기업들은 미래의 일터를 준비하면서 심각한 불확실성에 직면하고 있다. 지난 20년 간, 전 세계 기업들은 전례를 찾아볼 수 없을 정도로 빠르고 대대적인 변화를 경험했다. 혁신, 세계화, 아웃소싱, 비정규직 및 긱(gig) 노동의 성장은 결국 인력 구조의 변화, 새로운 비즈니스 모델의 등장, 새로운 경쟁력에 대한 폭발적인 수요, 기존 업무에 대한 재정의로 이어졌다. 그 중 미디어의 관심을 가장 많이 받는 요소인 기술 변화는 우려를 동반하는 경우가 많다. 기술로 인해 우리가 알고 있는 많은 일들이 사라지고, 새로운 비즈니스 모델은 계속해서 전통적인 산업을 파괴할 것이라는 것이 미래에 대한 예측에 자주 등장한다. 이러한 요소들이 결합해, 근로자와 비즈니스 리더들은 모두 일의 미래에 대해 큰 두려움을 갖고 있다.
기업과 근로자들이 직장에 영향을 미치는 다양한 요소들에 적응할 준비가 어느 정도 되어 있는지 이해하기 위해, 하버드경영대학원(Harvard Business School)의 일의 미래 관리 프로젝트(Project on Managing the Future of Work)와 보스톤컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 의 헨더슨연구소(Henderson Institute)는 두 번의 글로벌 설문조사를 실시했다. 첫 번째 설문조사는 11개국 1만 1000명의 중숙련 근로자들을 대상으로 4년제 학사학위 미만의 학력을 가진 근로자들이 변화의 15가지 요소(보기1 참조.)가 그들의 미래에 미칠 영향을 어떻게 인지하고 있는지 살펴봤다. 두 번째 설문조사는 8개국 6500명의 최고경영진(c-suite) 과 고위 비즈니스 리더들을 대상으로 한 설문조사로, 기업과 직원들이 현재 진행중인 17가지 종류의 변화(보기 2 참조.)에 대처하는 데 있어 얼마나 준비되어 있는가를 알아보고자 했다.
설문조사를 통해 두 가지 교훈을 얻을 수 있었다. 우선, 비즈니스는 기업과 직원들을 이미 펼쳐지고 있는 대변혁에 준비시키기 위해 더욱 많은 일을 해야 할 것이다. 설문조사 결과에 따르면, 기업들이 일의 미래를 관리-하고 형성-하는 전략을 개선면서, 특히 미래의 인력을 준비시키는 데 있어 더욱 신중하고 적극적인 선택을 해야 함을 알 수 있다. 둘째로, 설문조사를 통해 중요하지만 간과되었던 변화의 새로운 요인을 찾아냈다. 바로 중숙련 근로자들이 보인, 더 나은 미래를 준비할 수 있고 기꺼이 그렇게 할 것이라는 강한 낙관주의이다. 기업들이 작금의 유례없는 변화를 경험해 나가면서, 이 과업에 있어 뜻밖의 동지가 있었는데 다름아닌 그들의 직원들이다. 두 번의 설문조사를 통한 주요 결과물을 살펴보도록 한다.
보기1. 근로자들이 생각하는 15가지 요인
기술변화
• 직장에 도입된 새로운 기술들(자동화, 로봇공학, 머신러닝, 인공지능 등)
• 고객니즈의 갑작스러운 변화의 결과로 혁신, 운영변화, 새로운 서비스 및 상품이 등장
• 추가수입창출기회를 만들어내는 디지털 프리랜싱 플랫폼 등 새로운 기술
인력구조 변화
• 대표성이 부족한 그룹(여성, 고령자, 이민자 등)의 근로자를 채용하려는 노력
• 구직에 요구되는 공식 교육(훈련, 수습제도, 대학학위 등)의 수준 상승
• 끊임없는 변화에 적응하기 위해 직장에서 요구되는 지속적인 교육의 증가(새로운 기술에 대한 학습 등)
• 기업들이 더 다양한 일자리를 다른 나라로 이동시키고 있음
• 기업들이 더 다양한 일자리를 우리 나라로 들여오고 있음
일의 형태 변화
• 목적, 탄력성, 자율성, 독립성을 갖춘 일에 대한 욕구
• 정규직 근로자가 아닌 임시직 근로자에 주어지는 업무 증가
• 정규직 근로자가 아닌 아웃소싱 업체에 주어지는 업무 증가
• 정규직 근로자가 아닌 프리랜서(업워크(UpWork)등의)들에게 주어지는 업무 증가
정부의 역할
• 근로자들을 새로운 기술로부터 보호(로봇세나 인공지능사용방법에 대한 제한 등)
• 새로운 형태의 혜택 제공(종합건강보험이나 기본소득 등)
• 상품 및 서비스의 무역장벽을 상승시킴(관세 도입 등)
출처: HBS’ Project on Managing the Future of Work and BCG’s Henderson Institute, 2018.
