사회적 가치와 비즈니스 가치를 모두 최적화하기

회복력 있는 비즈니스, 산업, 사회 구축하기

새로운 십 년이 다가오면서, 좋은 기업, 좋은 투자, 좋은 리더를 만드는 기준이 새롭게 바뀌는 비즈니스의 티핑포인트(tipping point)도 다가오고 있다. 확실히 예상되는 것은 좋은 기업과 투자는 가장 어려운 사회문제들의 해결에 도움을 주는 동시에, 경쟁력 있는 재무이익을 창출하고, 이런 과정을 통해 지속가능한 비즈니스가 가능해질 것이라는 점이다.

선견지명이 있고 과감한 리더들은 이런 역학구조를 이용해 성장, 주주들을 위한 지속적인 수익, 더 큰 사회적 영향력으로 이어질 수 있는 새로운 기회를 만들어낼 것이다. 이를 위해, 리더들은 새로운 방식으로 생각하고, 새로운 방식의 경쟁우위를 만들어내고, 깊이있고 광범위한 비즈니스모델 혁신을 추구하며, 생태계에 전략적으로 참여할 필요가 있을 것이다. 현재로서는 연결되어 있지 않은 두 개의 비즈니스 용어, 지속가능성과 지속가능한 경쟁우위, 가 하나가 되어야 한다.

이것이 기업, 자본, 자본주의에 시사하는 바는 크다. 이 글에서는 새롭게 다가오는 비즈니스 가치의 시대와 공공의 선에 대한 CEO 어젠다에 대한 우리의 의견을 공유한다.

기업 자본주의는 왜 티핑포인트에 있는가?

주주들은 이제 기업과 투자자들에게 단순한 재무이익 창출에서 한 걸음 더 나아가 보다 전체적인 시간으로 사회에 미치는 영향에 접근하라는 압력을 가하기 시작하고 있다. 이는 놀랄만한 일은 아니다. 사실, 우리는 20년에 걸쳐 일명 초-변혁을 경험해왔는데, 급변하는 디지털 기술, 세계화, 대대적인 투자흐름이 비즈니스와 사회의 모든 면면에 압력을 가하고 그 모습을 변화시켰다.

예전의 변혁에서, 승리 기업들은 경쟁의 새로운 차원을 만들어냈고 주주이익을 증대시키는 혁신적인 비즈니스 모델을 구축했다. 나머지 대다수 기업들은 그들의 비즈니스가 파괴될 위기에 있으며, 익숙한 공식이 더 이상 유효하지 않음을 알게 됐다. 월스트리트(Wall Street)의 흔들림 없는 수요를 충족하기 위해, 많은 기업들은 맹렬하게 운영모델을 최적화하고, 공급 사슬을 간소화하고 집중하며, 자산과 팀을 전문화시켰고, 이는 변화하는 시장과 무역의 흐름에 대해 탄력성과 적응성을 감소시켰다. 그 결과 이어진 기업 구조조정, 합병, 리포지셔닝(repositioning)으로 인해 기업문화는 분열되고 사회적 계약이 위태롭게 됐다.

게다가, 이런 초-변혁의 영향은 개별 회사에만 국한되지 않고, 많은 사람들과 지역사회에 경제적으로 불리하게 작용하며 정치적 양극화를 심화시키는 사회경제적 역학구조를 만들어 냈다. 기후변화가 지구가 적응할 수 있는 수준보다 더 빠르게 진행되고 있다는 공공의 우려가 커지면서, 위기와 불안이라는 글로벌 시대정신이 생겨났다. 2020년대에는 더 많은 시민, 투자자, 리더들이 비즈니스, 자본, 정부가 움직이는 방식이 변화해야 한다고-그것도 빨리 변화해야 한다고- 확신할 것이다.

