오늘날 식품 쇼핑 구매 과정은 10년 전과 크게 다르다. 모든 제품은 과거에 비해 더 신선하고, 더 싸고, 더 건강에 좋고, 더 지역 밀착적이며, 더 품질이 좋고, 더 혁신적이고, 더 편리하다. 또한, 온라인 쇼핑, 대형마트, 할인점 등 다양한 채널을 통해 제공되며 점점 더 많은 프라이빗 브랜드 제품이 나타나고 있다. 프라이빗 브랜드에 대한 오래된 선입견은 이렇다. 내셔널 브랜드와 비슷하지만, 그보다 낫지는 않고, 포장이 단순하며, 가격이 저렴하다. 이런 생각은 이제 시대에 뒤떨어졌다. 프라이빗 브랜드는 빠르게 변하고 있다. 프라이빗 브랜드 전략을 신속히 채택하지 않은 식료품 판매 기업은 고객에게 차별화된 요소도, 필요한 가치도 제공하지 못한 채 경쟁에서 낙오할 것이다.
미국의 프라이빗 브랜드 매출은 현재 연간 1,200억 달러 규모로, 전체 시장의 18%에 달한다. 유럽에서는 프라이빗 브랜드가 20년 전보다 훨씬 높은 수준의 시장 도달률을 기록 중이며, 현재 몇몇 카테고리에서는 마켓 리더로 평가된다. 이러한 맥락에서, 많은 실적이 좋은 기존 식료품 판매 기업은 프라이빗 브랜드에 투자하고 있다. 이 같은 움직임은 저가형 매장(discounter)과 같은 새로운 경쟁 업체의 위협이 증가하는 상황에 대한 대응이자, 소비자에게 더 많은 가치를 전달하고, 독특한 제품과 브랜드 자산 강화를 통해 스스로를 차별화하기 위한 노력의 일환이다.
성공적인 프라이빗 브랜드를 개발하려면 장기적인 투자와 새로운 기능이 필요하다. 이는 결코 간단한 과정이 아니다. 일부 기업은 다른 기업보다 이 여정에 더 오래 참여해 왔지만, 식료품 판매 기업은 단 한 곳의 예외도 없이 제품을 개선할 수 있으며, 또한 반드시 개선해야만 빠르게 변화하는 시장에서 승리할 수 있다.
변화하는 산업
현재 식료품 유통의 진화에 기여하는 것은 몇 가지 융합 트렌드다. 소비자 선호도는 특히 18세 이상 미국 쇼핑객의 약 27%를 차지하고 영향력이 계속 커져 나갈 밀레니엄 세대에서 변화하고 있다. 밀레니엄 세대는 더 편리하고 더 혁신적이며 더 건강하며 더 환경적으로 지속 가능한 제품을 요구한다. 더 넓게 보자면, 식료품 소비자는 더 나은 정보를 원하고, 더 까다로운 경향이 있다. 경제 변동성에 대한 그들의 대응은 최저 가격이 아니라 그들이 구매하는 식료품 제품에서 고유한 경험과 지불 의사 수준 이내에서 최대한의 가치를 추구하는 것이다. 가격 대비 성능은 기본 원칙이다. 소비자는 새로운 제품을 사용하는 데 더 개방적이며 편의성과 빠른 접근에 대한 인식이 강하다.
이러한 추세는 회원제 매장, 알디(Aldi) 및 리들(Lidl)과 같은 저가형 매장, 편의점, 전자 상거래 업체, 월마트(Walmart)나 타겟(Target)과 같은 대량 판매 업체 등 기존 식료품 판매 업체에 대한 대안의 성장을 독려했다. 이들의 성장으로 인해 경쟁은 심화됐다. 지난 5년 동안 이 모든 채널은, 기존 식료품 판매 업체의 점유율이 하락함에 따라, 미국 식료품 판매 시장에서 점유율이 상승한 것으로 나타났다. (그림1 참조) 거시적 추세 뒤에 있는 분리된 숫자를 보면 프라이빗 브랜드가 대부분의 변화를 주도했음을 알 수 있다. 미국 시장에서는 프라이빗 브랜드 판매가 연간 30억 달러로 기존 슈퍼마켓 플레이어에서 다른 형식으로 이동했지만, 내셔널 브랜드에 해당하는 변화는 없었다.
미국의 전반적인 할인 매장 혹은 다른 형태 매장의 증가를 살펴보면 상관관계가 분명하다. 기존 슈퍼마켓은 쇠퇴하고 있으며 프라이빗 브랜드에 더 의존하는 채널이 점유율을 얻고 있다.