보기2. 비즈니스 리더들이 생각하는 17가지 요인
기술변화 가속화
• 인간의 노동을 대체하고 고용을 위협하는 신기술 (무인트럭 등)
• 인간의 노동을 강화시키거나 보완하는 신기술 (헬스케어 로봇 등)
• 기술로 인한 갑작스런 고객니즈의 변화가 새로운 비즈니스모델, 새로운 업무방식, 상품혁신가속화 등의 결과로 이어짐
• 무료서비스(아마존 웹 서비스 등) 혹은 활용률이 낮은 자산(개인소비 데이터)을 수익화하기 위한 기회가 기술로 인해 가능해짐
스킬에 대한 수요증가
• 직원들에게 요구되는 스킬, 기술지식, 공식 교육의 전반적인 증가
• 급변하는 업무에 필요한 스킬을 갖춘 근로자들을 찾아내고 채용하는 것의 어려움
노동인구 구성의 변화
• 대표성이 부족한 인구(고령노동자, 여성, 이민자, 교외 근로자 등)의 노동참여 증대 필요
직원 기대 변화
• 탄력적이고 자기주도적인 근무형태를 통해 일과 직장의 균형을 개선하는 인구의 증가
• 목적이 있고 목적 실행 방식에 영향을 주는 기회가 있는 일에 대한 욕구가 더욱 확대됨(예를 들어, 팀 자율성 확대)
업무 모델 변경
• 원격 근무 등장
• 비정규직 근무형태 성장(호출근로자, 임시근로자, 계약직 등)
• 단일 조직 내에서보다는, 복잡한 파트너 생태계 (다양한 산업, 지역, 다양한 규모의 조직들을 포함하는) 를 통한 업무수행
비즈니스 환경 변화
• 기술사용의 통제를 목적으로 하는 새로운 규제(‘로봇세’ 등)
• 직접적으로(최저임금 혹은 사회보장제도 혜택 등), 혹은 간접적으로(공공소득 지원 및 기본소득 확대 등)임금 수준에 영향을 주는 규제변화
• 재화, 서비스, 자본의 국가간 흐름에 영향을 주는 규제의 변화
• 경제정치적 변동성 증가로 사회구성원들이 도태된다는 느낌을 받음
출처: HBS’ Project on Managing the Future of Work and BCG’s Henderson Institute, 2018.
비즈니스 리더
• 규모에 상관없이 8개국의 기업들에서, 어떤 요소가 그들 조직의 미래 성공에 있어 가장 중요하고 가장 파괴적인지를 구별한 리더들은 거의 없는 것으로 보인다. 17개 요소가 각각 그들의 조직에 미치는 중요성을 질문했을 때, 대부분의 비즈니스 리더들은 모든 요소가 매우 중요하거나 다소 중요하다고 강조했다. 비즈니스 리더들이 가장 중요하다고 제일 많이 선택한 요소-필요 역량과 교육 수준의 향상-와 가장 중요하다고 제일 적게 언급된 요소-인재의 원천으로서의 디지털 프리랜싱-의 차이는 겨우 12%포인트에 불과했다.
• 해당요소가 그들의 조직에 이미 영향을 미치고 있는가에 대해 물었을 때, 거의 대부분의 요소에 대해서 3분의 1의 비즈니스 리더가 이 요소들이 현재 중대한 영향을 미치고 있다고 답했으며, 모든 지역에서 45%에서 50%의 임원들이 이 요소들이 미래에 중대한 영향을 있을 것이라고 전망했다.