이제 우리는 극단적인 외부효과에 직면해 전체 시스템의 지속가능성을 재고해야 한다. –그렇지 않으면 앞으로 더 나아가기 위한 사회적, 정치적 허가를 잃을 위기에 놓여있다. 2030 유엔 지속가능발전목표(UN Sustainable Development Goals)는 우리가 정면으로 해결해야 하는 도덕적이고 존재론적인 위협들을 규정하고 있다. 혹자는 SGDs의 범위와 일정에 의문을 품기도 하지만, 대부분의 사람들이 달성되기만 한다면, 이 목표들이 더욱 공정하고, 포용성 있으며 지속가능한 세계를 만들 것이라는 점에 동의한다. 그 중 17번 목표는 기업과 자본이 공공, 사회, 민간 부문들과의 집단행동을 위해 파트너십을 강화해 새롭게 참여할 것을 요구하는 내용이다. SDG 어젠다 이행이 5년차에 접어들면서, 정부, 투자자, 기업들이 역량을 활용해 꼭 필요한 변화를 이루기 시작한다는 증거들이 넘쳐나고 있다.

변화는 진행중이지만 충분하지 않다

많은 기관투자자들이 앞다투어 ESG(환경, 사회, 지배구조)평가를 의사결정에 반영하고 있으며, 기업들의 이 지표에 대한 실적보고를 기대하고 있다. 급진적인 공시를 촉진하기 위해 블룸버그/카니(Bloomberg/Carney)TCFD(Task Force on Climate-Related Financial Disclosures: 기후변화관련 재무정보공개 태스크포스)처럼, 새로운 노력들이 추진중이다. 이 태스크포스는 서명한 기업들이 그들의 금융지주사들과 관련한 기후 리스크를 보고하도록 권고하고 있다. 새로운 기준의 이니셔티브들이 비재무실적회계의 근간을 이루고 있으며, 전반적인 ‘통합 보고‘의 가능성이 현실로 다가온 듯 하다. 기업들은 ‘목적‘에 투자하고 있으며 그들의 사회기여를 중요 ESG 요인 및 SDG 목표에 대비해 정의하고 있다. 기업의 지속가능성과 CSR(Corporate Social Responsibilty: 기업의 사회적 책임)기능은, 과거에는 부수적인 것이었으나, 이제 주요 비즈니스 활동에 통합되고 있으며 진보적인 기업들은 경쟁의 범위를 확대해 환경 및 사회적 측면의 차별화를 포함시키고 있다. 또한, 산업 컨소시엄들을 통해, 많은 기업들은 운영할 권리와 해당산업이 새로운 기회의 장을 열 권리를 위협하는 이슈에 대해 집단행동을 취하고 있다.

이런 사례들은 비즈니스의 맥락이 변하고 있다는 중요한 조기 신호이다. 하지만, 약속, 합의, 지표 및 정책에 진전이 있었음에도 불구하고, 이산화탄소 배출감소, 플라스틱 쓰레기 줄이기, 국가 내 사회적, 경제적 불평등 줄이기 등 높은 수준의 목표 차원에서 전반적 진전은 거의 없었다. 확실한 영향과 전반적인 진전이 없다면, 사회적, 정치적 압력은 더욱 거세질 것이고 기업 자본주의의 타당성에 대한 위협은 더욱 커질 것이다.

비즈니스의 새로운 사회적 맥락

기업들은 투자자, 주주, 사회적 미션 조직, 정책입안가들이 기후 위기, 경제적 불평등, 사회적 복지 등의 이슈에 대한 사회적 활동을 강화하는 것을 보게 될 것이다. 정부와 지역사회는 기업의 운영할 권리에 대한 기준을 높일 것이고, 연결된 세상에서, 기업이 한 지역에서 보인 실적은 순식간에 세계적인 평판에 영향을 미치고 그에 따른 사회적, 법적 결과를 초래하게 될 것이다. 주주들은 ESG 실적에 대해 매우 높은 투명성을 기대할 것이다. 이는 투자자들이 기업의 리스크와 기회에 대해 갖고 있는 인식을 변화시켜, 자본이 재무이익과 긍정적인 사회적 영향을 모두 갖춘 기업쪽으로 움직이게 될 것이다. 사회적 인식이 있는 소비자들과 기업들의 수가 점차 늘어나면서, 이들의 기대를 충족하기 위해 기업들은 ‘좋은 일을 하는 좋은 상품‘을 선보이고 그들의 브랜드와 정체성을 신뢰할 만한 목적을 중심으로 구축해야 할 것이다. 인재들은 만족할 만한 경력을 쌓을 수 있을 뿐 아니라 직원들이 세상을 더 좋은 곳으로 만드는 것에 눈을 돌릴 수 있도록 해주는 기업을 선호할 것이다.