과거 프라이빗 브랜드는 가격이 싼 내셔널 브랜드 카피본에 지나지 않았다. 하지만 지난 10년 동안 크게 바뀌었다. 오늘날 프라이빗 브랜드는 식료품 업계에서 유행을 선도하고 있다. 신선하고 더 편리하며 지속 가능한 제품에 대한 쇼핑객의 요구를 충족시키는 트렌디하며, 고품질인 동시에, 혁신적이며 독창적인 제품이 점점 증가하고 있다. 또한, 프라이빗 브랜드를 통해 식료품 판매 기업은 내셔널 브랜드에 대한 의존도를 낮추고 내셔널 브랜드 제품의 범위를 좁혀 판매율이 높은 소수의 SKU에 집중할 수 있다. 식료품 판매 기업은 고객이 다른 곳에서는 찾을 수 없는 브랜드를 판매해 고유한 가치를 만들 수 있으며, 일부 내셔널 브랜드 공급 업체와 강력한 파트너십을 구축할 수 있다.
이러한 이유로 거의 모든 지역과 모든 가격대의 소매 기업은 프라이빗 브랜드 기능을 한 단계 끌어 올리기 위해 투자하고 있다. 다음은 전 세계 여러 지역의 시장에서 공개적으로 사용되는 5가지 사례다.
- 월마트(Walmart)는 많은 프라이빗 브랜드의 공급망을 수직으로 통합해 농장에서 진열대까지 전체 프로세스를 제어할 수 있다.
- 알디(Aldi)는 프라이빗 라벨 판매(전체 매출의 약 90%)와 매우 효율적인 매장 운영을 통해 비용을 절감하고 충성도 높은 고객을 확보했다. 지속적인 미국 확장으로 2022년까지 미국에서 세 번째로 큰 식료품 판매 기업으로 자리매김할 것이다.
- 리들(Lidl)은 내셔널 브랜드와 경쟁할 수 있는 역동적이고 현대적인 제품으로 다양한 프라이빗 브랜드 제품 라인업을 구축했다. 리들은 프라이빗 라벨 제품에 보통(good), 우수(better), 최우수(best), 프리미엄(premium) 등 다양한 등급을 도입한 최초의 소매 업체 중 하나로 고객 요구에 대한 대응을 강조한다.
- 미국 텍사스의 소매 업체 HEB는 혁신적인 프라이빗 라벨 제품의 판매처로, 이제 온라인 판매의 28%가 프라이빗 라벨이다. 이 회사는 2019 Super Bowl 기간 동안 자체 브랜드를 홍보했다.
- 유럽에서 테스코(Tesco)와 까르푸(Carrefour)는 저가형 매장과 보다 효과적으로 경쟁하고 소비자 패키지 제품 (CPG) 회사와의 관계를 재설정하기 위해 프라이빗 브랜드 제품을 공동 공급하는 구매 제휴를 맺었다.
전반적으로 유럽의 식료품점은 미국 식료품점보다 프라이빗 브랜드 판매량의 큰 부분을 차지한다. (그림 2 참조) 유럽과 미국 플레이어 모두 프라이빗 브랜드에 투자하고 있으며 지속적으로 보급률이 증가할 것으로 예상되지만, 미국 프라이빗 브랜드의 브랜드 점유율은 더 높은 비율로 증가해 이들 사이의 간격이 좁아질 것으로 예상된다.
구현 상의 과제
식료품 판매 기업은 강력한 프라이빗 브랜드를 만들려고 할 수도 있지만, 여러 가지 이유로 이 목표를 달성하는 것이 어려울 수 있다. 가장 성공적인 프라이빗 브랜드는 본질적으로 CPG 회사로서 운영된다. 새로운 역할, 의사 결정 권리, 프라이빗 브랜드 지원 인센티브를 포함한 파격적인 투자와 올바른 조직 구조를 포함하는 변혁이다. 브랜드 구축에는 시간과 마케팅 투자가 필요하며, 식료품 판매 기업은 전체 포트폴리오를 제고하고 브랜드 아키텍처가 경쟁에 필요한 광범위한 제품군을 지원할 수 있도록 해야 한다.
새로운 기능 측면에서 보자면, 프라이빗 브랜드를 성공적으로 도입하려면 소비자의 요구와 트렌드를 파악하고 신속하게 대응할 수 있는 제품 개발 프로세스와 적절한 비용으로 적절한 품질의 제품을 제공할 수 있는 공급 업체와 파트너가 필요하다.