• 향후 5년 간 그들의 조직에 중요한 영향을 미칠 것이라고 가장 많이 예상한 3 가지 요소들은 다음과 같다. 탄력적인 근무체계를 이용해 개인적인 삶과 일 사이에 균형을 찾으려는 직원들의 기대(46%), 인력의 스킬수준을 개선할 필요성(44%), 새롭게 대두되는 업무에 대해 직원채용의 어려움(44%)이다. 기술과 관련한 요소들-기술의 노동력 보완(34%)과 노동력 대체(29%) 등-은 향후 5년간 우선순위로는 최하위로 떨어졌다. 비즈니스 리더들은 이 요소들은 향후 10년 혹은 그 이상이 지나야 조직에 중요한 의미가 있을 것으로 예상했다.
• 조직들은 무엇 때문에 변화의 요인들을 즉시 준비하지 못했는가? 비즈니스 리더들이 꼽은 3대 응답은 ‘나의 조직은 현재 다른 전략 우선순위가 있다’(50%), ‘내 조직이 예상하는 영향은 여전히 요원한 미래에 있다.’(39%), ‘나의 조직은 미래의 트렌드와 그 영향에 대한 가시성이 부족하다.’(34%)였다.
• 대다수의 비즈니스 리더들은 어떤 요소가 해당 조직에 가장 결정적인지는 확신하지 못하지만, 그들의 조직이 이 복잡한 과제를 감당할 준비가 됐다는 자신감을 표출했다. 8개국 전반에 걸쳐, 비즈니스 리더들 중 79%에서 90%가 그들의 조직이 변화 요소 17개 전부에 대해 제대로 준비되어 있거나 어느 정도 준비돼 있다고 평가했다.
• 그들의 직원들이 미래를 대비하지 못하는 이유를 물었을 때, 비즈니스 리더들은 근로자의 변화에 대한 두려움을 가장 큰 이유로 꼽았다.
중숙련기술 근로자들
• 세계적으로, 근로자의 52%가 그들이 현재 고용상태에 대해 다소 혹은 매우 만족한다고 답했으며, 20% 만이 불만족스럽다고 응답했다. 조사대상 11개국 모두에서, 근로자의 45%가 지난 5년 간 그들의 전망이 밝아졌다고 생각했다.
• 11개국의 중숙련기술 근로자들은 그들의 일과 개인생활에 영향을 끼치는 요소들에 대해 높은 수준의 인식을 하고 있었고 그 요소들 간에 확실한 구분을 했다.
• 근로자들은 더 많은 훈련과 교육이 필요함을 인식했을 뿐 아니라, 그들의 미래에 있어 핵심 촉매제가 변화하는 고객 니즈를 해결하기 위해 기업이 취하는 조치가 될 것임을 깨달았다. 또한 그들의 미래에 ‘큰’ 영향을 미치는 3대 이슈로 수입의 원천으로서 디지털 프리랜싱을 꼽는 등 미래에 긱 경제의 중요성이 확대되고 관련 기회가 증가함을 인식했다.
• 이 15개의 요소들 중, 근로자들은 정부가 그들을 기술로부터 보호해주는 역할을 할 것이라는 데에는 거의 기대하지 않고 있다. (15위에 올랐음) 오히려, 근로자들은 강한 실용주의적 태도를 보이며, 기술이 그들의 업무를 침범하는 것에 대항하는 최고의 방어책은 직장에서의 더 많은 훈련과 교육에 있음을 인지했다.
• 50% 이상의 근로자들이 15개 요소 중 11개를 그들의 미래에 긍정적인 요소로 생각했다. 근로자들은 돈을 더 많이 벌고 일에 대한 성취감이 커짐으로써 미래가 더 나아질 것이라고 예상했다.
• 근로자들은 그들 스스로가 변화하는 업무의 본질로 인한 과제들을 해결하기 위해 준비될 필요가 있음을 깨달았다. 세계적으로 4명 중 3명의 근로자들이 일의 미래를 대비해야 하는 필요성을 인식했으며, 3명 중 2명은 변화를 준비하는 그들의 능력에 자신감을 표했다.
• 미래를 대비할 책임이 국가(20%) 혹은 그들의 고용주 (19%)에 있다고 생각하는 근로자에 비해 미래를 위한 준비에 스스로 책임질 것(46%)이라고 답한 근로자는 두 배 이상이었다.