승자기업이 되기 위해, 기업들은 경쟁을 보다 광범위하게 정의해, 환경적 지속가능성, 경제적 포용성, 윤리적 만족을 통해 가치의 새로운 차원을 더할 필요가 있다. 이를 위해서는 급진적인 비즈니스 모델의 혁신이 필요할 것이다. 소중한 자원에 대한 순환경제를 가능하게 하고, 소유보다는 공유되는 자산을 제공하며, 접근성과 포용성을 확대되고, 긍정적인 사회적 영향을 배가시켜야 한다.

에델만 신뢰도 지표조사(Edelman Trust Barometer)’에 따르면, 기업 자본주의에 있어 이처럼 결정적인 순간에, 비즈니스는 정부보다 더 신뢰받는 대상이다. 선견지명이 있는 기업 리더들이라면 이것이 그들 산업에 기회가 되어 환경 및 사회적 위협을 줄이고, 새로운 해결책을 발견할 수 있는 단체행동의 기폭제가 되며, 더 확장된 생태계를 형성하고, 주주의 신뢰를 확대할 수 있음을 간파할 것이다. 이런 조치들은 기업 자본주의가 더욱 약화되기전에 사회적 허가를 강화하기 위해 필수적일 것이다.

경영진은 가치와 사명감의 마음가짐이 필요할 것이다

예전의 비즈니스 변혁의 시대에서 그랬던 것처럼, 승리하기 위한 새로운 방법을 찾아내기 위해서는 경영진의 마인드에 변화가 필요할 것이다. 경영진의 상상력과 의사결정이 근본적으로 다시 구성될 필요가 있다. 예상 가능한 손익과 안정적인 배당금 흐름 이상의 기업가치의 공식이 주축이 되어야 한다.

그 출발점은 이익창출을 넘어서는 기업의 광범위한 야심을 담은 고무적인 목적을 주입시키고 직원들의 일상 업무에 의미를 부여하는 것이다. ‘목적‘은 마음을 편안하게 하고 회사가 이미 하고 있는 일을 자축하는 것이 되어서는 안 된다. 이는 발전에 방해가 될 뿐이다. 그보다, 목적은 기업의 고유한 특징을 바탕으로 기업이 성취하고자 하는 사회적 기여를 정의하는 것이며 비즈니스와 사회적 가치에 대해 보다 광범위한 맥락과 진전에 대한 인식을 불러일으켜야 한다.

목적을 제대로 준비한 리더들은 호기심 있고 과감한 문화를 장려해 그들의 비즈니스 모델을 새로운 방식으로 주변 경제, 환경, 사회 생태계로 확대할 수 있다. 선견지명이 있는 리더라면 이런 혁신적인 사고방식이 어떻게 가치의 원인을 찾는 지만 알려주는 전통적인 지표에 의해 방해 받을 수 있다는 것을 깨닫고, 무엇을 가치 있게 생각하는지를 바꾸기 위해 노력할 것이다. 분기별 재무보고의 독재에서 벗어나, 투자자와 주주들이 보다 균형잡힌 실적표를 기준으로 한 기업실적에 관여하게 하고, 그들의 행동이 어떻게 비즈니스 모델을 혁신할 수 있는지 보여주고, 장기적으로 회사가 수익을 창출하고 사회적 영향을 행사하기에 더 적합한 상황이 되게 만들 것이다. 효율성을 위주로 운영과 조직을 구성하는 것을 넘어 사고를 확장하고, 신중하게 중복성, 다양성, 탄력성을 조정해 회복력과 적응력을 증진시킬 것이다. 그리고, 전통적이지 않은 비즈니스 스킬을 갖춘 직원들을 조직에 포함시킴으로써 의사결정을 더욱 풍부하게 할 것이다.

