 사례는 거의 없었다. BCG의 분석에 따르면, 미국에서 은행 FTE 당 인플레이션 조정 신용 규모는 1991년 이후 연간 약 2% 미만으로 증가했다. 같은 기간 독일에서는 연간 약 1%의 생산성 증가를 보여준다.

이제 더딘 생산성 증가의 시대는 끝난 것으로 보인다. 금융 상품의 생산 및 관리는 주로 IT 시스템과 직원 간의 업무 인수인계 및 기타 수작업을 포함하는 프로세스와 워크플로우로 이루어진다. 그러나 우리는 이미 고객 업무에서 엔드투엔드(end to-end) 디지털화와 생성형 AI가 밸류체인 전반에 걸쳐 디지털 프로세스를 가속화하고 이전보다 더 확장 가능하게 만드는 것을 확인하고 있다. 상품에 따라 다르지만, 기술을 통해 기본적인 예적금 상품에서 최소 20%, 모기지의 경우 50% 이상의 비용 절감이 가능하다고 추정한다.

생성형 AI는 영업인력(RM, PB)이 고객과 보다 효과적으로 협력할 수 있도록 지원한다. 이때, 프론트 오피스에서 생산성 향상을 실현하는 것과 동시에 백 오피스에서 실질적인 단위 비용 절감을 이끌어낸다. 관련 도구로는 맞춤형 스크립트와 비교 상품 추천이 포함된다. 문서 작성과 같은 단순 작업의 자동화는 신기술이 제공하는 이점을 더욱 극대화할 것이다.

소매 금융의 새로운 경제 도래

2030년을 전망할 때 두 가지 게임 체인저가 동시에 작용할 것으로 보인다. 소매금융은 오늘날보다 경쟁이 치열하지만 수익성도 높을 것이다. 수익성 증가는 주로 미국을 비롯한 선진국에서 기술 중심의 생산성 향상으로 인해 일어난다.

은행이 생산성 향상의 일부를 고객에게 전달하면서, 비용 효과가 추가 마진 감소보다 더 클 것이다. 결과적으로 글로벌 CIR은 현재 63%에서 2030년 61%로 개선될 것으로 보이며, 이는 비즈니스 관행이 유지될 경우 예상되는 74%에 비해 큰 폭의 개선을 나타낸다(보기 2 참조).

미국에서 평균 CIR은 현재 64%에서 57%로 감소하는 반면, 세전 자기자본이익률(ROE)은 2023년 35%에서 36%로 상승할 것이다. CIR의 증가는 기타 선진국에서 훨씬 더 두드러질 것이며, 2023년 68%에서 2030년 59%로 감소하고, 세전 자기자본이익률 (ROE)는 12%에서 13%로 상승할 것으로 전망된다.

4가지 주요 효과는 비즈니스 관행이 유지될 경우와 비교했을 때, 상당한 경제적 변화를 가져올 것이다.

• 은행은 디지털과 원격 채널에 대한 고객의 선호도가 높아짐에 따라 영업 인프라를 개편할 것이다. 은행은 미국과 기타 선진국에서 약 3분의 2의 오프라인 지점을 폐쇄하고, 대신 디지털과 원격 영업에 집중할 것으로 예상한다. 이를 통해 은행은 최대 3,550억 달러 절감을 기대할 수 있다.

• 은행은 더 많은 모바일 고객을 유치하고 이를 유지하기 위해 더욱 노력할 것이다. 전략적 마케팅 노력이 중요하며, 기존 및 잠재 고객 사이에서 교차 판매를 촉진하는 더 많은 아웃바운드 통화량을 위한 충분한 인력을 갖춘 원격 허브도 마찬가지로 중요하다. 이 분야의 생산성은 생성형 AI의 도입으로 개선될 것이지만, 전체 마케팅 지출은 약 100~150억 달러 증가할 것으로 예상된다.

• 단위 비용의 급격한 감소로 백 오피스 비용이 줄어든다. 미국과 여타 선진 시장에서는 기존 비즈니스 방식 대비 운영 비용이 약 40~50% 절감되어, 전체적으로 약 800억 달러의 비용 절감 효과를 달성할 것으로 보인다. 지원 부서의 규모도 약 20% 축소되어, 1,300억 달러의 추가 절감 효과가 기대된다.