때에 따라서는 경제적 문제가 발생할 수 있다. 일부 식료품 판매 기업은 내셔널 브랜드를 지원하기 위해 CPG 자금에 의존하며, 해당 제품의 판매를 줄이면 CPG 자금이 줄어든다. 달리 말하자면, 저가 프라이빗 브랜드의 판매가 증가하면 매출 및 수익이 감소한다.
프라이빗 브랜드 구축을 위한 구조화된 접근 방식
모든 문제를 한 번에 해결하는 편리한 공식은 없다. 올바른 접근 방식은 기업마다 다르다. 그러나 프라이빗 브랜드 개발과 관한 일관된 전략적 목표는 있다. 즉, 식료품 판매 기업이 고유한 판매 구성을 제공하고, 마진을 높이고, 주요 카테고리에서 더 넓은 제품 범위를 제어해 차별화에 도달하는 방법이다.
업계 최고의 플레이어들과 함께 일한 경험을 통해 식료품 판매 기업이 프라이빗 브랜드를 성공시키기 위해서는 3가지 핵심 요소에 중점을 둘 필요가 있다고 BCG는 결론 내렸다.
비전과 전략을 정하고, 이를 지원할 수 있는 올바른 조직 구조를 갖추라. 첫째, 식료품 판매 기업은 프라이빗 브랜드가 전반적인 상품 및 비즈니스 모델에 어떻게 적용되는지 명확하게 정의된 비전과 전략을 수립해야 한다. 전략적 브랜드 결정에는 제공할 브랜드와 티어의 수, 소매 업체의 배너를 브랜드로 사용할지 또는 대신 새로운 브랜드를 만들지 여부, 내셔널 브랜드 제품과 비교해 품질과 가격의 균형을 맞추는 방법 등이 포함된다. 이러한 결정은 제품의 품질과 가치에 대한 고객의 인식에 영향을 미치는 동시에, 제품을 사용해 보려는 의지에 영향을 미치기 때문에 보편적으로 적용할 수 있는 올바른 답변은 없다. 식료품 판매 기업은 또한 시작 지점, 목표 수준, 적절한 골인 지점에 대해 현실적인 야심과 적절한 목표를 설정해야 한다.
또한 식료품 판매 기업은 프라이빗 브랜드를 키우기 위해 올바른 조직을 배치해야 한다. 소매점의 포부, 성숙도, 문화에 따라 각기 다른 모델이 성공을 거뒀다. BCG는 프라이빗 브랜드에 대한 세 가지 잠재적 조직 모델을 구별해냈다.
- 일부 소매 기업은 전담 기업적 카테고리 관리팀이 상품 구색, 가격, 공간, 소싱, 품질을 포함하는 프라이빗 브랜드 제품 및 상품화에 대한 모든 결정을 내리도록 하고, 자체적으로 판매와 마진의 결과에 관해 모든 책임을 지도록 했다.
- 다른 조직에서는 전문가 조직(CoE)이 프라이빗 브랜드 비즈니스를 이끌고 있다. 전문가 조직은 프라이빗 브랜드 제품의 제품 개발, 사양, 소싱, 상품화와 같은 프로세스에서 광범위한 카테고리 관리팀을 지원한다. 관리자는 경제적 책임을 지고 카테고리 수준에서 결정을 내린다.
- 마지막으로, 일부 소매 업체는 하이브리드 구조를 선택한다. 여기서는 상품 판매 책임자 아래의 전문 카테고리 관리자가 프라이빗 브랜드와 내셔널 브랜드를 개별적으로 감독한다. 각 관리자는 프로세스를 실행하고 결정을 내릴 권한이 있지만, 조직의 상위 수준에서 조정된 지원과 보다 전략적인 범주 계획이 내려온다.
혁신, 그리고 신제품 개발 기능을 구축하라. 두 번째로 중요한 우선순위는 강력한 혁신과 제품 개발 기능을 구축하는 것이다. 선도적인 식료품 판매 기업들은 제품을 더 건강하고, 더 신선하며, 더 친환경적이고, 더 지속 가능하며, 더 편리하게 (간편 음료 및 간편 식품 패키지 포함) 만들고 제품 품질과 가격 측면에서 경쟁 업체와 차별화할 수 있도록 상당한 혁신을 도입했다. 그러나 다른 기업들은 소비자 인사이트를 확보하고 데이터를 사용해 충족되지 않은 요구를 찾아내고, 프라이빗 브랜드의 소비자 연관성을 평가하고, 활용하려는 새로운 트렌드를 파악해야 한다.
