고객서비스 담당 리더에게는 “위기를 절대로 낭비하지 마십시오”라는 격언이 그 어느 때보다도 와 닿아야 한다. 코로나19 사태는 소비자, 직원 및 기업의 상황과 행동에 급격한 변화를 가져왔다. 상황의 시급성과 심각성으로 인해 리더들은 대부분의 고객서비스 인력이 재택근무를 할 때 발생하는 실행상의 제약, 기술 및 보안 제약과 같은 상당한 운영문제를 극복하는 방안을 모색해야 했다. 효과적인 위기관리로 고객센터 운영을 안정화한 리더들은 필수적인 첫 단계를 완료한 것이다. 이제 그들은 위기가 촉발한 긍정적인 변화의 힘을 활용하는 방안을 고심해야 한다.
리더들은 장기적 관점으로 초점을 옮겨가면서 코로나19의 세계적 대유행으로 인해 고객이 서비스에 접근하는 방식과 조직이 서비스를 제공하는 방식에 근본적인 변화가 있음을 인식해야 한다. 이러한 변화 중 많은 부분이 새로운 아이디어를 반영하지 않은 채로 봉쇄조치로 인한 물리적 제약에 의해 가속화되었다. 기업은 이러한 추세를 바탕으로 회복력을 향상시키고 위기 이후의 새로운 현실에서 우위를 실현할 수 있는 기회가 있다.
긍정적 변화를 위한 촉매
고객 관점에서는 매장과 지점이 문을 닫음에 따라 원격 서비스 채널 이용에 커다란 변화가 일어났다. 미국에서 은행고객의 고객센터 문의전화가 14% 증가했다. 그리고 이러한 고객의 웹 및 앱 셀프서비스 이용이 20% 증가했다. 실제로 코로나19 위기가 시작된 후 미국 소비자의 22%가 은행의 온라인 셀프서비스를 처음으로 이용했으며 80%는 긍정적인 경험을 했다(도표 1 참조). 기업들은 적어도 과거 10년 동안 디지털 셀프서비스를 이용하도록 고객들을 설득해 왔지만 완전한 성공을 거두지는 못했었다. 지금은 전례 없는 속도로 고객들이 수용하고 있다.
과거에는 수개월 또는 수년이 걸렸을 사안에 대해 기업들이 내부적으로 빠르게 의사결정을 내리고 있다. 리더들이 공통의 야심찬 목표를 달성하기 위해 협력하고 있기 때문에 다기능(cross-functional) 위기 대응팀은 단호한 결정들을 내릴 수 있었다. 예를 들어, 한 회사는 10일 만에 650석의 가상 고객센터를 구축하고, 인원을 배치했으며 운영을 전면 개시했다. 이처럼 실행이 까다로운 환경에서도 인도의 한 대형 프로세스 아웃소싱 회사는 현재 60% ~ 90%의 인력이 자택에서 로그인하여 운영되고 있다. 이러한 급격한 변화는 확장가능한 클라우드 인프라와 혁신적인 리더십이 가져올 유연/원격근무 가능성에 비하면 빙산의 일각에 불과할지도 모른다.
많은 경우 기업은 이러한 추세를 기반으로보다 신속하고 안정적이며 효과적인 운영방식을 개발할 수 있다. 그러나 단순히 위기관리 모드를 계속 적용하며 예상치 못했던 개별 문제들에 대응하는 것만으로는 충분하지 않다. 고객서비스 담당 리더는 새로운 현실의 도전과제를 헤쳐나가고 회복기에 경쟁우위를 확보하기 위해, 근본적으로 더 탄력적이고 역동적인 운영방식을 계획하고 구축해야 한다.
고객서비스 운영 및 고객센터가 미래에 대비할 수 있도록 리더는 3가지 과제에 집중할 시간과 자원을 확보해야 한다. 3가지 과제란 구조적 회복력 확보, 보다 신속하고 유연한 운영 모델로의 전환, 회복기에 선두에 서기 위한 준비이다.
