사람들 사이에 계속되는 잘못된 통념이 있다. 회사가 소외된 민족의 직원을 충분히 채용하면, 시간이 지남에 따라 결국 충분한 수의 다양한 인원이 증가해 모든 직급에서 다양성 문화가 조성될 수 있을 것이라는 믿음이다. 이런 일은 실제로 일어나지 않는다. 비록 다양한 인종 및 민족성을 지닌 직원들을 채용하는 노력은 점점 더 효과를 보고 있지만, 많은 산업에서 이들은, 특히 흑인과 라틴계 직원들은, 백인 직원들만큼 성공적으로 경력을 쌓지 못하고 있다.
그 이유를 이해하기 위해 BCG는 우리가 속한 경영컨설팅산업에 대한 심층분석을 실시했다. MLT(Management Leadership for Tomorrow)와의 공동연구를 통해, 승진에서 뒤처지는 이유를 이해하기 위해 경영 컨설팅 업계 전반을 살펴보고, 배경과 상관없이 모든 컨설턴트에게 영향을 미치는 5가지 근본 원인을 찾아냈다. 이 5가지 원인 중 2가지인 소속감 부족과 전문적인 환경 탐색의 어려움은 소수 민족 그룹의 컨설턴트들에게 특히 어려운 문제로 밝혀졌다.
안타깝게도, 이 근본 원인은 다양성의 장애물로 제대로 인식되지 못하고 있다. 다양성을 증대하려는 노력은 일반적으로 소수민족의 컨설턴트 채용을 개선하고 이들에게 교육 및 역량개발 기회를 제공해 개발을 지원하는 것에 중점을 둔다. 하지만 이런 노력과 기업의 실적관리 시스템도 이 그룹의 승진 및 유지에 방해가 되는 가장 중요한 장애물을 해결하지는 못한다.
다양성 증대 노력은 승진의 가장 중요한 장애물을 해결하지 못한다.
그 결과 많은 기업의 경우, 효과 없는 활동에 상당한 노력이 계속해서 소비되는 실망스러운 악순환이 만들어진다. 결국 문제가 해결될 수 있다는 확신이 점차 사라지게 된다.
우리는 이 악순환의 고리를 끊을 수 있는, 즉 기업들이 소수민족 직원들의 저조한 승진율의 근본 원인을 해결할 수 있는 방법을 찾아냈다. 이 연구가 경영컨설팅 업계를 중심으로 하는 것이기는 하지만, 연구를 통해 얻어낸 교훈은 금융 및 기술 등 리더십 포지션의 다양성 및 포용성 증진에 어려움을 겪고 있는 다른 산업에도 적용 가능하다.
다양성의 힘
특히 미국에서 인종 불평등이 새롭게 주목받으면서, 많은 비즈니스 리더들은 직장에서의 다양성 증대에 대한 의지를 더욱 굳건히 하게 됐다. 하지만, 기업들이 다양성 강화를 지지하는 데에는 실용적인 이유도 존재한다. 다양성은 재무 실적을 개선한다. 2018년 BCG 연구조사에 따르면, 경영진의 다양성이 평균 이상인 기업들이 더 높은 혁신 매출을 냈다고 보고했다. 이 기업들의 경우 직전 3년간 출시한 상품이나 서비스로 인한 매출이 리더십 다양성이 평균 이하인 기업들에 비해 19%포인트 더 높았다.
그러나 통계에 따르면 비즈니스 리더십의 다양성은 아직 개선되지 않고 있으며, 특히 최고위직의 경우 더욱더 그렇다. 과소대표 인종 및 민족 그룹에 속한 리더의 비율은 거의 변화가 없다. 그 예로, 2018년 미국에서 흑인 관리자가 고위 경영진에서 차지하는 비중은 3.3%로 2007년 3.6%에서 다소 감소했다. 흥미롭게도 미국에서 흑인 중간관리자급의 비중은 흑인 고위관리자급의 비중보다는 더 높았지만, 이 역시 2007년 7.3%에서 2018년 7.5%로 소폭 상승에 그쳤다. (보기 1 참조)
이 데이터는 흑인 리더의 비율이 정체돼있을 뿐 아니라 흑인 전문가가 중간관리자급에서 고착상태이며 최고위층으로는 상승하지 못하고 있음을 보여준다. 몇몇 산업은 최고위층의 다양성이 특히 부족하다. 흑인 임원이 고위관리직에서 차지하는 비중은 금융 및 보험업의 경우 3%, IT산업에서는 2%에 불과하다.
