대부분의 경영진들이 지원 부문의 실적을 개선할 수 있는 디지털 기술의 저력을 인식하고 있으며 많은 기업들이 이를 실행에 옮기는 프로세스를 시작했다. 하지만, 그 여정에서 어디쯤에 있느냐는 기업마다 천차만별이며, 대부분은 아직 갈 길이 멀다. 최근 BCG 연구조사에 따르면 전체 산업을 기준으로 5개 중 1개 기업만이 적극적으로 디지털 어젠다를 추진중이며 적절한 기반을 마련중에 있다. (2018년 7월 BCG 기고문 ‘What to Do When Support Functions Aren’t Ready for Digital‘ 참조.) 안타깝게도 상황을 관망하며 행동하지 않는 조직들은 선두주자들을 따라잡는 데 어려움을 겪게 될 것이다.

디지털 기술로 인해 누릴 수 있는 혜택은 무수히 많다. 비용은 줄어들고 투명성이 제고되어 리더들은 결정을 더 현명하게, 더 신속하게 내릴 수 있다. 또한 서비스 수준이 향상되어, 내부 고객들의 경험이 개선되고 결과적으로 오류가 줄어든다. (이는 디지털 경험으로 인해 고객들의 개인적인 삶이 계속해서 개선됨에 따라 특히 해당되는 내용으로, 이들은 고용주에게도 똑같이 높은 수준의 디지털 경험을 기대하게 된다.) 아마도 가장 중요한 혜택 중 하나는 디지털의 힘을 이용해, 지원부서가 현업부서의 신규 매출 창출과 운전자본 접근 개선에 도움을 줄 수 있다는 점일 것이다.

BCG는 전체적으로, 디지털로 인해 미국과 유럽연합에서만 기업들에게 약 1조 달러의 기회가 있다고 분석했다. (보기 1 참조.) 이 기회를 포착하기 위해, 지원부문의 수장들은 야심찬 목표를 수립하고 3단계 접근을 통해 이를 공격적으로 추진해야 한다.

  • 디지털의 저력을 최대한 활용할 수 있도록 운영모델과 프로세스를 맞춤화하라.
  • 컴퓨터 비전, 로봇공학 프로세스 자동화(RPA), 인공지능(AI) 등 지능 자동화 툴을 활용하라.
  • 비용절감이라는 기존의 접근을 넘어 비즈니스 가치 창출에 집중하라.
1조 달러의 기회가 있는 디지털 지원 부문 1
출처: BCG 분석

긴축을 멈춰라

경쟁이 심화됨에 따라 기업들의 재무 목표 달성에 대한 압박이 거세졌고, 그 결과 지원 부서들은 축소되는 일이 많았다. 매니저들은 더 적은 자원으로 더 많은 것을 하도록 요청-혹은 명령-받았다. 그에 따라, 많은 지원 부서들이 효율성 및 비용절감 목표를 최우선 과제로 설정했다. 그들은 주로 주먹구구식 표준화 대책을 통해 비용을 감소하고, 셀프서비스 툴을 만들어 업무를 현업부서로 돌려 보내 해결하게 하며, 서비스 목록을 줄이고, 서비스를 통합하고, 업무를 아웃소싱 혹은 오프쇼어링하는데 주력했다.

일부 경영진들도 이런 마음가짐으로, 즉 단순히 비용절감의 수단으로서 디지털을 접근하고 싶은 충동을 느꼈다. 확실히, 디지털은 효율성을 급격히 향상시킬 수 있고 그로 인한 재무적인 영향 역시 상당히 크다. 한 기업의 출발점이 어디냐에 따라, 디지털 기술 실행을 통해 인원을 20%에서 30% 감축하고 비용을 최대 40% 절감할 수 있다. 미국과 유럽의 기업들이 관리비용에 약 2조 5000억 달러를 지출한다고 했을 때, 40% 감소는 1조 달러를 절감할 수 있다는 의미이다.