• 은행이 고객 풀을 두고 경쟁함에 따라 상품 전반에 걸친 마진이 더욱 줄어들 것이다. 세계적으로 은행이 생산성 향상으로 얻은 이득의 일부를 다시 고객을 유치하거나 유지하는 데 사용함에 따라, 결과적으로 약 2,250억 달러의 수익 감소가 발생할 것으로 예상된다.

역사적으로 소매 금융이 비교적 안정적이었다면, 게임 체인저는 ‘승자 독식’의 시나리오를 만들어낼 것이다. 이는 일부 은행이 소매 금융의 새로운 경제에서 이익을 거두는 한편, 다른 은행은 기존 고객을 잃으면서 동일한 비용을 계속 부담하여 수익성을 상실하게 됨을 의미한다.

진화하는 경쟁 환경

새로운 경제는 경쟁 환경에 근본적인 변화를 가져올 것이다. 선진국의 경우, 2030년까지 현재 은행의 30%~50%가 사라질 것으로 예상한다. 핀테크는 선진 시장에서 점진적으로 시장 점유율을 확대할 것이지만, 빅테크 기업은 독자적으로 주요 경쟁자로 자리 잡기보다 기존 은행의 수익을 잠식할 것이다. 또한 사모펀드가 수년 전보다 더 취사적으로 투자하고, 비은행 금융 투자자는 구조적으로 불리해질 것으로 예상한다.

기존 은행 간 통합 가속화

BCG의 최근 REBEX 분석에 따르면 오늘날 미국과 다른 선진국 은행의 약 25%는 비교적 수익성이 낮다(CIR>75%). 미국 지역 은행의 평균 CIR은 약 85%(3분위는 약 95%)이다.

이러한 은행 중 소형 플레이어는 큰 변화를 위해 필요한 기술에 투자하는 데 어려움을 겪을 가능성이 크다. 결과적으로 생산성 향상 효과를 고객에게 돌려줄 수 없어 고객을 유치하고 유지하는 데 불리한 위치에 놓일 것이다. 이러한 압박으로, 많은 은행들이 서로 통합하여 규모 확장을 통해 수익성을 높이려고 할 것이다. 지역 은행의 통합 압박이 강화됨에 따라 규제 기관도 역할을 하게 될 것이다.

개별 시장에서 비효율적인 규모로 운영되며 국경 간 시너지 효과를 얻지 못하는 다국적 은행들은 해당 시장에서 철수를 결정할 가능성이 있다. 반면, 일부 은행들은 규모를 확장하여 소규모 지역 경쟁자들을 능가하려는 전략을 취할 수도 있다. 전반적으로, 선진국의 은행 통합 속도는 2030년 현재보다 약 두 배로 증가할 것으로 예상되는데, 이는 그 이후 은행의 절반이 사라질 수 있다는 것을 의미한다(보기 3 참조).

통합은 또한 고객을 기존 금융 관계에서 벗어나 새로운 금융 관계를 찾도록 만들기 때문에, 다른 플레이어는 이를 통해 수익을 기대할 수 있다.

핀테크, 선진국에서 시장 점유율을 천천히 확보

BCG의 핀테크 컨트롤 타워에 따르면 핀테크는 지난 10년 동안 막대한 자금을 유치했으며, 투자 흐름은 2012년(38억 달러)에서 2021년(1,216억 달러)까지 꾸준히 증가했다. 2012년 이후 유입된 자금은 총 2,450억 달러를 초과한다.

그러나 대부분의 핀테크는 유의미한 시장 점유율 및 수익성 확보에 어려움을 겪어왔다. 2022년 말 기준 전 세계 432개 디지털 은행 중 단 20개만이 수익성이 있었으며, 그중 11개는 아시아태평양(APAC) 지역에 기반을 두고 있다. 브라질의 누뱅크(NuBank)를 제외한 모든 핀테크 기업은 시장 점유율 확보와 유지를 위해 고군분투하고 있다. 20개의 수익성 있는 디지털 챌린저 뱅크(인터넷 은행)의 경우, 평균적으로 대출 시장에서 1.7%의 시장 점유율과 자국 시장에서 0.3%의 예금 점유율을 기록하고 있다(보기 4 참조).