앞으로 다가 올 십 년에 성공하기 위해서는 비즈니스를 이해하고 큰 잠재력을 실현할 수 있는 경영진들이 주주와 공공의 이익 모두에 도움이 되는 방향으로, 이전과는 다르게 경쟁해야 할 것이다.

CEO들은 가치와 공공의 이익을 위한 어젠다가 필요하다

우리는 새로운 기업가치와 공공의 이익을 향한 이 여정을 6가지 필수사항을 중심으로 구성했다. 우선 기업전략의 재구성에서 시작해, 비즈니스 모델을 혁신하고, 성과 및 실적관리를 재설계하며, 목적을 충족하는 조직을 이끌고, 기업 정치력을 실천하며, 지배구조를 향상시키는 것이다. (보기 1 참조.) 실행에 옮기는 것이 쉽지는 않겠지만, 우리는 이 어젠다가 훌륭한 기업, 훌륭한 주가, 좋은 영향, 훌륭한 유산을 만들어 내기 위해 필수적이라고 생각한다.

보기 1. 가치 및 공공의 이익을 위한 어젠다

출처: BCG Henderson Institute.

기업 전략 재구성

우리는 이 새로운 비즈니스의 시대에 걸맞은 전략을 갖춘 기업은 거의 없다고 생각한다. 보기 2는 이런 전략의 야심을 잘 보여준다. 주주가치, 기업 수명, 사회적 영향의 교차점에서 경쟁우위를 만들어내는 것이다. 이 전략의 ‘품질‘은 이 전략이 총 주주수익과 총 사회적 영향을 얼마나 달성했는가로 판단된다.

보기 2. 기업 전략은 사회적 영향을 비즈니스에 분리해서 취급할 수 없다.

출처: BCG 분석

결과적으로, 이는 경쟁의 범위를 확장해 사회적 가치의 다양한 분야에서 풍부한 차별화 및 상대적 우위의 창출을 포함하게 된다. 이는 ‘사회적 가치‘를 새로운 비즈니스 구조, 공유 가치 사슬, 재구성된 생태계에 내재시키는 것이다. 또한 시장을 개방, 확장, 심화시켜 접근성과 포용성을 증진시킨다. 그리고, 환경 및 사회 생태계의 존재론적 리스크의 해결을 위한 단체 행동을 할 수 있는 협력을 촉구함으로써 비즈니스의 범위를 확대한다.

이런 유형의 전략은 리더들의 시각을 ‘기업에서 출발‘ 하는 것에서 ‘사회적 필요에서 시작‘ 하는 것으로 전환한다. 기업의-그리고 해당산업의-역량, 자산, 상품, 서비스, 생태계를 확대함으로써 구체적인 SDG 목표가 어떻게 충족될 수 있는지 질문하는 것이다. 보기 3은 전략가들이 주주수익과 사회적 영향을 모두 창출하는 기회를 제대로 활용하기 위해 전략 프로세스에 반영해야 하는 10가지 질문을 나열하고 있다.

하지만, 이 새로운 전략들은 단순히 기존 비즈니스 모델에 접목될 수는 없다. 비즈니스 모델 자체가 혁신되어야 한다. 지속가능한 비즈니스 모델 혁신(S-BMI: sustainable business model innovation)은 더 다양한 이해관계자들을 고려함으로써 전통적인 비즈니스 모델보다 훨씬 더 폭넓은 관점을 반영해 사회경제적 맥락의 시스템역학, 적용가능한 우위를 지속하는 장기 기준, 비즈니스 모델의 규모, 실행가능성, 탄력성의 한계, ‘요람에서 무덤까지’의 생산 및 소비 주기, 수익성 있고 지속가능한 혁신의 레버리지 포인트 등을 모두 고려한다.

비즈니스 모델 혁신

우리는 지속가능 비즈니스 모델 혁신에 대해 이미 7가지 유형을 파악했으며, 조합을 이뤄 활용될 수도 있는 이 유형들은 모두 재무수익 및 사회적 혜택을 동시에 증대시킬 수 있는 잠재력이 있다.