행동을 촉구
비즈니스 리더들은 직원들의 업무 수행방법을 만들어 나갈 수 있는 흔치 않은 기회를 맞이하고 있다. 회사의 생산성과 경쟁력을 개선시키고, 고객 서비스를 향상시키고, 무엇보다도 개인들에게 최저생활임금, 승진가능성, 노동의 고귀함을 줄 수 있다. 이런 목표들을 달성하기 위해서는 고용주들이 선입견을 버리고 적극적으로 경영진과 중숙련 근로자들을 갈라놓았던 인식의 격차를 줄여야 할 것이다.
일의 미래 관리에 우선순위를 두라
서로 다른 변화의 요인들을 명확히 구분하는 임원진의 역량에 한계가 있는 것은 고용주들이 아직 어떤 요소가 가장 큰 위협이 되고 어떤 요소가 가장 큰 기회인지를 판단하지 못했음을 의미한다. 최고경영진과 이사진들에게 급선무는 어떤 요소가 그들 조직의 장기 경쟁력에 가장 직접적으로 중요한지를 결정하는 것이다. 모든 것이 중요하다면, 아무것도 중요하지 않은 것이나 마찬가지이기 때문이다.
트렌드를 모니터하고 미래를 보는 안목을 키우라
기업들은 이런 변화, 특히 해결하는데 상당한 리드타임이 요구되는 변화들에 대응할 수 있도록 전략을 수립해야 한다. 이 설문조사는 임원들이 무언가 정말로 중요한 일이 전개되고 있다고는 생각하지만 무엇을 해야 할지는 정확히 모른다는 것을 보여준다. 임원들이 가장 큰 리스크가 되거나 가장 좋은 기회를 제공해 주는 요인들을 모니터하는 방법에 좀 더 투자한다면 조직과 주주들에게 더 큰 도움이 될 수 있을 것이다.
다양한 시나리오에 대해 실행계획을 수립해 준비성을 개선하라
기업들은 그들의 조직이 일의 미래를 준비하는 것에 태평하게도 자신 있어 보이지만, 실제로는 어떤 요소가 그들의 회사에 가장 중요한 지에 대해 구체적으로 파악하지도 못하고 있다. 물론 진행중인 변화의 범주가 너무나 방대해 경영진들과 정책입안가들이 특정 행동경로에 집중하는 것에 대해 신중하게 될 수 있다. 불확실성이 여러 측면에서 상당한 경우, 의사결정자들은 선택의 여지를 두어 회복불가능한 실수를 피하는 것을 중시하게 된다. 하지만, 변화의 속도를 생각할 때, 잠깐이라도 행동하지 않고 있는다면 그 기업은 보다 능수능란한 경쟁업체나 민첩한 스타트업에 입지를 뺏기게 될 수 있다.
조직 내에서 중숙련의 격차를 해소하는데 투자하라
기업들은 아직 중숙련 근로자들을 전략적인 자산으로 인식하지 않고 있다. 그 결과, 근로자들 사이에 널리 퍼져 있는 잠재된 낙관주의를 활용하지 못하고 있다. 직원들은 고용주들이 상상하는 것보다 더욱 기꺼이 새로운 기술을 받아들이고 애자일 업무 프로세스로 전환할 의지가 있을 수 있다. 근로자들이 변화를 수용할 준비가 되어 있다는 것은 현실이다. 그들은 일의 본질이 변화하면서 생기는 도전과제들을 해결하기 위해 스스로 준비할 필요가 있음을 알고 있고 그 목표를 달성하기 위한 능력을 갖추고 있다고 자신하고 있다. 의사결정자들은 그들의 기업과 국가가 변화하는 일의 세계에서 어떻게 자리잡아야 하는지 고민하는 과정에서 근로자들의 이런 정서를 어떻게 활용할 수 있을지 고심해야 할 것이다.
변혁 과정에서 직원들과 협력하라
현재 기업들은 일의 미래를 대비하고자 하는 근로자들의 욕구를 제대로 활용하지 못하고 있다. 비즈니스 리더와 정책입안가들은 근로자들이 미래에 대한 포부를 실현하는 것을 어떻게 도울 수 있을 것인지 생각해야 한다. 현재의 스킬 기반과 미래에 필요한 스킬에 대해 정확히 파악해야 한다. ‘인재’의 정의를 고학력 고숙련 노동자에서 만성적으로 충원이 어려운 업무를 수행하는 스킬을 갖춘 노동자를 포함하는 개념으로 확대해야 한다. 어떤 중숙련 업무가 미래의 경쟁력에 핵심이 될 것인지 그리고 어디서 이 업무에 적합한 스킬 조합을 갖춘 후보자를 찾아낼 수 있을지에 대해 부지런히 예측해야 한다. 이런 대책을 실행한다면 기업들은 업무를 변화시키거나, 새로운 비즈니스 모델로 연결되거나 고급 스킬을 필요로 하는 새로운 기술에 대한 적응 계획을 수립할 수 있을 것이다.
