1-2주 안에 모든 것이 변할지도 모른다는 것. 이것이 바로 신종 코로나바이러스의 도전과제이다. 코로나19는 기하급수적으로 확산되고 있다. 팬데믹은 천천히 시작되었으나 감염곡선은 급상승하고 있으며 와해현상이 그 뒤를 따르고 있다.

이는 근로자와 경제에 막대한 영향을 미친다. 전세계 기업들은 위기대응 체제에 들어갔다. 누구도 중기적으로 경제가 어떻게 전개될지 예측할 수 없으며 이에 대해 그 어떤 확신도 가질 수 없다. 이는 효과적인 대응의 문제만이 아니다. 우리는 반드시 학습곡선을 가속화하여 신속한 결론을 내려야 하며 이를 통해 향후 비즈니스 부문의 회복탄력성을 개선할 수 있을 것이다.

코로나 19는 근본적으로는 사람 중심의 위기이다. 사람들이 병에 걸리고, 그로 인해 비즈니스 및 사회에 파급되는 영향은 엄청날뿐더러 매일 기하급수적으로 커지고 있다. 따라서, 리더들이 대응 조치를 취할 때는 사람을 최우선시하는 것이 무엇보다도 중요하다. 현재와 미래에 코로나 19에 결정타를 주기 위해서는 다음과 같은 일곱 가지의 핵심 우선순위들이 필수적이다. (보기 1 참조)

사람이 최우선인 코로나 19 대응 1

1. 스마트 근무 가속화

유연근무 모델은 현장에 반드시 있어야 하는 직원 등의 직장 내 접촉이 감소되기 때문에 코로나와의 싸움에서 중요한 부분이다. 유럽 연합 및 유럽 의회 등 많은 기업과 조직들은 이번 사태 초기부터 원격근무 및 가상 회의로 전환했다.

원격근무 확립. 필수적인 하드웨어를 아직 쓸 수 없다면, 직원들은 잠정적인 조치로 스크린 및 도킹 스테이션 등을 집에 가져가서 쓸 수 있다. 데이터 접근을 위해 추가 VPN 게이트웨이도 반드시 설치해야 한다. 가상 회의를 위해서는 슬랙, 트렐로, 구글 행아웃, 잼보드 등 협업 도구들에 대한 접근성이 필요하다. 스마트 근무는 모든 사람들이 실제로 물리적인 참석을 하지 않더라도 각자 자신의 일을 할 것이라는 신뢰를 바탕으로 한다는 점을 잊지 않는 것이 매우 중요하다. 이러한 문화는 그냥 주어지는 것이 아니다. 이는 개발되고 적극적으로 육성될 필요가 있다. 그러나, 기술에 대한 투자와 기업이 현재 어쩔 수 없이 이루어내야 하는 문화의 변화는 위기 후 “뉴노멀” 상황에서 효과가 있을 것이며 새로운 업무 모델을 위한 벤치마크도 제공할 것이다.

대면회의를 가상회의로 대체. 사무실에서 하는 회의는 다른 대안이 없을 때만 소집하도록 한다. 여기에는 회의시간을 짧게 하고, 참석자 간의 최소 거리를 유지하며, 마스크를 착용하고, 실내 환기가 잘 되도록 하는 등 안전을 위한 조치가 포함되어야 한다.

적절한 기술 지원과 몇 가지 간단한 규칙이 있으면 각 팀은 같은 공간에 있지 않더라도 애자일 근무 모델을 유지할 수 있다.