시장 점유율 확보에 어려움이 있음에도 불구하고, 디지털 은행 후발주자는 기존 은행에게 위협이 된다. 누뱅크(NuBank), 팅크오프(Tinkoff), 카카오뱅크, 엠뱅크(mBank)는 운영 우수성을 달성하고, 활성 고객을 확보하며, 고객 당 및 상품 당 건전한 수입을 달성하여 자국 시장에서 큰 반향을 일으켰다. 폴란드에서 엠뱅크(mBank)는 기존 은행으로부터 총 수익의 15%를 확보하여, 기존 은행의 CIR을 7%p 높였다. 영국의 디지털 은행 후발주자가 이와 비슷하게 성공한다면 상위 5개 은행의 CIR이 6~7% 포인트 증가할 것이다.

핀테크 기업들은 앞으로 두 가지 유형의 전략을 채택할 것으로 예상한다. 하나는 제품 포트폴리오를 다양화하여 고객 당 수익을 증대하는 전략(브라질의 누뱅크(NuBank)나 영국의 레볼루트(Revolut)가 좋은 예)이고, 다른 하나는 고객과의 관계를 더욱 강화하는 전략이다. 또는 두 가지 전략을 모두 추진할 수도 있다.

성공적인 에코시스템 플레이어는 여전히 예외적인 사례로 남을 것

은행이 참여한 성공적인 에코시스템 사례는 대체로 저개발 국가에서 발견되는 경향이 있다. 대표적인 예로는 브라질의 이타우(Itau), LjaBB, 브라데스코(Bradesco), 산탄데르 에스페라(Santander Esfera), 카자흐스탄의 카스피(Kaspi), 폴란드의 구디 밀레니엄(Goodie Millennium), 태국의 SCB Snap 등이 있다.²

[2] 물론 싱가포르의 DBS PayLa와 같이 통상적인 상황에서 벗어난 경우도 있다. 통합 결제 서비스에 대한 규제/정부 지원을 고려할 때 특별한 사례이다.

선진국에서 성공을 위한 전제 조건이 종종 충족되지 않기 때문에, 이러한 추세가 대체로 지속될 것으로 예상된다. 몇 가지 예시는 다음과 같다.

• 비은행 상품에 대한 전자상거래 시장은 이미 포화 상태이다. 선진국의 은행들은 플랫폼을 만들거나 큐레이팅 하는 데 있어 본질적 이점을 거의 가지고 있지 않는다.

• 선진국의 많은 은행들은 비은행 상품 판매에 경험이 부족하며, 여전히 은행 상품을 성공적으로 교차 판매하기 위한 분석과 판매 역량을 구축해야 한다.

• 선진국의 엄격한 데이터 보호 규정은 이미 은행이 고객 데이터(예: 결제 거래 데이터)를 타겟팅 목적으로 활용하는 것을 어렵게 만들고 있다. 향후 더 엄격한 규제가 도입될 경우, 이는 더욱 어려워질 수 있다.

이것이 비은행 상품이 선진국에서 성공할 수 없다는 것을 의미하지는 않는다. 성공의 핵심은 은행 서비스와의 긴밀한 통합에 집중하는 것이다. 모기지 상품을 지속 가능성 관련 자문 서비스와 통합하고, 태양광 패널이나 열 펌프 설치와 같은 다른 서비스를 함께 제공하는 것을 예로 들 수 있다.

빅테크는 주요한 은행권 플레이어로 자리 잡기 어려울 것

구글, 애플, 마이크로소프트와 같은 기업들이 은행과 협력을 시도했음에도 불구하고, 이러한 기업들이 선진국에서 자체 은행을 설립할 것으로 보이지는 않는다. 규제 장벽이 너무 높고 ROE가 낮아 이러한 기업들에게 매력적이지 않기 때문이다.