직원들이 미래를 더 잘 대비할 수 있도록 조직 전체적으로 학습을 내재화 시키라
기업들은 근로자들이 일의 미래를 준비하는 데 필요한 지원을 제공하기 위해 더 많이 노력할 필요가 있다. 근로자 설문조사에 따르면 중숙련 직원들은 그들의 스킬을 향상시킬 재정적 자원과 시간이 부족하고 어떻게 준비해야 할 지에 대해 불확실해하고 있다. 아이러니하게도, 대부분의 비즈니스 리더들은 근로자들이 필요로 하는 재정 지원, 현장교육, 지침 등을 제공함으로써 근로자들을 지원하지 않는 것이 그들 기업의 중장기 경쟁력에 중요한 위협이 됨을 깨닫지 못하고 있다. 기업들은 다양한 수단을 통해 미래에 필요한 인력을 구성해야 할 것이다. 인하우스 교육은 시간이 오래 걸리는 개념이지만, 이 교육을 형식적인 교실교육에서 더욱 확대해 현장교육, 프로젝트중심 인력배치 및 학습, 근로자들이 개인 시간에 학습할 수 있도록 독려하는 인센티브 등을 실천해야 할 것이다. 기업들은 계속적인 학습을 통해 기존 직원들의 스킬을 향상시키는 시스템과 플랫폼을 확립하는 것이 그들 스스로에게도 이득이 됨을 인식해야 한다. 고용주와 직원들은 계속 학습과 재교육에 대한 공동의 의지를 반영하는 학습계약을 체결할 필요가 있을 것이다. 이 같은 상호간의 약속을 통해 기업은 조직을 위한 최신기술을 양성하는데 필요한 교육이나 학비지원에 투자할 것이다. 또한 직원들이 성장과 번영을 위해 필요한 새로운 스킬과 경쟁력을 습득하는데 도움이 될 것이다.
도입
1917년, 당시 독보적이었던 미국 통신회사AT&T는 수동 전화교환시스템을 기계식 교환시스템-25년 전에 발명된 기술이었음-으로 전환하기로 결정했다. 전화기 대수와 통화 건수가 폭발적으로 증가하면서 수동 전화교환대는 효율성이 떨어지고 운영 비용이 증가하고 있었다. AT&T가 이 새로운 기계 기술을 적용하기 시작했을 때, 10만 명의 전화교환수 중 상당수가 점차 해고될 것으로 예상됐다. 1930년 까지, AT&T 고객의 단지 40% 가 새로운 다이얼 전화기로 전환했다. 대공황이 한창인 와중에, 대부분이 젊은 미혼 여성으로 다른 직업을 찾는 것이 어려운 경우가 많았던 전화교환원들을 해고시키는 것에 대해AT&T에 대한 부정적인 여론이 퍼지기 시작했다. AT&T의 경영진은 이 노동절감 신기술의 출시 속도를 늦춰야 할지에 대해 고민했다. 결국 수동에서 기계식 전화교환의 완전한 전환이 이루어지는 데에는 50년이 걸렸다. 1
이를 2010년 12월 1일과 비교해 보자. 이 날 버라이즌(Verizon) -미국 최대 소비자 무선통신기업이자 AT&T의 직계후손기업-은 전국적인 4G 무선 이동통신망을 출시했다. 4일이 채 지나지 않아, 1억 1000만 명의 버라이즌 고객을 상대하는 최초 38개국 시장의 70%에서 새로운 초고속 서비스가 운영되고 있었다.2 18개월 후, 버라이즈 고객의 3분의 2가 4G 서비스에 접근가능했고, 2013년 말 무렵, 이 서비스는 미국 전역에서 사용가능해졌다. 이 회사가 겨우 3년 만에 포커스를 전환함에 따라-더 많은 이동성, 광대역, 동영상을 수용하는 것으로-, 19만 명 이상의 직원들에게 영향을 미쳤다.3,4
기술 변화는 언제나 인력관리자들에게 도전과제를 던져줬다. 하지만, 지난 20년 동안, 유례 없는 속도와 정도의 변화로 인해 의사결정자들의 책임이 그 어느 때보다 막중해졌다. 혁신이 새로운 역량을 만들어내고 기존 직업의 요건을 재정의함에 따라, 경영진들이 어떤 인력을, 어디에서 어떤 조건으로 채용할 것인지 선택하는 데 있어 불확실성은 한층 심화됐다. 이 도전과제는 인력구성의 세분화가 심해지고 업무관계의 본질이 변화함에 따라 더욱 복잡해진다. 최근 비정규직 근로 및 긱 근로의 성장은, 세계화 및 아웃소싱과 같은 보다 오래된 트렌드와 더불어, 조직이 일의 미래를 관리하는 것을 훨씬 더 복잡하게 만들었다.