가상의 애자일 팀 설치. 애자일 업무에 있어 직접적인 상호작용은 중요하다. 적절한 기술 지원과 몇 가지 간단한 규칙이 있으면 각 팀은 같은 공간에 있지 않더라도 애자일 근무 모델을 유지할 수 있다. 첫 번째 단계는 가상의 애자일 보드를 만들어 스탠드업 미팅, 검토, 레트로스펙티브(retrospectives) 등 정해진 팀 이벤트들을 게시하는 것이다. 규모가 매우 큰 팀들은 소규모 팀들로 나뉘어져야 한다. 그런 다음, 부서간에 필요한 논의는 각 소규모 팀의 대표자 회의를 통해 조직될 수 있다. 특히 초반에 참여자들이 정기적으로 가상 근무 경험을 공유하여 학습 곡선을 향상시킬 수 있다면 도움이 될 것이다. 회의 시간 동안 그리고 회의 사이 시간의 사회적 친밀감을 통해 팀원들은 서로를 더 잘 이해하게 되고 따라서 원격 근무시에 협업을 더 잘 할 수 있게 된다. 예를 들면, 그러한 친교 활동은 가상의 커피를 나누며 이루어질 수도 있다. 팀은 일상적인 협업을 위한 명확한 규칙 및 일정을 수립해야 한다. 일정에는 개별 근무, 일대일 의견교환, 소규모 토의, 팀 회의 시간이 포함되어야 한다.

여행 정책의 조정. 기업내부의 여행정책은 반드시 국가 지침과 일관성을 유지해야 한다. 일선업무에 정말 핵심적 인원으로 여겨지는 사람들과 물리적 참여가 필수적이지 않는 사람들에 대한 구체적인 고려가 이루어져야 한다.

2. 건강 및 위생 향상

많은 기업들이 코로나 발생 초기부터 예방차원의 위생 조치를 취했다.

새로운 위생 및 건강 습관의 채택 및 직원 유도. 사람들은 기존의 방식으로 금방 되돌아가는 경향이 있다. 따라서, 기업들은 제대로 된 손 씻기 등의 주요 위생 규칙을 계속해서 반복하고 필요시에는 그러한 규칙 준수여부를 모니터링해야 한다. 이는 스크린 세이버에 리마인더를 추가한다든지 직원들의 휴대폰에 푸시 알림을 띄우는 방법으로 실시될 수 있다. 위생이 특히 중요한 장소인 카페테리아, 화장실, 엘리베이터 등 적절한 장소에 부착된 포스터도 유용한 리마인더를 제공할 수 있다.

업무공간 내 위생 개선. 적절한 사회적 거리두기를 유지하는 것으로 감염을 예방할 수 있다. 이는 모든 업무공간에서 직원들 사이의 공간을 늘리고, 같은 사무실에서 함께 일하는 사람의 수를 줄이며, 청소 및 방역 싸이클 빈도를 늘린다는 의미이다.

직원 건강에 대한 지원과 모니터링. 많은 기업들이 이미 매일 체온 검사 또는 사내 의사의 밀접한 모니터링을 도입했다.

사회적 거리두기 보장. 안전한 거리를 유지하는 것은 가장 효과적인 바이러스 억제책이다. 최소한의 거리두기가 보장될 수 없다면 기업은 카페테리아, 카페, 기타 사회적 장소, 그리고 심지어는 작업장, 생산 현장 등도 폐쇄해야 한다.

3. 사람 관련 리스크의 완화

팬데믹으로 인한 경제적 영향의 정도는 직원의 부재에 대한 기업의 준비도로 결정된다. 정상적인 운영이 지속될 수 없을 정도로 많은 직원들이 병에 걸려 회사에 나오지 못할 경우 기업은 리스크에 처한다.

마찬가지로, 주요 고객사를 담당하는 핵심 회계 관리자나 자재비의 삼분의 일을 담당하는 구매 관리자 등 관리자 또는 주요 인력이 장기간 부재할 경우에도 문제가 발생한다. 우수한 조직은 이러한 리스크들을 줄인다. 예를 들면, 굿이어는 사업 연속성에 필수적인 모든 운영 부서 및 지역의 직원들을 파악하고 그러한 직무가 최악의 시나리오 하에서 충원될 수 있는지 여부 및 방안을 분석했다.

BCG는 독일에 구 및 군 단위로 연령대별 감염자 수를 예측하는 시나리오 도구를 개발해준 적이 있다. 기업들은 근무지별, 연령대별, 시간대별로 리스크 노출도를 파악하고 미리 계획을 수립할 수 있다. 적절한 조치 및 개입을 조기에 적용함으로써 기업들은 선제적 조치를 취할 수 있다.