• 원천 관리. 생산 프로세스, 상품, 혹은 서비스에 들어가는 투입물의 ‘사회적 가치‘를 찾아내고 차별화해 경쟁하라. 예를 들어, 청정 에너지, 지속가능 관행, 생물다양성 보존, 재활용, 포용성 있고 권리를 신장해주는 근로 관행, 쓰레기 최소화, 디지털 추적관리, 공정무역 등을 추구하는 것이다. 이런 영역에서 실적을 올리기 위해서는 공급업체들의 사회적 실적과 이들의 자원, 커뮤니티, 거래 흐름의 관리능력이 눈에 띄게 개선되어야 할 것이다. 이를 달성하기 위해서는 신속하고 완벽한 업스트림 혁신을 위해 후방 통합을 이루고, 이 새로운 역량을 유지하고 활용해 경쟁 우위 및 차별화를 추진해야 한다.

보기 3. 새로운 비즈니스 시대에 전략가들을 위한 10 가지 질문 1. 우리의 목적이 지속가능한 가치창출로 이어지는가? 우리의 자체 이익이 사회적 가치와 일치하는가? 2. 우리는 ‘목적에 맞게‘ 가고 있는가? 만약 아니라면, 적절한 개선대책을 추진중인가? 3. 그 조치가 충분히 영향력 있고 속도가 적절한가? 4. 우리가 적절히 평가하고 관리하는 것의 경계를 정의하고 있는가? 5. 우리의 전략프로세스에 다른 이해관계자들의 의견이 반영되거나 참여하고 있는가? 6. 비즈니스의 장기 경쟁력을 측정하고 있는가? 현재와 미래를 균형 있게 반영했는가? 7. ESG 관련 리스크로 인해 비즈니스 모델의 어느 부분이 먼저 실패하는가? 8. 지속가능한 비즈니스 모델 혁신을 통해 이 약점을 어떻게 해결할 것인가? 9. 당면한 문제를 해결하기 위해 적합한 개선대책 플랫폼을 갖추고 있는가? 10. 외부변화를 일으키는 기업 정치력을 행사하고 있는가? 출처: BCG Henderson Institute.