이와 같은 변화의 규모와 속도를 생각할 때, 일의 미래에 대해 얘기할 때 그 주제가 보통 ‘두려움’, ‘불확실성’, ‘우려’와 같은 내용으로 연결되는 것은 놀랄 말한 일은 아니다. 이런 맥락에서 많은 경우 기술은 새롭고, 더 나은 보상을 기대할 수 있는 기회라기보단, 사악한 악당으로 그려진다. 고용주들은 기존 운영을 유지할 필요, 근로자들에 대한 계약 및 법적인 의무뿐 아니라 최신 기술을 활용할 수 있는 능력을 갖춘 근로자들에 대한 점점 커지는 수요 사이의 균형을 잡아야 한다. 근로자들은 혁신에 의해 만들어진 새로운 기회에는 부적격이거나 신기술이 기존의 직무에 요구되는 역량을 재정의함에 따라 기존의 지위마저 잃게 될 위기에 직면하고 있다. 이 이슈의 기저에 있는 질문들은 무수히 많고 복잡하다. 어떤 기술이 인간의 노력을 대체할 것인가? 어떤 새로운 직업이 생겨날 것인가? 적절한 스킬을 갖춘 근로자가 충분할 것인가? 대체된 근로자들은 어떻게 될 것인가? 이 모든 것이 지역사회, 지역, 나아가 국가에 의미하는 바는 무엇인가?
기업들은 알 수 없는 미래의 직장을 계획하고 준비하면서 커다란 불확실성에 직면했다. 또한 리더들은 조직이 계속해서 탄력성을 유지해, 기술의 변화로 인한 혁신적 파괴뿐 아니라 다양한 여러 요인들에 적응 가능하도록 해야 할 것이다.
이 질문에 답하고 기업과 근로자들이 미래의 필요에 적응할 준비가 되었는지를 이해하기 위해, 하버드경영대학원(Harvard Business School)의 일의 미래 관리 프로젝트(Project on Managing the Future of Work)와 보스톤컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 의 헨더슨연구소(Henderson Institute)는 공동 연구조사를 실시했다. 일의 미래를 만들어가는 변화를 오로지 기술의 시각으로만 바라보기보다는, 비즈니스 리더와 근로자들이 직장에 영향을 미치는 무수히 많은 요인들을 어떻게 생각하는지 이해하고자 했다. 우리는 임직원들이 이 요인들에 대해 생각하는 중요성과 이 요인들과 관련한 도전과제 해결에 어느 정도 준비돼 있다고 느끼는지를 평가하고 싶었다.
자료검토를 통해 알게 된 것은, 학계, 싱크탱크, 전문가들은 기업들이 직장에 영향을 미치는 다양한 변화에 어떻게 대응하는지에 대해 심도있게 분석했고, 언론보도는 기술에 의해 이미 대체됐거나, 기술의 영향을 받을 직접적인 리스크가 있는 근로자들에게 초점을 맞추는 경향이 있다는 점이었다. 하지만, 현재의 중숙련 근로자들이 집단사고 차원에서 일에 영향을 미치는 요인들에 대해 어떻게 생각하는지, 언론에서 직장 파괴의 원천이라고 종종 그려지는 기술트렌드를 어떻게 평가하는지, 이런 변화가 그들의 미래에 어떤 영향을 미칠 것이라고 생각하는지에 대해서는 자료가 거의 없었다. 마찬가지로, 기업들이 이런 트렌드에 대한 직원들의 태도에 대해 갖고 있는 인식에 대한 확실한 정보도 없다.