그러나 빅테크 기업들은 신용카드에서 소비자 대출에 이르는 은행 제공 서비스를 자사의 핵심 상품에 계속 포함시킬 것으로 예상된다. 이를 통해 자사 상품의 매력도를 높이고, 자사 기술 생태계 내에서 고객 충성도를 강화할 수 있기 때문이다. 기존 은행들에게는 은행 서비스가 빅테크 상품에 통합되는 것이 마진 감소와 고객 접점 상실 위협으로 작용할 수 있다.

언제나 그렇듯이 예외와 특이 사례는 존재한다. 중국에서는 알리바바와 텐센트와 같은 기술 기업이 자체 은행을 보유하고, 수직적 밸류체인에 침투하고 있다. 이들은 엔드투엔드 (end-to-end) 주택 구매부터 자동차 구매, 유지 관리, 중고차 판매를 포함하는 엔드투엔드 자동차 관리까지 가능케 한다.

사모펀드와 비은행

사모펀드 회사들은 이전 몇 년간의 트렌드와는 달리, 소매 은행에 선택적으로 투자할 것으로 예상된다. 이 새로운 접근 방식은 두 가지 주요 변화에 의해 주도될 것이다.

첫째, 금리 인상으로 인해 예금 가치가 상승했고, 이는 인수 비용을 증가시켰다. 둘째, 레버리지 금융 및 대출 포트폴리오 인수와 관련된 규제 감독이 강화되면서, 사모펀드 회사들의 투자 유인이 더욱 감소했다.

금리 인상은 소매 은행업에 진출하려는 다른 비은행 기관에도 장애물이 되고 있다. 은행은 예금과 같은 저렴한 자금 조달 수단을 활용할 수 있지만, 비은행은 구조적으로 금리 상승으로 인해 불리한 위치에 놓이게 된다.

소매 은행의 과제

2030년의 금융 환경은 현재 우리가 보는 환경과 크게 다를 것으로 예상된다. 뒤처진 기업들이 고객을 빠르게 잃는 것과 반대로 성공적이고 혁신적인 기업들은 큰 수익원을 확보하게 될 것이다. 지역적 차이와 다양한 시작점을 인정하면서도 새로운 환경에서 성공하려면 소매 은행들은 5가지 주요 과제에 집중해야 한다.

• 영업 방식의 전면적 재조정: 고객 확보 및 영업을 위한 디지털 역량 확장 – 필요에 따라 원격 채널로 지원

• 확장성 확보: 디지털화 및 생성형 AI 활용 통한 단위 비용 축소 – 선도 기업의 경우 50% 이상 절감 가능

• 투자자 유치를 위한 대차대조표 및 사업 포트폴리오 재구성: 자본 집약도를 낮추고 자금 조달원을 효과적으로 관리

• Deliver speed(서비스 속도) 대폭 단축: 더 나은 계획 수립과 권한을 가진 조직을 통해 은행 변화(CTB: Change The Bank) 프로젝트 기간을 최대 3분의 2까지 단축

• 인재 유지 및 유치 재고: 앞으로 직원들과 핵심 기술 인재들에게 더욱 매력적인 환경을 제공하는 것 필요

영업 방식을 완전히 재구성하여 ‘디지털 우선(Digital First)’ 모델로 전환하고, 원격 인적 지원을 병행

지점은 여전히 대부분의 소매 은행에서 영업 조직의 중심을 이루고 있다. 더욱 유동적인 수익 흐름으로 이익을 얻고자 하는 기업들은 디지털 및 원격 채널에 집중함으로써 이 구조를 변화시켜야 한다. 디지털 우선 접근 방식으로의 성공적인 전환을 위해선 세 가지 전략적 조치가 필요하다.

첫째, 은행은 디지털 고객 경험에서 획기적인 변화를 구현하고 새로운 원격 자문 역량을 구축하여 영업 인프라를 재구축해야 한다. 많은 소매 금융 고객은 이미 온라인으로 은행 상품을 구매하고 싶어 하며, 이러한 추세는 2030년까지 빠르게 가속화될 것이다. 2030. 엔드투엔드(end-to-end) 디지털 고객 여정은 복잡한 상품을 포함한 상품 온보딩을 간편하고 독립적으로 처리할 수 있도록 지원할 것이다.