구조적 회복력 확보
기존의 비즈니스 연속성 계획은 코로나19위기 대응을 하는 과정에서 한계 수준까지 테스트되고 있으며 백업 운영이 봉쇄조치 하에서 제대로 작동하지 못하는 경우가 많았다. 불확실성이 지속되는 상황에서 리더는 공급 제약과 예측하기 힘든 수요변화에 역량을 역동적으로 활용하여 대응할 수 있어야 한다.
이에 대한 해결책은 구조적 회복력을 새로운 업무방식의 지속적인 특성으로 자리잡게 하는 것이다. 이를 위해서 기업은 수요의 예측가능성과 해결의 복잡성이라는 두 가지 측면에서 잠재적 고객서비스 요구의 성격을 이해해야 한다(도표 2 참조).
- 수요의 예측가능성은 요구역량을 결정한다.
- 해결의 복잡성에 따라 필요한 기량 수준과 자동화 가능성이 결정된다.
예측 가능하고 해결복잡성이 낮은 요구에 대응하기 위해서는 디지털 셀프서비스를 통해 자동화하라. 기업은 디지털 셀프서비스 채널로의 지속 가능한 전환을 촉진할 수 있는 기회를 포착해야 한다. 청구서 지불, 제품기능 설명 또는 계좌잔액 확인 등 거래성격의 대규모 요청에 대한 셀프서비스가 증가한다면, 더 복잡하고 민감한 요청을 해결하기 위한 인력 확보가 용이해 진다.
디지털 서비스를 장려하기 위해 많은 회사에서 타겟 마케팅을 수행 중이다(예: 이메일, 문자, 고객센터 통화대기 중 녹음된 메시지를 통해 수행). 봉쇄조치 완화에 따라 기업은 지속적인 마케팅을 추진하고 셀프서비스의 속도, 사용편의성 및 보안상 이점을 홍보해야 한다. 직원들의 부담을 덜고 우선순위가 높은 사안이 먼저 처리되도록 고객이 도울 수 있는 방법을 강조하며 세심하게 의사소통을 할 때 고객들이 가장 효과적으로 귀를 기울인다.
이는 또한 회사 전체가 보다 대담하게 “디지털 우선” 사고방식을 받아들여 온라인 전용 제품 및 서비스를 구축할 수 있는 기회이기도 하다. 디지털 전용 보험상품, 전화 요금제 및 은행 계좌는 이전에도 존재해 왔다. 지금이야말로 틈새 고객을 뛰어넘어 일반대중 고객을 대상으로 제안할 수 있는 기회이다.
예측 가능하지만 해결이 복잡한 요구를 충족하기 위해서는 팀이 인간 공학(bionic) 역량을 강화하도록 하라. 디지털 셀프서비스를 통해 고객요청이 처리되지 못하는 경우에는 해당 고객이 재정적 또는 감정적 문제를 겪는 경우일 가능성이 높다. 이를 효과적으로 처리하려면 고객서비스 담당자에게 어느 정도의 민감성과 공감능력이 필요하다. 회사는 여러 IT 시스템과 씨름하고 정보를 검색하는 데 소요되는 시간을 최소화함으로써 이러한 까다로운 고객 응대에 더 주의를 기울일 수 있다. BCG 연구에 따르면, 통화 시간의 45%는 침묵으로 채워진다. 즉, 상담사가 정보를 검색하는 동안 고객이 기다리거나, 다른 부서로 전화연결을 기다리며 시간이 소모된다. 이는 시스템과 프로세스 때문에 고객센터 상담사가 고품질 서비스를 제공하지 못하고 있음을 시사한다.
상담사의 업무복잡성을 줄이기 위해 기업은 인간의 지원과 디지털 지원을 매끄럽게 통합하는 인간 공학 도구를 활용할 수 있다. 이러한 도구는 자연어 처리를 이용하여 고객의 의도를 이해하고 올바른 솔루션을 제시한다. 다음의 측면에서 이들 도구가 도움이 될 수 있다.