다양성 부족의 결과 중 하나는 최고 경영진이 종종 그 장애물을 정확히 이해하지 못해 비효율적인 해결책을 활용한다는 점이다. 2018년 BCG 연구조사에 따르면 인종 및 민족성이 다양한 배경의 미국 직원 중 33%가 승진에 관해 다양성의 큰 장벽을 경험하고 있다. 최고 리더십 포지션에서 가장 큰 비중을 차지하는 그룹인 45세 이상 백인 이성애 남성 중 똑같은 견해를 보인 비율은 19%에 그쳤다.
장애물 세부 분석
경영컨설팅 부문은 경쟁이 심한 다른 산업이 직면한 것과 똑같은 다양성 문제에 직면해 있다. 업계가 성장함에 따라 채용을 통해 다양성을 개선하려는 여러 공동의 노력이 있었지만, 우리의 인터뷰에 따르면 소수민족의 파트너 수가 직원 수에 비례해 성장하지 않았다는 것이 공통된 의견이다. 첫 번째 승진이 한 개인이 조직에서 성장할 수 있는 스킬을 갖추고 있느냐를 보여주는 신호로서 특히 중요함을 고려해, 우리는 인종 및 민족적으로 다양한 출신의 컨설턴트들의 초기 발전과정을 방해한 문제점들을 찾아내는 데 주력했다. (‘컨설팅업계 상세 분석’ 참조)
컨설팅업계 상세 분석
경영컨설턴트들은 보통 기업을 분석해 성과를 제한하는 이슈들을 신속히 진단하는 것에 익숙하다. 이번에는, BCG가 소수민족의 /대학 및 경영대학원 졸업생들의 민간 및 공공 부문에서의 성공을 지원하는 MLT(Management Leadership for Tomorrow)와 함께 상황을 뒤집어 컨설턴트들을 진단했다. 인종 및 민족 다양성을 지닌 컨설턴트들의 승진경로를 가로막는 요인들을 이해하기 위해 컨설팅 업계 상위 10대 기업을 표본으로 조사를 했다.
BCG는 10개 기업의 전·현직 컨설턴트, 관리자, 파트너를 대상으로 25건의 인터뷰를 했으며, MLT는 이 기업들의 전·현직 직원인 동문 50여 명에 대한 설문조사를 진행했다. 인터뷰와 설문조사는 이 컨섵턴트들이 직면했던 문제의 유형, 받은 지원의 수준, 문제의 해결에 있어 해당 지원의 효과를 살펴봤다.
인터뷰와 설문조사를 통해 수집한 데이터를 이용해 관찰 가능한 문제들의 종합목록을 작성하고 그 근본 원인을 판단했다. 이 결과물을 최신 학계 연구자료와 비교·분석하고 이 문제와 근본 원인을 더 잘 이해하기 위해 다양성 부문 최고의 전문가들과 협력했다.
그 후 몇 가지 가설을 시험해 어떤 근본 원인이 컨설팅 업계에서 소수민족의 컨설턴트들의 승진율이 해당 그룹이 아닌 컨설턴트들에 비해 상대적으로 낮은 이유를 설명해 줄 수 있는지 분석했다. 마지막으로, 효과적으로 근본 원인을 해결하기 위해 증거에 기반한 대책들을 도출해냈다.
승진을 제한하는 8가지 문제점
분명히 물어야 할 질문은 승진 격차가 채용 당시 개인들의 스킬과 전문성의 차이로 설명될 수 있는가이다. 이를 해결하기 위해 우리는 2019년 미국 상위 20대 MBA 프로그램을 졸업한 학생들에 대해 핵심지표를 살펴봤다. 우리는 이들의 자격요건을 2015년, 2016년, 2017년 MBA 학위를 취득하고 MLT의 과소대표 그룹 전문성 개발(Professional Development) 프로그램에 참여한 후 상위 컨설팅 회사에 입사한 경영대학원 졸업생들의 자격요건과 비교했다. 이 두 그룹은 우리 분석의 대용물로 활용됐다. 전자 그룹은 최상위 컨설팅 회사의 전형적인 엔트리 레벨(entry level) 컨설턴트를 반영하고, 후자 그룹은 과소대표 인종 및 민족 그룹의 신규채용 컨설턴트를 대표한다.