BCG의 Digital 360 Diagnostic 분석에 따르면, 오늘날 최고 수준의 모바일 앱을 갖춘 은행들은 자국 내 경쟁사들보다 유리한 지점 운영 경제성을 비롯해 더 많은 성과를 거두고 있다. 미국의 JP모건체이스와 폴란드의 ING는 모바일 벤치마크에서 경쟁사를 앞지르는 동시에 해당 시장에서 지점당 최대 200%와 최대 100% 더 많은 고객에게 서비스하고 있다. 또한 두 회사 모두 경쟁사보다 7% 포인트 낮은 CIR을 달성하고 있다.

하지만 디지털이 익명성을 의미해서는 안 된다. 고객이 상품을 구매하는 순간에 고객을 지원하려면 여전히 인간(RM & PB)의 참여가 중요하다. 고객을 지원하기 위한 원격 자문가 활용 방안이 온 보딩 여정에 원활하게 통합되어야 한다. 반대로 원격 RM은 상품이 필요한 고가치 고객 또는 디지털 온 보딩 여정을 중단한 고객에게 적극적으로 다가가야 한다. 이를 위해 은행은 완전히 새로운 중앙 집중화된 원격 자문 모델(또는 최소한 원격 판매 모델)과 부서를 구축해야 한다. 원격 및 가상 모델의 높은 확장성으로 인해 은행은 교차 판매를 촉진하고 수익 흐름이 더 유동적인 환경에서 고객 충성도를 높일 수 있다.

강력한 판매 중심의 디지털 및 원격 채널을 구축하면 2030년까지 기존 지점의 3분의 2 이상을 줄이는 동시에
시장 점유율을 높일 수 있다. 네덜란드의 ING 사례는 이것이 생각만큼 극단적이지 않다는 것을 보여준다. ING는 2015년 이후로 75% 이상의 지점을 폐쇄하는 동시에 소매 예금 시장 점유율을 높이는 데 성공했다(보기 5 참조). 현재 ING는 네덜란드에 40개 미만의 지점을 가지고 있다.

나머지 은행 지점은 고객 확보 및 자문에 집중해야 한다. 이를 위해 더 복잡한 상품에 대한 고객 상담과 디지털 채널 및 애플리케이션 사용에 대한 고객 교육에 중점을 둔 새로운 지점의 형태를 만들어야 한다. 고객 서비스 자체는 디지털 또는 원격 채널로 전환될 것이다.

둘째, 은행은 고객을 더 잘 이해해야 한다. 이는 고객 이탈 위험의 증대를 조기에 인식하고 더 높은 수준의 고객 이동성에 대응하기 위해 타겟팅 된 교차 판매를 실행하는 데 필수적이다.

따라서 행동 패턴과 수익 잠재력에 따라 고객을 세분화할 수 있는 차세대 분석 역량의 구축이 필수적이다. 소매 은행이 수집하는 거래 정보가 이러한 새로운 역량의 핵심이 될 것이다. 생성형 AI의 도움으로 디지털 또는 직접 채널을 통해 자동 생성된 맞춤형 제안 및 접근 방식을 이용해 식별된 고객을 타겟팅 할 수 있다. 주요 예로는 앱, 온라인 뱅킹, 이메일, 모바일 메신저 등이 있다.

셋째, 은행은 고도로 자동화되고 개인화된 저접촉, 고빈도 고객 참여 모델을 구축해야 한다. 이를 통해 은행은 고객 관계를 유지하고 강화할 수 있다.

효과적인 조율이 가장 중요하며, 어떤 고객에게 다가갈지, 적절한 상품을 제공할지, 어떤 채널을 사용할지를 결정하는 자동화된 의사결정이 필요하다. 이를 성공적으로 처리하려면 빠르게 학습할 수 있는 자동화된 캠페인 생성이 필수적이다.

은행은 진정한 옴니채널 워크플로우를 구축해야 한다. 이는 지점과 원격 센터 모두에서 활용되어야 하며, 현재 이행 여정 상태와 같은 세부 정보를 포함한 고객 정보에 대한 360도 가시성을 제공해야 한다. 이 일환으로, 운영 모델은 채널 중심에서 고객 및 세그먼트 중심으로 전환되어야 한다.