소매 기업은 종종 매장의 상품 구색 결정을 내릴 때 자체 내셔널 브랜드 혹은 프라이빗 브랜드를 기반으로 한다. 그러나 혁신은 소매 업체의 4가지 벽을 넘어선 시장에 대한 전체적인 관점에서 시작된다. 충성도가 높은 고객을 유치하는 차별화된 프라이빗 브랜드를 만들기 위한 첫 번째 단계는 소매 업체가 고객에게 인식되고 싶어하는, 동시에 고객에게 중요한 카테고리를 식별하는 것이다. 그런 다음, 양적 데이터와 실제 제품에 대한 실제 평가를 수반하는 체계적인 검토 프로세스를 통해 소매 업체는 주요 경쟁 업체의 제품과 비교해 자사의 제품(내셔널 브랜드 및 프라이빗 브랜드 모두)을 평가해 기회를 식별할 수 있다. 이와 유사한 유형의 제품을 나란히 비교하면 제품 품질, 형태, 포장 또는 추가 제품과 같은 영역에서 충족되지 않은 소비자 요구를 파악할 수 있다.
고객은 방정식의 한 측면일 뿐이다. 프라이빗 브랜드 제품이 동일한 고객 요구를 충족하는 내셔널 브랜드 제품과 동일한 선반에 진열되는 상점에서 소매 판매 조직은 프라이빗 브랜드 제품의 판매를 지원할 인센티브가 필요하다. 이는 공급 측면에서 비용과 품질 사이의 적절한 균형을 찾아서, 더욱 낮은 소매 가격에 프라이빗 브랜드 제품을 판매하는 것이 비슷한 내셔널 브랜드 제품을 판매하는 것과 동일하거나 더 나은 수익에 영향을 미칠 수 있다는 것을 의미한다.
공급망을 강화하라. 성공하기 위해서 소매 기업은 단순한 거래 행위만이 아니라 전략적 공급 파트너십이 필요하다. 오늘날에는 개별 품목에 대한 입찰을 요청하고, 최저 비용의 공급 업체와 계약을 체결하는 것만으로는 충분하지 않다. 대신 소매 기업은 공급 업체의 기능을 전체적으로 검토하고 성장할 올바른 주요 파트너(카테고리별로 CPG와 유사한 통찰력을 제공하고 혁신에 투자하며, 적절한 비용으로 고품질의 제품을 안정적으로 제공할 수 있는 조직)를 식별해야 한다. 그래야만 경쟁력 있는 가격을 책정하고 소비자에게 가치를 제공할 수 있다.
소매 업체가 시장에서 적합한 제조 및 혁신 기능을 찾을 수 없는 경우, 장기적인 관점을 채택하고 이러한 기능을 내부적으로 구축하는 데 필요한 투자를 진행해야 한다. 또 다른 옵션은 공급 업체와 공동 투자를 통해 이러한 역량을 함께 개발하는 것이다.
소매 기업과 공급 업체는 정보를 공유하고, 비용 절감을 위한 효율성을 공동으로 추구하며, 판매를 극대화하고 함께 성장하기 위한 상품화 전략을 조정함으로써 상호 유익한 파트너십을 만들 수 있다. 이러한 이유로 성공적인 소매 기업은 종종 전략적 공급 업체와 우선적인 혹은 독점적인 관계를 유지한다.
식료품 판매 산업에 영향을 미치는 변화는 사라지지 않는다. 밀레니얼 세대는 더 큰 구매력을 발휘할 것이며, 저가형 매장, 회원제 매장 등 기존에 없던 형식의 매장은 경쟁력 있는 가격으로 기존 식료품 판매 기업에 계속 압박을 가할 것이며, 고객은 끊임없이 가치를 검색할 것이다.
기존 식료품 판매 기업의 경우, 이러한 문제를 해결하는 기본 방법 중 하나는 프라이빗 브랜드에 투자하는 것이다. 이 제품들은 더이상 값비싼 내셔널 브랜드 열화 복제본이 아니다. 식료품 판매 기업이 보다 혁신적이 되고 산업 트렌드를 설정하기 위해 사용하는 수단이다. 성공적인 프라이빗 브랜드를 보유한 소매 업체는 자체적으로 새로운 제품 개발 기능을 구축하기 위해 체계적으로 투자해왔으며, 계속해서 앞서 나가고 있다. 쉬운 일은 아니지만, 고객 충성도 강화, 운영 개선, 재무 성과 개선 등 성공의 보상은 프라이빗 브랜드에 들이는 노력을 정당화한다.