• 전체 주기 관리. 상품 제조에서 최종상태에 이르는 전체 상품 사용 주기 동안 사회적 영향을 창출해 경쟁하라. 이 경쟁 항목으로 인해 비즈니스에는 큰 구멍이 생기게 되고, 가장 풍부한 경쟁 및 재무 옵션을 만들어 줄 비즈니스 모델을 찾아내기 위해 시스템 분석이 필요하다. 예를 들어, 순환성, 재활용성, 쓰레기에서 가치를 창출하기 위한 설계, 자원과 제품수명종료시점의 가치를 최대한 활용할 수 있도록 소유보다는 공유를 가능하게 하는 상품서비스 제안 도출, 순환성과 용도전환이 용이하도록 인프라 구성, 사회적 가치 확보를 위해 다른 가치사슬에 통합, 사람과 지구에 가치를 두는 것을 기본으로 소비자들을 교육하고 전체 상품주기 제안을 선택할 수 있도록 하는 것 등이다. 이 목적을 달성하기 위해, 오퍼레이션의 재배치하거나 공급 사슬과 유통네트워크를 재구성하거나, 새로운 후방 혹은 전방 통합을 추진하거나, 인접사업을 인수하거나, 새로운 방식의 전략적 파트너십을 수립해야 할 것이다.
• ‘사회적 가치‘ 확대. 상품이나 서비스의 가치를 경제적 이득, 환경적 지속가능성, 고객 복지, 윤리적 만족, 사회적 권한신장, 접근성 및 포용성 등 6가지 측면에서 확대해 경쟁하라. 또한, 새로운 기준을 지원하고, 투명성과 추적가능성을 증대하고, 마케팅과 세그멘테이션을 조정하고, 고객들이 상품의 폭넓은 가치를 적극 활용하고 더 큰 변화 속에서 참여를 확대할 수 있도록 하며, 가격 프리미엄을 추구하라. B2B 상품 및 서비스 제안에서, 고객들이 당신의 상품, 서비스, 비즈니스 모델의 사회적 가치 전체를 그들만의 차별화와 ESG 목표에 융합하는 것을 지원하라.
• 가치사슬 확대. 기업의 가치사슬을 확장하고 다른 산업의 가치사슬에 층을 더해 그 경제성과 리스크는 변화하겠지만 당신의 상품 및 서비스와 사회적 영향의 도달범위를 양측 모두를 위해 확대하면서 경쟁하라. 예를 들어, 소비재 상품 유통시스템의 도달범위를 이용해 결제 및 금융서비스를 소상공인들에게까지 확대한다. 또, 한 기업의 건강서비스를 다른 기업의 물리적 공급사슬의 층에 추가해 그 근로자와 가족들까지 혜택을 보고, 건강서비스 시장을 확대시킨다. 혹은 한 기업 운영의 부산물을 다른 기업 가치사슬의 원료로 이용할 수도 있다.
• 브랜드 활성화. 상품과 서비스에 내재된 총 누적 사회적 가치-상품 원천에서 소비자, 요람에서 무덤까지 이르는 전체 가치사슬에 걸친-를 디지털 암호화하고, 홍보해, 수익을 창출함으로써 경쟁하라. 이 데이터를 이용해 차별화, 브랜드 경험, 고객참여, 가치대비 가격결정, ESG 보고, 투자자 참여, 가능성 있는 신규사업까지도 재고하라. 예를 들어, 비즈니스의 운용에 있어 개방적이고, 깨끗하고, 환경친화적이고, 재생가능하고, 포용적인 특징을 보여주는 홍보를 통해 브랜드를 강화하고, 상품의 환경 및 사회적 발자국(footprint)에 대한 데이터를 이용해 고객들이 그들의 라이프스타일이 지구와 사람들에게 미치는 영향을 선택할 수 있도록 해 고객 참여와 충성도를 상승시킬 수 있다.
• 재현지화와 및 재지역화. 글로벌 가치사슬을 축소하고 재연결해 사회적 혜택이 이해관계자들이 가치 있다고 여기는 방식으로 친숙하게 모국 시장에 전달되게 하라. 예를 들어, 현지의 취향과 가치를 더욱 잘 표현하는 현지 및 지역 브랜드를 구축하거나, 소규모 현지 생산업체를 이용해 물류로 인한 탄소배출을 최소화하고 현지 경제를 강화하고, 전체 환경 및 사회적 비용을 감안해 생산 네트워크를 재구성하고, 현지 폐기물 흐름을 다른 활동의 원료로 활용하거나, 현지 인재를 이용할 수 있도록 마이크로워크(microwork) 업무를 재편성한다.
• 다양한 부문 추진. 공공 및 사회 부문을 포함하는 모델을 만들어 특히 신흥국 및 급성장하는 개도국들에서 회사의 비즈니스 및 사회적 명제를 개선해 경쟁하라. 예를 들어, 정부의 쌍무 원조 기구 및 NGO 개발조직들과 함께 협력해 소규모 농가들의 농업역량을 향상시켜 농업프로세스가치사슬의 농업 투입물에 대한 신뢰를 상승시킬 수 있다. 글로벌 환경 조직 및 정부와 제휴해 해양 플라스틱폐기물을 생산 시스템의 원료로 재활용할 수도 있다. 또한, 정부와 협력해 사회 안전망을 강화하고 디지털화 및 전자 결제를 통해 부패 방지도 가능하다. 다양한 부문과의 제휴를 통해 재활용 시스템을 재구성해 폐기물을 가치 있게 만드는 비즈니스 모델의 보급율을 상승시킬 수 있다. 이를 산업동맹으로 확대해 단체행동을 통해 새로운 기회를 활용하고 창출하는 다양한 권리를 새롭게 만들 수 있다.