기술 파트너십 강화를 통한 확장성 확보

은행 상품은 여전히 프로세스에 뿌리를 두고 있기 때문에, 컴퓨팅 및 디지털화는 확장성을 높일 수 있는 다양한 기회를 제공한다. 이러한 추세와 관련 비용 절감을 통해 은행은 수익 흐름이 보다 유동적인 환경에서 시장 점유율을 빠르게 확보할 수 있는 능력을 향상시키며, 고객에게 보다 매력적인 금리를 제공할 수 있다.

이미 고객사 프로젝트 케이스에서 생성형 AI가 밸류체인 전반의 디지털 프로세스를 크게 가속화하고, 이전보다 더 확장 가능하게 만드는 사례가 확인되고 있다. 몇 가지 예를 들자면, GenAI 도구는 고객 대화에 따라 실시간으로 업데이트되는 RM 대화 지침을 통해 프론트 오피스 생산성을 대폭 향상시킬 수 있다. 또한, 회의록을 자동으로 기록하여, 단순한 작업이나 규제 관련 업무의 부담을 줄일 수 있다.

표준 작업의 자동화를 통해 신용 결제 프로세스의 효율성을 60% 이상 향상시킬 수 있다. 마찬가지로 AI와 사전 정의된 규칙 체계를 도입하면 신용 조회 프로세스에서 약 50%의 잠재적인 절감 효과를 거둘 수 있다. 상품에 따라 이 기술을 통해 예적금에서 최소 20%, 모기지에서는 50% 이상의 비용 절감도 가능할 것으로 추정된다. 그 외에도 다양한 활용 가능성이 있다. AI와 생성형 AI의 미래 발전은 이러한 생산성 향상의 가능성을 더욱 확대할 것이다.

명확하게 말하자면, 2030년까지 이러한 기술의 도입은 은행이 경쟁력을 유지하기 위한 필수적인 요소가 될 것으로 보이며, 이는 오늘날의 인터넷 뱅킹 기능처럼 뚜렷한 경쟁 우위를 제공하기보다는 기본 요건이 될 것이다. 그러나 이것이 모든 은행이 동등일한 수준으로 발전할 것이라는 뜻은 아니다.

가장 성공적인 기업들은 자동화, 생성형 AI 및 고급 분석 사용에 대한 전체론적 접근 방식을 취할 것이다. 예를 들어, 프로그래밍 가능한 백오피스 구축에 착수함으로써 백오피스 운영 비용을 크게 절감하는 동시에 데이터와 리드 품질을 개선할 수 있다. 이를 활용하여 위에서 약술한 새롭고 디지털 중심적인 판매 방식을 구현하는 것이 가능해진다.

물론 대부분의 은행은 기술 기업으로 변모하지는 않을 것이다. 이를 위한 혁신 역량이나 문화를 거의 갖추고 있지 않기 때문이다. 새로운 기술을 성공적으로 활용하려면 소매 은행은 자체 역량을 처음부터 구축하는 대신 기술 공급업체 및 (B2B) 핀테크 기업과 협력해야 한다. 이는 은행이 관련 제3자를 단순한 공급업체가 아닌 파트너로 대하는 방법을 배우고, 이를 위해 온보딩 및 관리 프로세스를 재설계해야 함을 의미한다. 이는 지금까지 매우 소수의 은행만이 성공적으로 달성한 과제이다.

동시에, 은행의 전체 기술 인프라를 현대화하지 않으면 효율성을 향상시키는 애플리케이션을 점진적으로 활용하는 것은 불가능하다. 대부분의 은행은 레거시 기술 아키텍처와 온프레미스 환경에서 운영되고 있기 때문에, 모듈식 업그레이드가 핵심이 될 것이다. 최근 비용 상승 및 기타 과제들을 감안할 때, 새로운 코어 뱅킹 시스템으로의 급격한 마이그레이션은 피하는 것이 좋다.