따라서, 본 연구조사만의 차별화되는 기본원칙은 양측의 감정을 모두 분석하는 것이었다. 한 쪽에서는, 트렌드를 인지하고 기업의 미래를 만들어 나갈 결정을 내리는 최적의 위치에 있는 이들, 즉 기업의 최고 지위의 비즈니스 리더들을 설문조사했다. 다른 한 쪽에서는, 새롭게 부상되는 요소들에 대해 가장 취약한 이들, 즉 전세계의 중숙련 근로자들 (4년제 학사 미만의 학력)을 조사했다. 이 근로자 설문조사에서는 의도적으로 고학력 근로자들-대졸자 및 대학원졸업자-을 배제했다.
우리의 첫 작업은 일의 미래를 형성하는 근본적인 요인들을 종합해, 시간이 지남에 따른 변화가능성을 인지하고 요인들의 목록을 작성하는 것이었다. 15개 요인들의 첫 목록을 이용해, 2018년 5월, BCG 헨더스연구소는 브라질, 중국, 프랑스, 독일, 인도, 인도네시아, 일본, 스페인, 스웨덴, 영국, 미국의 11개국 1만 1000명의 근로자들을 조사했다.
그 후 이를 비즈니스 리더들에게도 적용했다. 그 결과 목록이 확장되어 조직에 영향을 주는 6개 카테고리에 대해 17개의 변화요소 목록이 만들어졌다. 대부분의 요소들은 거의 유사했고, 일부는 각 지역별로 약간 조정됐다.
하버드경영대학원의 일의 미래 관리 프로젝트와 BCG 헨더스연구소는 2018년 8월-9월에 전세계 6500명의 비즈니스 리더들을 대상으로 설문조사를 실시했다. 브라질, 중국, 프랑스, 독일, 인도, 일본, 영국, 미국의 8개국에서 800명 이상의 비즈니스 리더들이 설문조사에 응했다. 각국에서, 설문대상 임원의 43%이상이 매니징 디렉터(managing director)이상 등급인 최고경영진(c-suite) 으로 다양한 산업의 다양한 규모의 조직들의 임원이었다. 규모가 중간이거나 큰 조직들이 일의 미래를 형성하는 데 있어 중요한 역할을 하기 때문에, 이런 기업의 비즈니스 리더들이 설문조사 응답자의 대다수를 차지했다. 설문조사기업의 27%만이 매출규모가 2억 5000만 달러 미만이었다. 두 설문조사 모두 더 심층적인 연구조사에 기본자료가 되고, 일의 미래에 영향을 미치는 요소들을 분석하는 데 있어 더욱 정제된 결과물을 도출하는 것을 목적으로 했다.
이 설문조사들을 통해 몇몇 흥미로운 결과물을 얻을 수 있었다. 비즈니스 리더들의 생각과 근로자들의 생각이 대조를 이루는 것이 특히 흥미로웠다. 우리는 다양한 산업과 지역의 비즈니스 리더들과 인터뷰를 실시해 조사결과물의 진실성을 확인했다. 이 인터뷰를 통해 이 결과물이 기업과 근로자들이 실제로 경험하고 있는 것을 보여주는 것임을 확신할 수 있었다.
두 가지 교훈이 있다. 첫째, 비즈니스는 기업과 직원들이 현재 진행중인 변화를 대비할 수 있도록 더 많은 노력을 해야 할 것이다. 기업들은 일의 미래를 관리- 및 형성-하기 위한 전략을 정교하게 개선시키면서, 특히 미래의 인력을 대비하는 차원의 선택에 있어 더욱 분별력 있고 적극적일 필요가 있다. 둘째, 설문조사 결과를 통해 매우 중요하지만 종종 간과되는 변화의 새로운 요소를 찾아냈다. 바로 중숙련 근로자들이 더 나은 미래를 준비하기 위한 스스로의 능력에 대해 갖고 있는 의지와 낙관주의이다. 기업들은 지금의 전례없는 변화를 헤쳐나가는 와중에, 이 과업의 수행에 있어 예상치 못한 아군을 얻었는데, 다름아닌 그들의 직원들이다.