핵심 역할에 대한 파악 및 지원. 전체 인력은 조직 구조가 아닌 능숙도를 기준으로 분류되어야 한다. 신속하게 서로 대체할 수 있는 사람들은 능숙 그룹들을 형성하며, 이는 핵심, 대체가능, 노출 그룹의 세 가지로 나눌 수 있다. 각 그룹에 대해서는 반드시 다른 조치들이 취해져야 한다.

핵심 그룹에는 부재시 기업 연속성이 위태로워지는 모든 사람들이 해당된다. 이러한 직원들은 고도로 특화되었거나 필수적인 스킬을 보유하고 있다. 주요 질문은 해당 직원이 기본적인 프로세스의 연속성에 있어 얼마나 중요한가이다.

노출 그룹에는 업무를 통한 감염 위험이 높은 사람들이 해당된다. 여기에는 여행을 많이 해야 하거나 고위험 지역에서 돌아온 사람들이 포함될 수 있다. 또한, 리셉션이나 카페테리아에서 근무하는 직원 등 빈번한 접촉을 통한 내부 확산요인들이 포함된다. 이 그룹의 우선과제는 감염 리스크를 줄이는 것이다.

팀 분리를 통한 리스크 노출도 감소. 핵심적인 역할을 하는 모든 직원들은 특별한 예방조치가 필요하다. 그러한 조치에는 가상회의로만 진행되는 이사회가 포함될 수 있다. 핵심 직원들은 가능한 한 같은 공간에 있어서는 안되며 이상적으로는 다른 건물에 있어야 한다. 이는 주요 인력에도 똑같이 적용된다. 이러한 직원들은 학교 및 유치원이 휴교할 경우 자녀돌봄 지원도 필요하다. 핵심 직원들이 많은 팀들은 분리되어야 한다. 즉, A 팀이 일주일간 재택근무를 하는 동안B팀은 회사에서 일하고, 그 다음에는 반대로 하는 식이다. 같은 원칙을 생산에 적용하면, 여러 개의 순환 교대근무를 조직함으로써 생산현장의 감염리스크를 줄일 수 있다.

비상대응 인력 구성 및 계획. 주요 인원의 대체를 위한 예방적 백업 솔루션도 있어야 한다. 여기에는 은퇴 직원이나 전 직원의 재고용이 포함될 수도 있다.

4. 인력 유연성 관리

많은 기업들은 수요가 붕괴됨에 따라 생산 및 생산능력을 급격하게 감축해야 한다. 기업의 생존 보장을 위해 필요한 조치를 취하는 것과 직원들을 위해 사회적으로 책임있는 방식으로 행동하는 것 사이에서 적절한 균형점을 찾는 것은 어려운 일이다. 경영진은 반드시 이러한 이슈뿐만 아니라 단기 유동성과 위기 후 중기적 생산능력 증대 사이의 잠재적 관련 절충안을 논의함으로써 코로나 19 위기 중에도 주요 인원관련 원칙을 명시적으로 지지해야 한다.

인력에 미치는 비즈니스 영향에 대한 분석. 많은 기업들은 특히 장기적인 측면에서 이미 전략적 인력운용 계획을 이용하고 있다. 그러나, 프로세스 품질이 전반적으로 같은 것은 아니다. 전략적 인력운용 계획 도구들은 이처럼 매우 역동적으로 전개되는 위기상황에서는 단기적 계획도 반영할 필요가 있다. 앞으로 9-12개월간 노동력의 수요와 공급은 매월 내지는 매주 정의되어야 한다. 위기의 기간 및 심각도에 따라 최악의 경우, 중간의 경우, 최상의 경우로 나눈 다양한 시나리오들에는 반드시 모든 직무 프로파일에 대한 실용적 동인 모델이 포함되어야 한다. 이들은 인력구성 요건의 모델링을 위한 근거를 형성하며, 예를 들면 매출 30% 감소가 직무 프로파일 A 또는 B에 대해 미치는 파급효과를 보여준다. 보기 2에 제시된 기업은 2,103명의 직원을 보유하고 있다. 이 회사는 5월에 1,800명의 직원이 필요한데, 이는 기업차원에서는 303명의 잉여 직원이 있다는 의미이다. 그러나, 이 수치를 직무 프로파일과 위치별로 나누어보면 생산능력의 초과 또는 미달이 예상되어야 하는 부분이 나타난다. 303이라는 평균으로 많은 것을 알 수는 없기에 더 깊이 살펴볼 필요가 있다. 이를 토대로 기업들은 현실적인 조치를 개발할 수 있다.