- 지식: 상황에 따른 관련 답변 제공
- 프로세스: 다수 시스템으로의 데이터 입력 등 반복적 작업의 자동화
- 품질 및 성능: 실시간 안내 및 코칭
예를 들어, 기업들은 인공지능 기반의 도구를 구현함으로써 고객이 처음 연락했을 때 해결 비율이 5 ~ 7% 포인트, 처리 시간은 20% ~ 30%, 신규인력 교육 시간은 25% ~ 40% 개선되었다고 답했다. 이러한 개선은 고객만족도 향상에 기여할 뿐만 아니라 직원들이 예측하기 어려운 수요에 보다 민첩하게 대응할 수 있게 한다.
인간 공학적 운영은 일선직원들에게만 적용되는 것이 아니다. 미들 오피스 및 백 오피스 기능 자동화에 많은 투자를 했던 기업들은 프로세스를 실행하기 위한 팀 간 상호의존성이 줄어들기 때문에 봉쇄조치 상황에 대처하는 데 유리했다.
전체 고객지원 프로세스의 디지털화는 효율성을 높이며, 그보다 더 중요한 효과는 회복력에 기여한다는 점이다. 예를 들어 미들오피스와 백오피스 자동화에 투자했던 글로벌 은행이 봉쇄조치 기간 동안 경쟁은행 대비 안정적인 사업운영을 할 수 있었다. 해당 은행의 리더들은 필요 자원을 찾기 위해 고군분투하는 대신 장기적인 방향설정에 집중할 수 있었다.
예측하기 어렵고 복잡성은 낮은 요구의 경우에는, 새로운 인력 모델에 맞게 인적자원을 조정하라. 변동성에 대응하기 위한 중요 조건은 유연하게 자원을 배분하는 능력을 갖추는 것이다. 대부분의 경우 이는 일주일에 5일씩 8시간 교대근무를 위해 콜센터 직원들이 크고 붐비는 “인력 공장(human factory)”으로 출근해야 하는 전통적인 고객센터 모델에서 어느 정도 벗어나는 것에 달려 있다. 앞으로는 관련 직원들이 콜센터 뿐 아니라 지역 사무소, 지사, 사택 등 다양한 장소에서 유연하게 근무하게 될 것이다.
가상 고객센터 모델은 새로운 것이 아니며 대부분의 조직에서 코로나19 위기 동안 단기적으로 표준이 되었다. 업무운영을 유지해야 하기 때문에 많은 기업들은 정보보안, 네트워크 안정성, 직원참여, 성과관리 및 원격 리더 지원과 관련된 문제를 신속하게 해결했다. 이들 기업은 이제 이러한 새로운 업무방식을 보다 지속 가능한 모델로 반영해야 한다.
원격근무에는 많은 잠재적인 이점이 있다. 기업들은 직원 유지율 향상, 보다 유연한 교대근무 및 광범위한 풀에서 인재를 확보할 수 있다는 점을 이점으로 꼽는다. 대규모로 구현할 경우 설비비용도 절감될 수 있다. 북미의 한 항공사에서는 고객센터 직원의 95%가 재택근무를 한다. 팀원들은 15분에서 8시간까지 유연하게 교대근무를 할 수 있다. 감독자는 직원을 원격으로 관리하는 데 필요한 품질 모니터링, 코칭 및 커뮤니케이션 도구를 모두 갖추고 있다. 또한, 전직원이 고객센터에서 자동차로 90분 거리에 거주하고 있으며 한 달에 한 번 교육과 동기 부여를 위해 고객센터로 출근한다.
그러나 원격근무 모델로의 전환은 물리적인 고객센터의 종말을 의미하지는 않는다. 원격근무자, 특히 파트타임이나 유연근무제로 일하는 직원들은 보다 복잡한 고객요청을 처리하기에 충분한 경험을 축적하지 못할 수 있으며, 원격근무 모델의 인프라, 보안 및 관리 문제 때문에 모든 프로세스와 팀에 적합한 모델이라고는 할 수 없다. 원격근무는 숙련된 고객서비스 담당자에게는 적합할 수 있지만 신입사원은 현장 교육 및 코칭을 통해 역량을 개발할 수 있다.