디지털은 서비스의 질 또한 획기적으로 개선시킬 수 있다. 디지털 덕분에 고개들은 1년 365일 24시간 접속할 수 있고, 기업들은 스마트 기술을 이용해 프로세스를 단순히 표준화하는 것을 넘어 ‘대량 맞춤화(mass customize)‘ 할 수 있다. 데이터는 더욱 정확해지고 오류 비율은 대폭 감소된다. BCG의 경험에 따르면 프로세스 설계가 개선됨에 따라 지원 부서와 현업 부서 모두의 매니저들은 한 달에 약 3일은 자유로울 수 있게 되어, 더욱 가치 있는 활동에 전념할 수 있을 것이다.

이와 같은 자원배분을 변화시킴으로써, 디지털은 실제로 가치를 실현할 수 있다. 투명한 데이터의 투명성이 향상됨에 따라 의사결정이 더욱 현명하고 신속하게 이루어질 수 있다. 지원부서와 현업 부서의 리더들은 그들의 결정이 어떻게 매출채권회수일(DSO), 가격 현실화, 구매 조건 등의 주요 비즈니스 지표를 개선시키는지에 대해 정확하게 파악함으로써, 더욱 정확한 분석을 할 수 있다.

공통적인 문제점

그렇다면, 왜 기업들은 디지털을 보다 적극적으로 추진하지 않고 있는가? 실제로, 많은 기업들이 시도를 하고 있지만, 많은 경우 가치 실현에는 어려움을 겪고 있다. 왜냐하면, 안타깝게도 디지털을 잘못 추진할 수 있는 다양한 방법들이 있기 때문이다.

예를 들어, 어떤 조직들은 소규모로 조심스럽게 대책을 추진하려고 한다. 과감한 혁신 목표의 달성보다는 주로 점진적인 개선에 초점을 맞춘다. 혹은 비즈니스의 한 부분만을 떼어내어, 전체 조직이 아니라 그 부서만을 혁신하려고 한다. 이는 마치 어떤 식당을 3스타 레스토랑으로 바꾸기 위해 주방 장비만을 교체하는 것과 같다. 실제로는 직원 역량, 음식의 질 등 여러 요소들이 고객경험을 개선하기 위해 모두 중요하다. 디지털을 통해 큰 혜택을 얻기 위해서는 그에 걸맞은 조화된 변화노력이 필요하며, 소규모 파일럿 테스트만으로는 부족하다.

또 어떤 조직들은 기존 프로세스 위에 디지털을 덧입히려고 한다. 대부분의 지원부문 프로세스가 아날로그 방식의, 수작업으로 이루어진, 표준화된 업무 방식에 적합하게 설계된- 그리고 보통 확장 필요에 의해 만들어진- 것이었음을 고려하면, 디지털로는 이를 진정으로 변화시킬 수 없다. 단순히 일부 부분만이 강화될 뿐 대부분의 복잡성 및 레거시 이슈에는 아무 변화가 없을 것이다. 예를 들어, 오류비율이 40%인 결함 있는 프로세스에 RPA 를 더해봤자 그 문제를 근본적으로 해결할 수 없다. 그저 오류를 더 빨리 발생시킬 뿐이다. 그보다, 회사는 디지털화를, 비즈니스 목적 및 사용자 경험의 우선순위는 유지하면서, 기존 프로세스를 처음부터 끝까지 근본적으로 재구성할 수 있는 기회로 보고 활용해야 한다.

하지만 여전히 일부 조직들은 고객대면 부서에만 집중하고 지원부서를 간과하면서 디지털화를 잘못된 방향으로 추진한다. 지원부서는 일반적으로 비즈니스 핵심 업무(현금회수 등)를 수행하고 있고, 전체 조직을 움직이게 하는 디지털 변혁의 동력으로 간주되어야 마땅하다. 디지털 지원부문은 내부 프로세스의 개선-보다 효율적인 결제프로세스를 통해 현금을 풀거나, 내부 문의사항을 더욱 신속하게 해결하는 등- 을 통해 실제로 어떤 개선이 가능한지를 보여주어, 고객대면부서에게 본보기가 될 수 있을 것이다.