사람이 최우선인 코로나 19 대응 2

한 유럽은행은 첨단 분석을 이용해 영향 시뮬레이션을 실시하고 위기관리 조치를 파악한다. 전략적 인력운용 계획은 매우 역동적인 시나리오에 대한 실시간 정보를 제공한다.

기존 인력을 현 상황에 적응시킴. 신속대응팀은 일선 관리자들과 밀접하게 모든 위기관련 인원 조치들을 조율할 필요가 있다. 단기, 중기, 또는 장기 조치를 통해 인력을 적응시킬 수 있다. 첫 번째 단계는 단시간 근무 수당 및 정부 지원 및 보조 등 단기적 조치를 채택하는 것이다. 또한, 기업들은 무급 휴가나 추가근무 수당을 벌 수 있는 기회를 제공할 수도 있다. 임시직 직원들의 직무 해제는 쉽게 이루어질 수 있다.

그러한 조치들이 부적합한 것으로 나타날 경우, 두 번째 단계는 장기적 조치를 취하는 것이다.

잠정적으로 조정된 수요에 따른 채용 조정. 신규 채용자의 업무 시작일 연기로 인한 부족상태는 인턴 등의 임시직을 통해 단기적으로 상쇄될 수 있다. 공석은 가능한 한 내부적으로 충원되어야 한다.

개별 직원의 다운타임 관리. 초과생산능력은 직원 교육을 편성하는 좋은 기회가 될 수 있다. 또한 일부 인력의 재교육을 통해 디지털 혁신에 대비시키는 데 이용될 수도 있다.

5. 공감을 통한 개방적인 소통

모든 사람들이 코로나 19를 거대한 위협적 상황으로 보고 있다. 엄청난 불확실성이 존재하고 있으며 그 주요 원인은 이번 위기의 역동적인 변화이다. 따라서, 이러한 시기에 직원과의 소통은 더욱 중요하다.

소통 채널 파악. 모든 직원들은 경영진의 정기적인 업데이트를 받아야 한다. 첫 번째 필수적인 단계는 모든 이에게 도달할 수 있는 소통 채널을 파악하는 것이다. 중국 국영 호텔 체인 화주는 사내 정보 플랫폼 앱인 화통을 활용하여 직원 및 프랜차이즈들에게 정보를 전달한다. 또한, 코로나 19에 대한 모든 질문을 받는 핫라인 등 직원을 위한 피드백 채널을 갖추는 것도 중요하다.

명확한 소통체계 구성. 위기관리 및 소통은 리더십의 과제이다. 이는 무엇보다도 임원급에서 전담 임원을 지정하여 – 이상적으로는 CEO- 한 주에 여러 번 업데이트 사항을 발송하도록 하는 것이다. 이 단계에서는 직원들에게 개별적으로 전달하는 것이 특히 중요하다. 이는 신뢰를 나타내며 모든 사람에게 그들이 가치있다는 것을 보여주고 결속감을 강조한다. 마이크로소프트 부사장 커트 델벤은 모든 직원에게 이메일을 보내 원격 근무, 여행 제한, 예방 조치에 대해 알렸다. 구글의 CEO 순드라 피차이와 CFO 루스 포랏은 직원들에게 어려운 시기에 서로를 지원하고 회사의 중요한 사회적 역할을 지지해줄 것을 요청했다.

모든 미디어에서 코로나 19를 다룬다고 하더라도 이는 모든 직원들이 최신 정보를 가지고 있다는 것을 의미하지는 않는다.