예측하기 어렵고 복잡한 고객요구는 상황발생에 따라 역동적으로 대처하라. 소규모 사업체를 위한 부채 리파이낸싱과 같이 전문지식이 필요한 예측하기 어려운 문제들이야 말로 대비하기가 가장 어렵다. 이러한 문제는 유연근무제에 따라 파트타임으로 일하거나 임시근무하는 직원들이 효과적으로 처리할 수 없다. 이들 인력은 일반적으로 필요한 교육을 받지 못했거나 경험이 없기 때문이다.
코로나19 관련 수요 급증에 대처하기 위해 많은 의료기관이 성공적으로 구축한 접근방식을 살펴보면, 유연근무를 하는 현장 팀이 실시간으로 고객과 상호작용을 하면서 중증도를 분류하고 우선순위를 정한다. 한편, 가장 복잡한 건들을 오프라인으로 처리하는 숙련된 인력들로 구성된 팀이 일선의 현장 팀을 지원한다. 디지털 셀프서비스 이용이 증가함에 따라 일선직원들이 오프라인으로 동료에게 의존해야 할 필요 없이 보다 복잡한 작업을 처리할 수 있도록 교육할 수 있다.
기술, 인력확보, 리더십 및 서비스수준 관리의 여러 측면들이 서비스 수용능력 증감에 따라 빠르게 지원을 제공할 수 있도록 설계될 수 있다. 예를 들어, 한 아태지역의 항공사는 악천후 등 운항에 영향을 미치는 사태가 발생할 경우 자원을 재분배하는 절차를 마련했다. 이를 통해 항공사는 충성고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있다. 또한, 동적 AI 모델을 활용하는 인간 공학 툴을 사용하는 경우 빠른 의사결정을 내릴 수 있다. 한 북유럽 항공사는 동적 AI 기반 툴을 도입하여 승무원, 조종사 및 승객의 일정을 조정한다. 이러한 모델들은 예측할 수 없는 수요 변화 대응에 도움이 될 수 있다.
보다 신속하고 유연한 운영 모델로의 전환
기업은 고객서비스를 제공할 때 가능한 모든 수요를 처리하기 위해 효과적으로 구성된 운영 모델이 필요하다. 불확실성을 처리하는 데 필요한 유연성과 복잡성을 처리하는 데 필요한 경험 사이의 균형을 유지하기 위해 다양한 방안을 신중하게 선택하고 결합해야 한다(도표 3 참조).
성공적인 팀을 구성하기 위해 기업들은 다음을 고려해야 한다.
- 분산된 팀을 이끌고 동기를 부여하기 위하여 리더십 스타일 강화
- 미래수요 충족을 위하여 자원이 효과적으로 배치되게 하는 동적 인력 관리
- 각 그룹의 책임과 기대에 부합하는 혜택 및 인센티브
- 고객문의를 여러 장소로 배분하는 가상화된 인프라
- 대면응대에 의존하지 않는 학습관리, 코칭, 품질관리 툴 등 분산업무를 지원하는 업그레이드된 툴
- 서비스 목표달성을 위해 지속적 모델 조정이 가능하게 하는 분석과 인사이트
- 개선을 위한 추가 기회를 식별하고 실행하도록 팀에 권한 부여
회복기에 선두에 서기 위한 준비
새로운 현실이 정착함에 따라 기업들은 매출과 고객관계를 다시 회복시켜 위기이전의 성과를 내야 한다는 절박함을 느끼게 될 것이다. 물리적인 지사나 매장이 완전히 재가동을 시작하기까지는 상당한 시간이 소요될 것이며, 이로 인해 고객센터에서 사람이 지원을 제공하며 회복을 촉진하는 지원채널의 역할을 할 수 있다. 회복의 시기와 속도 또는 후속 봉쇄조치가 실행되어 회복이 지연될 지는 알 수 없다. 그럼에도 불구하고 고객서비스 담당 리더가 현재 추진할 수 있는 조치들이 있다.