그 결과는? 이 두 그룹의 프로필은 유사했다. 채용 시, 다양한 인종 및 민족 배경의 컨설턴트는 신규채용 컨설턴트들의 대부분을 구성하는 상위 20대 MBA 프로그램 졸업자들과 학업 수준이 거의 동일했고 업무 경험 역시 비슷했다. (보기 2 참조)
이렇듯 출발점이 동일하다면, 소수민족의 컨설턴트들은 왜 승진에서 뒤처지는가? 관리자들과의 인터뷰를 통해 우리는 모든 컨설턴트들이 다음 8가지 해결과제 중 하나 이상을 충족하지 못할 경우 승진경로에서 미끄러질 수 있음을 확인했다.
- 분석력 혹은 문제 해결 기술 입증
- 지시를 기다리지 않고 독립적으로 업무 추진
- 케이스 팀 환경에서 본인 의견을 분명히 밝힘
- 실행 가능한 피드백 요청
- 적시에 피드백을 완전히 해결
- 너무 늦을 때까지 기다리지 않고 도움 요청
- 승진을 위해 지지자, 후원자의 지원 확보
- 인재양성에 기꺼이 투자하고자 하는 멘토 확보
이 도전과제들의 역학구조를 이해하기 위해, 우리는 근본 원인 분석을 통해 8가지 관찰 가능한 도전과제를 야기시키는 5가지 근본 원인을 찾아냈다. (보기 3 참조)
- 소속감 부족
- 전문적 환경 탐색의 어려움
- 발전 가능성을 위한 성장 마인드 부족
- 기준미달의 컨설팅 스킬세트
- 컨설팅 툴에 대한 습득 미흡
영향이 큰 2가지 원인
이 5가지 중 일부 혹은 전체가 인종 및 민족적으로 다양한 출신의 컨설턴트들의 성공에 불균형적으로 큰 영향을 미치는지 파악하기 위해 학술 연구조사와 MLT 설문조사 데이터를 분석해 이 요인들이 모든 컨설턴트들에게 어떻게 영향을 미치는지 살펴봤다.
이 분석에 따르면 스킬수준과 툴 습득 정도가 승진에 영향을 미치는 정도에는 소수민족의 컨설턴트들과 소수민족이 아닌 컨설턴트들 사이에 거의 차이가 없는 것으로 보인다. 이 그룹들에서 성장하고자 하는 마인드가 승진에 영향을 미쳤는가에 대해서는 이 분석을 통해 확실한 결론이 도출되지 않았다. 하지만 나머지 두 가지 근본 원인인 소속감 부족과 전문적 환경 탐색의 어려움에 대해서는 그룹 간에 차이가 존재했다.
약한 소속감의 문제를 생각해 보자. 확실한 학술 연구조사에 따르면 개인으로서 사회적으로 연계되고, 지지받고, 인정받고 있다는 느낌은 우수한 성과 창출에 매우 중요하다. 하지만, 소수민족 그룹의 설문조사 응답자 중 45%가 본인의 회사에서 느끼는 소속감이 약하다고 답했고, 이는 다른 전문, 학술 연구의 분석과도 일치하는 결과이다. 이런 느낌은 개인이 조직에 기여하는 가치 및 다음 단계로 나아갈 수 있는 능력에 대한 자신감을 약화할 수 있다.
이 연구조사는 또한 약한 소속감이 컨설팅 회사처럼 매우 도전적이고 까다로운 환경에서의 성공에 더 큰 장애물임을 보여준다. 스탠퍼드 대학(Stanford University) 교수인 그레그 월튼(Greg Walton)과 제프리 코헨(Geoffrey Cohen)의 연구조사는 이 장애 요인에 특히 주목해, 대학에서의 사례를 분석했다.
약한 소속감은 도전적이고 까다로운 환경에서의 성공에 장애물이다.
특히, 연구에 따르면 흑인 학생들은 어려움과 역경을 그 환경에 속하지 못했다는 신호로 해석하는 경향이 있었다. 결과적으로, 어려움이 커지면 소속감은 감소했다. 하지만, 백인 학생들의 반응은 달랐다. 그들의 소속감은 일상의 어려움에 영향받지 않았다. 중요한 것은, 이 연구 결과가 잘 설계된 프로그램이 흑인 학생들이 소속감을 유지하고, 학업 성과의 향상과 대학 커뮤니티에서의 관계 형성 능력을 증진하는 데 도움이 될 수 있음을 보여줬다는 점이다.
이와 유사하게, 인종 및 민족 다양성 배경의 컨설턴트들은 회사가 조성한 전문적인 환경을 탐색하는 것을 훨씬 더 힘들어한다. 우리는 연구를 통해 이 근본 원인에 기여하는 두 가지 요인을 찾아냈다.