3단계 접근법

앞서 언급한 문제점들을 극복하기 위해, 기업들은 통합된 3단계 접근법을 따라야 한다. (보기 2 참조.)

운영모델과 프로세스를 디지털에 적합하게 맞춤화하라. 지원부문은 운영 모델과 프로세스를 재고함으로써 적절한 기반을 마련해야 한다. 전통적으로, 지원부서는 집중된 내부 전문성을 갖춘 독립된 부서들의 집합체로 구성되어왔다. 하지만 지금 조직들이 필요로 하는 것은 고객여정에 따라 구성된 운영모델이다. 기업들은 내부 고객들이 필요로 하는 중요한 지원 기능을 찾아내고 각 부서들이 이를 어떻게 하면 가장 효과적으로 실행할지 결정해야 한다.

이 과정은 고객을 최우선으로 하고, 관료주의를 간소화하고 부서 전체의 협업을 장려하는 등 전통적인 프로세스 설계 방식이 변화하는 것을 의미하는 경우가 많다. 특히 중요한 것은 새로운 프로세스는 데이터 정확도를 개선시키고 생산성을 증대시키기 위해 처음부터 끝까지 디지털의 장점을 십분 활용해야 한다는 것이다. 또한, 현지 규제 등 시장 별 요소에 적합할 수 있도록 어디에서도 맞춤화가 가능해야 한다.

1조 달러의 기회가 있는 디지털 지원 부문 2
출처: BCG 분석

컴퓨터 비전, 로봇공학 프로세스 자동화(RPA), 인공지능(AI) 등 지능 자동화 툴을 활용하라. 이상에서 언급한 모든 디지털 접근법들보다 더 중요한 것은, 지원부서장들이 디지털 솔루션의 세계를 이해하고 이 솔루션들이 특정 목적에 어떻게 가장 절 적용될 수 있을 지를 이해하는 것이다. 예를 들어, RPA 프로그램은 룰기반 알고리즘을 이용해 일정 형식에서 데이터를 추출하거나 스프레드시트에 셀을 만들어내는 등, 단순작업을 자동화하거나 간단하게 만드는 데 쓰인다. 마찬가지로, 컴퓨터 비전 알고리즘은 이미지와 동영상 등 비문자 소스에서 데이터를 추출할 수 있다. 이와 반대로, AI와 머신러닝은 독립적으로 결정을 내릴 수 있을 만큼 스마트하며, 경험이 쌓이면서 성능이 향상되기 때문에 시간이 지날수록 더 뛰어나게 된다. 인력을 대체하거나 보완할 수 있는 이런 도구들은 데이터의 가용성과 접근성을 개선시켜주는 클라우드 저장 솔루션 및 빅 데이터 툴을 이용해 실행되며, 비용을 줄이고 만족도를 높여준다.

비용절감을 넘어 비즈니스 가치를 창출하라. 지원부문은 디지털을 비용 절감 이상을 실현할 수 있는, 가치실현의 기회라는 관점으로 접근해야 한다. 이러한 관점의 변화는 표준화되고 중앙화된 거래(현재 대부분의 기업들이 하고 있는)에서 지능 자동화를 사용하는 프로세스(비용을 더욱 절감해주는), 더 나아가 서비스 수준을 향상시켜주고 직원과 매니저들이 보다 가치 있는 작업에 몰두 할 수 있는 시간을 만들어주는 완전히 재구성된 프로세스(최종 목표)로의 전환이 있은 후에 일어날 수 있을 것이다.