직원 및 관리자에게 코로나 19에 대한 교육 실시. 모든 미디어에서 코로나 19를 다룬다 하더라도 이는 모든 직원들이 최신 정보를 알고 있다는 것을 의미하지는 않는다. 기업은 이메일, 가상 타운홀 미팅 등을 통해 보건 당국 또는 무엇보다도 WHO의 새로운 전개사항 및 발표에 대한 정기적인 업데이트를 제공해야 한다. 소셜 미디어는 두려움을 증폭시키는 가짜 뉴스의 본산지이다. 당연히 기업들은 반드시 이러한 자료는 거르고 중요하고 정확한 정보만 남겨 직원들에게 전달해야 한다.

6. 결속

코로나 19 위기를 관리하고 감염 확산을 저지하는 유일한 방법은 모든 개인이 책임을 지는 것이다. 즉, 직원들은 동료들에 대해, 기업들은 직원 및 비즈니스 파트너들에 대해 책임을 지는 것이다.

리더를 대비시킴. 미지의 세계를 통과하는 길을 보여주는 등대 또는 북극성의 역할은 리더가 맡아서 해야 한다. 이를 위해서는 이해심과 공감능력이 필요하다. 많은 사람들이 두려워하고 있다. 공감을 통한 소통과 배려심은 직원들이 전향적으로 사고하는 데 도움이 될 것이다. 기업들은 많은 스트레스를 받고 있는 관리자들이 교육이나 코칭을 통해 이러한 이슈에 민감하게 대응할 수 있도록 해야 한다. 특히 어려움에 처했을 때 직원들에게 이에 대해 공감하고 있음을 보여주고 그들의 문제와 우려사항을 이해하고 있다는 것을 무급 휴가나 자녀돌봄에 대한 지원 등으로 표현하는 것이 중요하다.

직원 및 직원가족에 대한 지원. 상호이해는 어떠한 위기에서도 중요하다. 이는 해결책을 파악할 수 있는 유일한 방법이며 신속하게, 관료주의의 개입 없이 이루어져야 한다. 일선의 직속 관리자들은 반드시 필요시에 결정을 내릴 수 있는 권한이 있어야 하며, 예를 들면 보다 유연한 근무 시간제를 도입하여 직원들이 낮에는 자녀를 돌보고 저녁에 일을 할 수 있게 해야 한다. 또한, 기업은 직원들이 모범사례 아이디어들을 공유하고 자녀돌봄을 조직할 수 있는 플랫폼을 설치함으로써 상호지원을 가능케 할 수 있다.

생태계의 구축 및 향상. 다양한 부문을 아우르는 공통의 해결책은 다른 기업들과의 협업을 통해 수립될 수 있다. 예를 들면, 중국 음식점 운영기업 시베이와 윈하이야오는 2만여 명에 달하는 직원들의 실직을 막기 위해 알리바바 소유의 온라인 슈퍼마켓 체인인 헤마와 협업하고 있다. 금지령으로 음식점에서 일을 할 수 없게 된 수백 명의 직원들은 곧 온라인 슈퍼마켓 체인에 고용되어 추가 노동력에 대한 긴급 수요를 충족시키고 급증한 수요 처리를 위한 신속한 지원을 제공했다.

더 큰 목적의 달성. 현 위기의 거시경제적 영향의 정도를 측정하는 것은 불가능하지만 중요한 일이 될 것이다. 기업의 사회적 참여는 이러한 부정적 영향을 완화시킬 수 있다. 이는 목적의 문제이다. 모든 이해당사자들의 이해관계는 장기적으로 볼 때 복잡하게 얽혀있다. 기업들은 이러한 측면에서 어떠한 역할을 담당하기를 원하는지 반드시 생각해보아야 하며, 이들의 관점은 계속 변화하고 있다. 기업들은 점점 더 자신들의 목적을 단순한 이윤창출 이상으로 보고 있으며, 이들의 사회적, 생태계적 영향력은 계속해서 커지고 있다. 예를 들면, 알리바바는 큰 타격을 입은 후베이성에 대한 의료물품 지원을 위해 1억4천4백만 달러에 달하는 펀드를 조성했다.