전자상거래의 성장 지원. 자택에 머무르는 소비자들에게 디지털은 필수품과 서비스를 구매하는 기본 방법이 되었다. 그러나 해당 기술 이용에 도움이 필요한 최초 사용자가 많다. 이러한 디지털 여정을 사람이 지원해준다면 성공률이 더 높아진다. 예를 들어 한 소매업체에 따르면 사전 웹 채팅과 정확한 타겟팅을 함께 수행하는 경우, 장바구니 전환율이 3배 증가한 것으로 나타났다.
고객이 거래를 완료하도록 안내할 수 있으려면 담당자는 적절한 툴(예: 공동 브라우징)을 갖추고 교육을 받아야 한다. 시간이 지남에 따라 이러한 활동은 소비자 습관과 선호도를 영구적으로 변화시킨다. 한 유럽 명품 브랜드에서는 웹 판매를 확대하기 위한 라이브 채팅 및 공동 브라우징 기능을 시작한 후 전자상거래 거래규모가 400% 이상 증가했다.
서비스를 매출로 연계하는 역량 구축. 통신 등 서비스 부문에서 고객서비스 팀은 이미 판매채널의 역할을 수행하여 고객서비스 응대시 타겟 고객을 대상으로 한 업그레이드 및 신제품을 제시한다. 봉쇄조치 후의 상황에서 이러한 (수천 또는 수백만 건의) 상호작용은 소중한 영업 기회가 될 수 있다.
맞춤화는 성공의 열쇠이다. 가장 숙련된 기업들은 대상을 분명히 정해서 제안을 하며 고객의 특정제품 구매가능성에 따라 고객을 담당자에게 안내한다. 예를 들어, 한 유럽 통신회사는 맞춤형 제안을 하고 고객이 최초 연락한 사유에 기반하여 훈련된 “서비스 매출 연계(service to sales)” 팀으로 동적으로 안내함으로써 고객서비스 센터를 통해 매출을 3배 증대했다.
어조의 개선. 생활이 정상으로 돌아오기 시작하면 브랜드는 진실성, 투명성 및 공감능력을 보여줌으로써 고객을 되찾아야 한다. 정해진 각본대로만 수행하는 고객서비스 응대는 해당 기업을 무성의하게 보이게 할 위험이 있으며 심지어 기업평판이 손상될 수도 있다.
고객서비스를 개인 마케팅 채널로 생각하는 것이 도움이 될 수 있다. 고객에게 올바른 인상을 주기 위해서는 정책, 인센티브, 리더십 스타일, 채용, 교육 및 코칭 프로그램이 어조에 영향을 미치는 방식을 평가하고 수정하는 것이 중요하다. 예를 들어, 한 유럽 에너지 유틸리티 기업은 고객을 도움이 필요한 가족인 것처럼 대하도록 담당자들을 교육시킨 후 순추천지수(net promoter score)가 개선되었다.
지난 몇 개월 동안은 코로나19의 세계적 확산으로 인한 혼란을 관리해야 했기 때문에 고객서비스 리더에게는 어려운 시기였다. 그들은 업무시간을 늘리면서 창의적이고 헌신적으로 운영에 대한 압박에 대응했다. 앞으로 이들 리더의 역할이 그 어느 때보다 중요해질 것이다. 성공하기 위해서는 불확실성에 익숙해지고 복잡한 고객 요구사항에 능숙하게 대응할 수 있어야 하며, 무엇보다 중요한 것은 각자의 어려움에 직면하고 있는 동료 및 고객에게 공감하는 것이다.
이제는 장기적으로 내다보고 계획을 세우기 시작해야 할 때이다. 새로운 현실에서 적극적으로 우위를 모색함으로써 고객서비스 리더는 위기가 가장 심각할 때 회사의 생존에 도움이 될 수 있을 뿐만 아니라 코로나19 이후 성공에 기여할 수 있다.