시작하기

과거에, 지원부서의 전문성은 HR이나 재무 등 주로 기술적인 영역에 집중됐다. 지금도 여전히 이런 역량은 필요하지만, 더 적은 인력이 집중적으로 담당하고 있으며, 기업에서는 데이터 기반 솔루션의 원리를 다양한 지원부서에 활용할 수 있는 디지털 인재에 대한 필요성이 더욱 커지고 있다. 따라서, 대부분의 지원부서 조직들은 데이터 과학과 데이터 엔지니어링 등 다른 분야의 역량을 개발하면서 디지털 여정을 시작해야 한다. 기존 직원들을 대상으로 이런 역량을 개발하거나 새로운 인재를 채용하는 등의 방법을 사용할 수 있다. 이는 기존 패러다임에서의 확연한 전환이라고 할 수 있다. 일부 조직들은 직원들이 지원부문에서 가치를 창출할 수 있도록 하는 구체적인 목표를 설정하고, 데이터 과학과 엔지니어링 역량개발을 위한 전문가 센터를 구성하기도 했다.

뿐만 아니라, 많은 기업들의 경우 전통적이고, 연속적인 ‘폭포수(waterfall)‘ 변혁(장기간의 전략 수립 및 실행을 동반하는)을 계획하기 보다는, 애자일 접근법을 실행하는 것이 도움이 된다. 가치를 단기간에 실현하고 개념을 증명할 수 있는 등대 프로젝트를 몇 가지 선정한 후, 역량을 확충해 발전속도에 박차를 가해 더욱 강력한 대책을 추진한다. 디지털 기술의 발전속도가 너무 빠르기 때문에, 상황을 관망하는 것은 현명한 생각이 아니다. 기업들은 당장 뛰어들어, 경험을 통해 학습하고, 적절히 진로를 수정해야 한다.

한 예로, 어마어마한 물량을 오래된 수작업 방식을 통해 처리하는 기존 주문결제 프로세스-복잡한 가격결정 방식과 투명성 부족 문제와 더불어-를 개선해야 하는 상황에 놓인 한 기업이 있었다. 매년, 이 회사는 약 20만 건의 공제(대량 주문할인 등에 대해)를 처리했는데, 어떤 건은 실수로 인정됐고, 또 어떤 건은 실수로 거절됐기 때문에, 고객들은 청구서의 비일관성에 불만을 품곤 했다. 이 회사는 고객 관점에서 프로세스를 검토하고, 이상적인 경험을 확인한 후, 이를 거꾸로 재현하는 과정을 통해 이 프로세스를 디지털화하기 시작했다. 결과적으로, 이 회사는 표준 상황에 대해 공제를 예측할 수 있는 툴을 이용해 프로세스를 재구성할 수 있었고, 오류비율을 급격히 줄였으며 고객경험을 개선시켰다. 이 전체 과정은, 시작부터 실제 프로토타입까지 겨우 12주밖에 걸리지 않았다.

또 다른 사례로, 한 글로벌 선도 은행은 대대적인 변혁을 추진해 그 노력 이상의 성과를 거뒀다. 전체 공유서비스 센터를 디지털화함으로써, 이 회사는 FTE 수를 4만명에서 2만 5000명으로 줄이고 –더욱 인상적인 것은- 6억 달러에서 9억 달러에 이르는 가치를 창출해 낼 수 있었다.

요약하자면, 지원부문을 디지털화하는 것은 비용 절감과 효율성 증대뿐 아니라 새로운 가치 실현의 막대한 기회로 이어질 수 있다. 대부분의 조직은 현재 이 여정의 마무리보다는 시작점에 가깝다. 앞서 살펴 본 3단계 접근-새로운 운영모델과 프로세스를 설계하고, 적절한 기술을 준비하고, 가치를 공격적으로 추구하는-을 따른다면, 기업들은 더욱 강력해져, 경쟁자를 넘어설 수 있는 확실한 우위를 확보할 수 있을 것이다.

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