7. 디지털 대비 가속화

코로나 19로 인해 스마트 근무가 촉진되었다. 이에 따라 기업들은 디지털 업무 프로세스를 구축할 기회가 생겼다. 다음의 사항들은 특히 많은 직원들의 재택근무를 해야 할 때 중요하다.

니즈 파악 및 필요한 하드웨어 제공. 이는 직원들에게 스마트폰과 헤드셋을 제공한다는 의미만이 아니다. 여기에는 네트워크 안정성도 포함된다. 스트레스 테스트를 통해 부하가 크더라도 시스템이 계속해서 운영될 수 있도록 할 수 있다. 백업 솔루션도 필수적이다.

적절한 소프트웨어 및 도구의 제공. 영상회의 도구 및 가상 팀 앱은 원격 협업을 가능케 한다. 또한, 직원들이 공유 파일에 안정적으로 접근하여 이를 조회할 수 있도록 하는 것도 중요하다.

직원들에게 디지털 대비에 대한 교육 실시. 많은 사람들이 원격 근무에 익숙하지 않거나 경험이 없다. 따라서, 다양한 수준(기본, 고급)의 디지털 교육 및 자가학습 도구들이 개별 팀 및 부서에 제공되어야 한다. 교육은 디지털 러닝 스위트(digital learning suite) 및 기본 커리큘럼으로 가능한 한 체계적으로 진행되어야 한다. 직원들은 연습 커뮤니티에서 노트를 공유할 수 있다.

기술지원팀 설치. 전담 기술지원팀을 반드시 설치하여 재택근무가 원활하게 진행되도록 한다.

사람을 우선시하는 신속대응팀

사람을 우선시하는 관점에서 이러한 도전과제들을 극복하는 유일한 방법은 곧바로 조치를 취하고, 타겟화된 선제적 방식을 지금 사용하는 것이다. 이를 위해서는 앞서 설명한 일곱 가지의 주안점에 따라 가상 스쿼드를 갖춘, 사람을 최우선시하는 신속대응팀이 필요하다. 신속대응팀의 팀원들은 매일 서로 일관되게 일하고, 의사결정권이 있으며, 최고위급 임원들에게 직접 보고한다. 국제적 기업의 경우에는 글로벌 조율 및 지역별 조정이 반드시 확보되어야 한다. 상황에 휩쓸리기 전에 조치를 취하기 위해서는 전향적, 선제적으로 움직이는 것이 중요하다.

물론, 일곱 개의 조치 사항들 외에도 신속한 특별 조치들이 반드시 실행되어야 한다. 기업들은 선제적으로 가능한 최악의 결과에 대비하기 위해 최악의 경우 시나리오를 수립할 뿐만 아니라 위기의 잠재적 중기적 파급효과에도 대비할 수 있으며, 반드시 그래야 한다. 이는 위기를 통해 학습하고 이러한 사건들을 통해 강해질 수 있는 유일한 방법이다.

코로나 19는 최근 몇 십 년간 우리가 경험해 온 기업의 가장 큰 도전과제 중 하나가 될 것이다. 그러나, 효과적인 사람 중심의 솔루션들은 각 기업이 위기를 헤쳐나가는 방안을 찾는 것을 돕는 데 큰 역할을 할 수 있다. 코로나 19 위기의 교훈은 가파른 학습 곡선을 창출하고 그 결과 스마트 근무 도입, 신뢰의 문화 확립, 업스킬링, 새로운 길의 탐색 등의 지속가능한 방법으로 기업의 회복탄력성을 개선할 수 있다. 이 모든 것들은 기업이 위기로 인해 탈진하는 것을 막고 그 대신 이를 통해 강점을 찾아내는 데 도움이 될 수 있으며, 코로나 19 위기시와 그 후에도 사람중심의 대응팀을 비즈니스와 직원들을 위한 능력있는 파트너로 만들 수 있다.

원문(영어) 보러가기

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