이 7개의 S-BMI 유형들은 모두 차별화, 운영 우위, 네트워크 역동성, 사회적 가치의 새로운 원천을 만들어내어 주주들과 사회에 혜택이 되는 더욱 지속력 있고 회복력 있는 비즈니스를 가능하게 한다. 하지만 이 비즈니스 모델을 평가하고 개선하며 그 가치를 실현하기 위해서는, 현재의 성적을 개선해야 할 것이다.

실적관리 개선 및 투명성 향상

관리자들은 성과에 대한 평가와 보상을 하고 의사결정에 정보를 제공하기 위해 비즈니스 가치의 전체 가치를 보여주는 새로운 실적관리표가 필요할 것이다. 현재의 ESG 기준은 출발점이 될 수 있지만, 그 기준의 사용과 기준이 대표하는 마음가짐은, 대부분의 비재무 보고의 경우 규정은 따르고 있지만, 비즈니스 우위는 되지 못한다. 결과적으로, 성적표와 보고서는 전반적인 ESG를 구체적으로 구조화 하는 것 이상이 되어야 한다. 비즈니스와 그 이해관계자들은 회사의 고유한 목적과 비즈니스 모델을 기업이 차별화된 가치와 사회적 영향-전체 기업가치(FBV: full business value)를 창출해 내는 방식과 직접 연결해 주는 통찰력 있는 지표에 집중해야 한다.

이 지표들은 투입물 조달에서 사용 후 주기 관리, 기업의 전체 사회적 발자국 확립 에 이르기까지 전체 가치 사슬 전반에 걸친 실적을 평가할 것이다. 재무실적과 마찬가지로, 훌륭한 기업들은 이 지표를 그들의 관리 소프트웨어-운영계획, 목표설정, 투자결정, 경영진 보수, 직원 상벌 등-에 반영할 것이다. 나아가, 회사는 FBV 점수의 극단적인 투명성을 추진해 이를 투자자 간담회와 기업 설명회, 분기회의, 연례회의에 충분히 반영하고, 이를 마케팅, 소셜 미디어, 홍보, 정부 문제 등에 중요한 부분으로 삼을 것이다. 결과적으로 이해관계자들은 이 기업을 새로운 방식으로 평가할 것이고 새로운 차원에 있어 경쟁기업들에 비교해 이 기업이 상대적인 우위가 있음을 알게 될 것이다.

목적을 충족한 조직 이끌기

인재는 목적을 중요하게 여긴다. 결과적으로, 최고의 인재를 유치하고 참여도를 향상시키는 것은 수익 이상의 비전을 추구하고 직원들의 업무 수행에 의미를 심어주는 동기부여가 되는 목적을 강화하는 것에 달려 있다. 조사에 따르면 동기부여가 되는 목적이 있는 기업들은 직원 참여도가 더 높았고 높은 참여도는 더 높은 재무실적과 상관관계가 있는 것으로 드러났다. 따라서 목적은 ‘사명감이 있는‘ 직원들을 채용하고 그 조직의 열정과 성과를 개선하는데 도움이 된다.

하지만, 조직을 더욱 강력하게 만들기 위해서는 재무 및 사회적 지표 모두에 있어 진정으로 성과를 차별화할 수 있는 스킬과 역량에 대해 다시 한번 생각해야 한다. 조직은 더 이상 지속가능성과 사회적 책임을 개별 부서에 전가할 수 없고, 이 내용들은 운영 및 의사결정과정에 완전히 통합되어야 한다. 이를 위해서는 주요 비즈니스를 전통적이지 않은 비즈니스 스킬로 강화할 필요가 있다. –시스템사고, 인류학, 사회 역동성, 행동 경제학, 지속가능성, 개발 정책 등의 역량을 갖춘 인재들을 찾아내야 한다.