- 첫째, 수많은 연구조사에 따르면 소수민족의 직원들은 전문적인 성장을 지원하는 네트워크를 형성하는 것이 더 어려운 것으로 나타났다.
- 둘째, 이들은 다른 그룹의 동료들보다 1세대 대학졸업생일 가능성이 더 크다. 결과적으로, 그들은 경력을 발전시키는 데 도움이 되는 관계를 수립하는 방법, 승진하는 방법 등 경력궤적에 영향을 미치는 무언의 불문율에 덜 노출돼 있다.
1세대 졸업생들의 격차는 많은 컨설팅 회사들이 채용하는 상위권 대학 졸업생들에게서 발견된다. 예를 들어, 2019년 소수민족 출신 하버드 학생의 27%는 가족 중에서 처음으로 대학에 간 경우였으며 그 비율은 다른 그룹 학생들의 경우 13%였다.
컨설팅을 포함해 많은 산업에서, 조직을 능수능란하게 탐색하는 것은 굉장한 장점이다. 이는 더 높은 수준의 피드백, 더 나은 업무 할당, 더 효과적인 관리자에의 접근, 대학원 지원 등 더 전문적인 기회에 대한 더 큰 지원으로 이어질 수 있다.
현재, 컨설팅 업계는 과소대표되는 인종 및 민족 그룹의 직원들이 보이는 저조한 승진 및 유지율의 근본 원인을 적극적으로 해결하고 있지는 않은 것으로 보이다. 다양한 배경의 컨설턴트들에게 컨설팅 생태계 전반(MLT 및 유사조직, 학술 프로그램, 기업 등)에 이미 자리 잡은 지원 매커니즘에 관해 물었을 때, 응답자들은 컨설팅 스킬 개발 및 툴 습득(근본적으로 어려운 스킬)에 대한 도움이 가장 활용 가능하다고 답했다. 구체적으로 마이크로소프트 엑셀, 기본 모델링, 슬라이드 작성에 대한 교육 프로그램이 생태계 전반에서 제공되고 있다. 하지만, 기업들은 소속감을 형성하는 문화를 조성하거나 컨설턴트들이 전문적인 환경을 탐색하는 법을 배우는 것을 돕는 데에는 그만한 노력이나 자원을 투자하지 않는다. 설문 대상 컨설턴트들은 소속감을 키우거나 기업을 탐색하는 지침으로 MLT와 그들 회사의 친목 그룹의 네트워크에 주로 의존한다고 답했다.
승진 및 유지율 상승을 위한 대책
컨설팅 회사 및 이와 비슷한 다양성 문제를 가진 산업의 기업들은 소수민족 직원들의 승진과 발전을 지원하기 위해 종합적인 접근법을 취해야 한다. 이런 노력은 채용을 개선하고 새로운 스킬과 전문성 개발을 지원하는 것보다 더 많은 것을 의미한다.
시곗바늘을 움직이기 위해, 기업들은 모든 직원의 발전을 제한하는 근본 원인을 목표로 하고, 직원들의 구체적 배경과 출발점에 맞게 원조 및 지원을 맞춤 적용해야 한다. 동시에, 기업들은 인종 및 민족성 다양성 배경의 직원들을 특히 방해하는 두 가지 근본 원인에 각별한 주의를 기울일 필요가 있다.
다음의 5가지 대책을 권고한다.
직원 소속감 개선
소속이라는 것은 사람마다 의미하는 바가 다르므로 복잡한 주제이기는 하지만 소속감을 개선하고 장려하는 입증된 접근법이 있다. 소수민족 직원들이 탄탄한 지원네트워크를 수립하고 일상의 어려움을 누구나 겪는 극복 가능한 것으로 생각할 수 있도록 돕는 것 등이 포함된다. 포용적인 근무환경, 즉 직원들이 개인으로서 가치 있고, 존중받으며, 편견 및 선입견에서 자유롭다고 느끼는 환경을 조성하는 것 또한 소속감을 키우는 데 중요하다. 조직 내에서 소속감을 강화하는 중요한 제도적 수단 중 하나는 백인 관리자들을 위한 근접 훈련이다. 이 접근법은 인종 및 민족성이 다양한 배경의 직원들이 같은 학교에 다녔고 이전에 같은 조직에서 근무했다 할지라도 조직을 어떻게 다르게 경험하는지에 대한 현실을 관리자들이 깨달을 수 있도록 해준다.