생성형 AI의 활용뿐만 아니라, 밸류체인에서 차별화되지 않는 부분을 아웃소싱하는 것도 확장성을 높이는 데 기여할 수 있다. 그 대표적인 예로 KYC 프로세스를 들 수 있다. 이러한 과정을 신속하고 효율적으로 실현하기 위해서는 관료적 장벽의 일부 축소와 새로운 공급업체 온보딩 프로세스의 간소화 등이 필요하다.

포트폴리오 및 대차대조표 재구성

최근 발표된 은행 산업 보고서에서 자세히 논의된 바와 같이³, 은행의 주가순자산비율(P/B)은 역사적으로 낮은 수준에 있으며, 많은 은행들이 자본 비용을 충당하기 위해 고군분투하고 있다(보기 6 참조). 새로운 경제 환경에서 수익성을 개선하고 그에 따른 밸류에이션을 높이는 두 가지 방법이 이미 제시된 바 있다. 여기에는 판매 인프라를 재구축하고 확장 가능한 프로세스를 도입하며 기술을 활용해 비용을 획기적으로 절감하는 것이 포함된다.

주요 재무 지표와 밸류에이션을 개선하는 또 다른 방법은 수익성을 높이고 자본 집약도를 낮추기 위해 사업, 활동 및 상품을 재조정하는 것이다. 은행은 저수익 사업 부문에서 철수하거나 최소한 저수익 자산 종류에 대한 노출을 줄여야 한다. 또한 더 유리한 자기자본이익률을 가진 새로운 전략적 성장 분야에 투자해야 한다.

결제 서비스 기업과 독립형 자산 관리 업체는 적은 자본 또는 무자본으로 수수료 수익을 창출하기 때문에 은행보다 훨씬 높은 주가수익비율(P/E)을 보이는 경우가 많다. 전 세계 은행은 최근 자본이 적게 들고 확장 가능한 디지털 투자 상품을 출시하거나 인수하여 이러한 비즈니스 모델을 추구하고 있다. 영국에서 JP모건의 넛메그(Nutmeg) 인수와 스위스에서 UBS의 최근 움직임이 두 가지 예이다.

대차대조표 중심 대출 활동에서 벗어나기 위한 다른 옵션으로는 결제 서비스로의 확장 또는 방카슈랑스를 포함한 비은행 상품으로의 확장 등이 포함될 수 있다. 유럽의 주요 보험사들은 2010년에서 2021년 사이에 은행들이 달성한 ROE의 두 배를 기록했다. 여러 유럽 은행의 경우 보험은 이미 세전 전체 수익의 약 30%를 차지하고 있다.

[3] 7조 달러의 기회를 포착하기 위해 은행은 고객 및 사회를 위한 보다 과감한 서비스 전략 필요.

물론 수익성이 낮고 자본 집약적인 사업을 중단하고 보다 매력적인 활동으로 확장에 성공하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이러한 움직임은 소매 은행의 전반적인 전략적 목표와 일치해야 하며, 특정한 결정과 관련된 명확한 근거와 경쟁 우위가 뒷받침되어야 한다. 아울러 충분한 규모를 달성하여 수익성을 높일 수 있어야 한다. 또한, 사업 포트폴리오를 면밀히 검토하고, 수익성, 자본 배분, 비용 배분, 자금 기반 기여도 등을 기준으로 과감한 결정을 내리는 것이 벨류에이션을 높이는 데 필수적이다.

RWA 생산성과 자금 조달원 또한 지난 10년보다 더 엄격하게 관리해야 한다. 이는 특히 현재 높아진 금리 또는 정상적인 금리 수준으로 돌아온 상황에서 더욱 중요해진다. 은행들은 더 나은 판매 방식을 통해 고객 예금을 유지하기 위해 노력하는 것 외에도, 위험 자산을 정리하고 전반적인 신용 품질을 개선해야 할 필요가 있다.

Delivery cost/speed(서비스 시간) 대폭 단축

전달 시간을 단축하기 위해 소매 은행은 두 가지 중요한 수단을 우선시해야 한다. 첫째, 특히 기술 관련 분야에서 의사 결정 프로세스를 정교화해야 한다. 여기에는 기술 전문성을 갖춘 역량 있는 인재를 고위 경영진 및 이사회에 통합하여 주요 CTB (Change The Bank) 프로젝트에 대해 보다 정보에 입각하고 효과적인 의사 결정을 보장하는 것이 포함된다.