이 직원들은 애자일 팀의 일부분이 되어 가치사슬, 시장, 고객 세그멘트 내에서 운영효과와 사회적 혜택 모두에 최적화된 혁신 운영모델을 만들어낼 것이다. 이를 위해서는 더욱 탄력적이고 빠른 학습 및 개발 주기가 내재되어 있고 더 폭넓은 비즈니스 및 사회 생태계에 닿아 있어 긍정적인 변화와 실적을 창출할 수 있는 새로운 업무방식을 개발하고 그에 따른 적절한 보상이 주어져야 한다. 이를 성공적으로 실천한다면 목적을 조직에 생생하게 전달하고 그 문화에 활력을 더해주는 이야기가 만들어질 것이다.

기업 정치력 실행

전체 산업과 그 생태계에 해당하는 규모 및 역량이 있어야 플라스틱폐기물과 음식물 쓰레기를 줄이는 등 사회의 가장 큰 도전과제를 해결하는데 도움이 될 것이다. 이렇듯, 선견지명이 있는 리더들은 해당 산업의 운영권에 대한 위협을 재구성과 확장의 기회로 전환할 것이다. 이런 리스크를 무시하거나 정부문제 단체를 동원해 변화를 막는 것보다는, 전략적 정치력을 실행해 해당 산업 내에서, 그리고 때로는 다른 산업과 함께 집단행동을 위한 연합을 구성해 새로운 해결책을 찾아 확장할 것이다.

기업 내에서와 마찬가지로, 이들은 산업과 생태계가 어떻게 사회에 전달되는 총 가치를 확대할 수 있을 지에 대해 설득력 있는 목적과 비전을 분명히 할 것이다. 산업의 수명, 수익성, 회복력을 보장하는 동시에. 경쟁전 R&D를 장려하고, 해결책을 확장하고, 접근성 및 포용성을 확대하고, 산업 학습 및 기준을 가속화하며, 더 큰 산업 생태계에서 역량을 확충하는 플랫폼을 발전시킬 것이다. 공공 부문 및 사회부문과의 새로운 파트너십을 추진해 산업이 단독으로 달성할 수 있는 것을 배가시키고 긍정적인 사회적 변화를 위한 단체행동의 새로운 모델을 형성할 것이다.

이사회 지배구조 향상

이사회는 새로운 역량을 키워 경영진을 책임감 있게 이끌어 기업이 사회에서 담당할 전체 역할에 대한 비전을 설정하게 해야 한다. 기존 경영진들과 그랬던 것처럼, 대부분의 이사진들은 지금까지 주로 재무실적에 집중했고, CSR과 지속가능성에 대해서는 어느 정도의 부수적인 활동을 해왔다. 하지만, 이 새로운 비즈니스의 시대에 기업을 운영하고 CEO가 기업의 재무, 환경, 사회적 실적을 책임지기 위해서는, 이사회가 사회적 니즈와 SDG에 대해 확실히 알고 있을 필요가 있다. 사회 분야에서 다양한 스킬과 인생 경험이 있는 이사들이 필요할 것이고 위원회, 규정, 정책을 사회적 성적에 대한 관리가 될 수 있도록 재조정해야 할 것이다. 비즈니스의 경계 및 기간, 좋은 CEO가 되기 위한 조건, 실적 측정에 대한 오랜 견해에 의문을 제기해야 한다. 관리역량에 대한 관점을 연간 사업목표 달성능력 이상으로 확대할 필요가 있다. 그들은 또한 경영진이 주주와 사회를 위해 때로는 단기적 재무실적을 포기하면서까지 회복력과 적응력이 강한 회사를 만들고 있는지 평가해야 한다.

야심찬 어젠다는 우리에게 비즈니스를 재고하고, 목적에 전념하고, 지속가능한 비즈니스 모델 혁신을 추구하도록 자극한다. 그렇게 함으로써 성장, 주주가치, 사회와 전지구적 차원의 혜택이라는 새로운 기회를 열어줄 것이다. CEO와 이사진들은 경쟁업체, 고객, 규제당국이 이런 어젠다를 추진하도록 압력을 가할 때까지 기다릴 수도 있다. 혹은 이를 적극적으로 수용하고 이용해 기업을 재구성하고, 산업을 재편하고, 주가를 상승시키며, 놀라운 영향력을 행사하고, 기업의 공익에 있어 기억될 만한 유산을 남길 수도 있을 것이다.