직원들의 전문적 환경 탐색 지원
학계 연구 및 BCG 자체 연구 결과에 따르면, 인종 및 민족 다양성 배경의 직원 결과물을 개선하기 위해서는 네트워킹 능력을 향상하고 전문적 환경을 편하게 탐색할 수 있도록 도와주는 프로그램이 필요하다. 결과물 개선을 위해서는 또한 평등을 장려하는 구조 및 프로세스가 요구된다. 예를 들어, 채용프로세스가 네트워킹에 많이 의존하는 기업은 소수민족 직원들이 백인 동료들과 동등한 빈도로 주요 고객팀(보통 최고실적 관리자들이 이끄는 팀)에 배치되도록 하는 체계적인 접근법을 개발해야 한다. 기업들은 또한 소수민족을 위한 스폰서십과 멘토링 프로그램을 공식화하는 것 이상을 실천해야 한다. 보통 중요 전환기의 고위 임원을 위해 준비되는 일종의 전문적이고 안심할 수 있는 코칭을 제공해야 한다. 이런 코칭은 입사 1년 차(고성과자의 내러티브가 형성되는 시기)와 승진 대상 시기 1년 전(승진 및 의사결정 프로세스의 요건을 확실히 하기 위해) 실시돼야 한다.
결과물 개선을 위해서 네트워킹 능력을 향상하는 프로그램과 평등성을 장려하는 구조 및 프로세스가 필요하다.
성장 마인드 주입
엔트리 레벨 교육 프로그램을 시행하면서, 기업들은 피드백을 주고받는 프로세스와 베스트 프랙티스를 강조해야 한다. 또한 관리자들에게 어떤 방식으로 건설적인 피드백을 제공해 강점 분야를 강조하고, 개선이 필요한 영역을 공통적이고 관리 가능한 문제로 설명하며, 이 개선영역을 해결하기 위한 전술적 대책을 소개할 것인지 코칭해야 한다. 그뿐만 아니라, 기업들은 팀 내의 인재를 개발하는데 뛰어난 관리자들에 주목해 이들에게 적절한 보상을 하고, 이 분야에 덜 능숙한 관리자들을 훈련하고 개선을 도와야 한다.
직원 스킬 향상 지원
회사는 관리자들이 우수한 실적이 어떤 것이지 명확히 모델링하고 있는지 확인해야 한다. 또한, 엔트리 레벨 교육 프로그램에는 업무를 어떻게 체계화하고, 고객들과 어떻게 협력하며, 어떻게 효과적으로 소통할 것인지에 대한 지침이 포함되어야 한다.
신규직원 툴 습득 지원
회사는 직원들이 마이크로소프트 엑셀, 데이터 분석 및 시각화 툴과 같은 핵심 툴 사용에 능숙하도록 지원해야 한다. 이런 지원에는 직원들이 편리한 때에 교육 프로그램에 접속할 수 있도록 주문형 온라인 학습 모듈을 개발하는 것 등도 포함된다.
이 조치들과 더불어, 기업들은 이 이슈들을 해결하기 위한 충분한 내부역량을 갖추어야 한다. 다양성 문제의 근본 원인을 해결하고 결과물을 정확히 측정하기 위한 전략을 수립할 수 있는 적합한 리더십과 인재를 확보해야 한다. 인사부서는 자원, 전문성, 실행역량을 제공하는 방식으로 라인 관리자들을 지원해야 하며 진행 상황에 대한 책임을 지도록 해야 한다. 라인 관리자들에게 업무시간 일부만을 이용해 어떻게 전략을 실행하고 결과물을 측정할 것인지 구상하라고 요구하는 것은 현실적이지 않다.
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컨설팅 업계에 대한 우리의 연구조사는 고위관리직에서의 다양성을 확보하는 것이 어려운, 경쟁이 치열한 다양한 산업들에 시사하는 바가 크다. 물론 채용은 여전히 다양성과 포용성의 증진을 위한 중요한 방식이기는 하지만, 다양한 배경의 유능한 직원들로 파이프라인을 채우는 것만으로는 문제를 해결할 수 없을 것이다.
기업들은 왜 그들이 과소대표되는 인종 및 민족 그룹의 우수한 직원들을 유지하고 승진시키지 못하는지 그 원인에 집중해야 한다. 확실히, 교육기관과 MLT 제공 프로그램과 같은 외부 프로그램은 다양한 배경의 개인들이 까다롭고 치열한 전문적인 환경에 최대한 대비하는 데 도움이 된다. 하지만 기업들이 이 개인들의 성공을 방해하는 요소를 이해하기 위해 적극적으로 노력하지 않는다면 다양하고 포용적인 직장을 만들기 위한 노력은 결국 턱없이 부족한 결과를 초래하게 될 것이다.