둘째, 조직적 권한 부여가 핵심이며 소매 은행은 팀에 필요한 리소스와 권한을 제공해야 한다. 여기에는 더 작고 자율적인 주문 이행 유닛을 만들기 위한 일부 재편이 포함될 수 있다. 해당 유닛은 다른 팀에 대한 의존도를 줄이면서 특정 문제를 해결할 수 있다.

이러한 문제를 해결함으로써 소매 은행은 의사결정과 조직 효율성을 개선할 뿐만 아니라, 소유권과 책임을 명확하게 정의하는 보다 긍정적인 조직 문화를 조성할 수 있다. 이는 또한 다섯 번째 이자 마지막 과제인 핵심 인재를 유치하고 유지하는 데에도 도움이 될 것이다.

핵심 인재 유지 및 유치

인구 구조와 급속히 고령화되는 노동력은 중요한 문제이다. 2030년까지 미국, 프랑스, 독일, 싱가포르 및 여러 선진국에서 인구의 약 22%가 65세 이상이 될 것으로 예상된다. 이는 1970년 당시 약 5~12%에 불과했던 비율과 비교되는 수치이다.

현재 직원들이 더 빠른 속도로 은퇴할 것으로 예상되는 가운데, 은행 업계는 신규 인재들의 매력도가 급격히 저하된 문제를 해결해야 한다. 랜드스태드(Randstad)의 최근 조사에 따르면, 2008년 이후 미국에서 직업으로서 금융업의 인기가 22% 감소했으며, Z세대와 밀레니얼 세대의 10%만이 해당 부문에 관심을 가지고 있는 것으로 나타났다. 또한, 한스 뵈클러 재단(Hans-Böckler-Foundation)의 조사에 따르면, 독일 내 66%의 은행원이 자신의 직업을 다른 사람에게 추천하기보다 반대할 것이라고 답했다.

2030년을 대비해 기술적 도전에 준비된 강력한 인력을 확보하려면, 은행은 직원 가치 제안을 근본적으로 재구성해야 한다. 특히 제품 관리자, 디자이너, 데이터 분석가와 같은 기술 및 분석 직무를 점점 더 집중 공략해야 한다.

BCG의 최신 ‘직업의 미래’ 설문 조사에 따르면 보상이 여전히 고용주 선택의 주요 요인으로 작용하고 있지만, 유연성과 일과 삶의 균형과 같은 요소 또한 중요한 고려 사항으로 나타났다(보기 7 참조). 이번 조사는 또한 공정한 대우와 유의미한 업무 제공을 포함하여 은행이 인재를 유지하기 위해 필요한 조치들도 제시했다.

에필로그

우리는 소매 금융이 소비자 행동의 변화와 새로운 기술뿐 아니라 진화하는 규제 환경에 의해 급격한 변화의 문턱에 서 있다고 믿는다. BCG는 지역적 차이를 인정하면서, 2030년에 성공하고자 하는 전 세계 은행들이 따라야 할 주요 과제를 제시했다.

소매 은행의 성공은 사회 전반에 걸쳐 매우 중요한 역할을 한다. 안정적인 소매 은행만이 모든 계층, 직업, 연령대의 사람들이 자신의 저축을 안전하게 관리하고 투자하며 번영을 이룰 수 있도록 돕는 본연의 목적을 수행할 수 있다. 뿐만 아니라, 소매 은행은 개인의 꿈, 내 집 마련이라는 가족의 꿈을 비롯한 고객의 꿈을 실현하도록 돕기 위해 존재한다.

현재 많은 소매 은행들은 금리 인상으로 인한 수익 증가의 혜택을 누리고 있으며, 이를 통해 변화를 모색할 수 있는 여지와 함께 전진할 수 있는 특별한 기회를 제공받고 있다. 하지만 지금이 바로 행동할 때이다. 변화에는 시간이 필요하다. 총체적인 과제를 해결하기 위해 은행의 변화는 하루빨리 시작되어야 한다.

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