국가별 분석내용
첨부 1은 조사대상 국가 별 비즈니스 리더들과 근로자들의 태도에 대한 분석내용을 제공하며 국가간의 비교내용도 포함된다. 국가별 데이터는 각 국가가 직면한 고유한 도전과제를 설명해주는 한편, 비즈니스 및 정치 지도자들이 국민들을 위해 더 밝은 미래를 만들어 나가기 위한 우선과제들을 집중조명한다. 예를 들어,
• 브라질에서, 근로자들은 나머지 10개국의 근로자들에 비해 미래를 준비하는 과정의 장애물로 중간 비용을 훨씬 많이 꼽았다.
• 일본과 프랑스의 근로자들은 지난 5년 간 고용상황의 개선이 있었다는 응답이 가장 적었다. 반대로 미국의 근로자들은 지난 5년 간의 근로상황에 대해 상대적으로 만족했다. 미국 근로자들은 정부나 회사보다 스스로가 미래를 준비하는 책임이 있다고 보는 비율이 가장 높았다.
• 인도에서는, 가장 많은 비율의 비즈니스 리더들이 자동화의 영향을 경험하고 있다고 답했다. 반면 근로자들은 기술이 그들에게 영향을 미칠 것으로 예상하지만, 기술에 대해 상대적으로 긍정적이었다.
• 영국의 비즈니스 리더들은 다른 선진국들에 비해 경제 및 정치적 변동성과 무역장벽의 강화에 대해 더 큰 우려를 보였다.
기업들이 직면한 6가지 도전과제
너무 자주, 전세계에서, 전문가들, 정책입안가들, 언론들은 일의 미래에 대한 두려움과 불확실성을 부추기고 있다. 그 중심에는 어김없이 기술이 있다. 자동화와 인공지능(AI)으로 인한 일자리 대체와 디지털 플랫폼을 통해 분산되는 일자리 이탈에 이르기까지, 파괴적인 위력의 기술은 일이 언제, 어떻게, 어디서, 누구에 의해 실행? 될 것인가에 대한 대부분의 논의를 지배하고 있다. 일반적으로, 기술은 잠재적인 해결책이 아니라 문제점으로 그려지고 있다.
아이러니하게도, 우리의 설문조사는 비즈니스 리더들과 근로자들 누구도 제삼자들이 생각하는 것만큼 기술의 영향에 그다지 큰 중요성을 두지 않고 있다는 사실을 보여준다.
일의 미래에 영향을 주는 다양한 요인들이 주어졌을 때, 비즈니스 리더들은 17개 요인들 중 새로운 기술을 겨우 5번째로 중요하다고 평가했다. 그들이 가장 중요하다고 꼽았던 요소는 필요한 스킬과 교육 수준의 상승이었다.
어떤 요소가 가장 큰 영향이 있는지 묻는 질문에 대해, 근로자들은 새로운 기술을 9번째로 중요하다고 선택했다. 그들은 고객 니즈의 갑작스러운 변화와 직장에서 필요로 하는 교육의 증가와 계속성을 미래에 가장 큰 영향이 있을 것으로 예상되는 두 가지 요소로 꼽았다.
하지만, 양측의 견해가 유사점을 보이는 것은 여기까지이다.
우리가 두 설문조사의 결과를 분석하고 비교하면서, 확실해진 것은 모든 국가에서-선진국이든 개도국이든- 비즈니스 리더와 중숙련 근로자들간에 어마어마한 인식의 차이가 존재한다는 것이다. 지리적인 요소 및 일부 제한적인 예외를 제외하면, 비즈니스 리더들은 어느 국가이건 간에 놀라울 정도로 비슷한 사고방식을 보였고, 근로자들은 세계적으로 똑 같은 우려를 표명하고 똑같은 포부를 키우고 있었다. (국가별 설문조사 결과에 대해서는 첨부 1을 참조.)
우리의 연구조사는 최소 6개의 우려사항을 파악했다. 이는 비즈니스 리더가 일의 미래로의 전환을 – 근로자들뿐 아니라 조직을 위해- 적극적으로 추진하기 위해 무엇을 할 수 있고 해야 하는지에 대한 확실한 지도가 된다.
1. 기업들은 일의 미래에 영향을 미치는 요소들을 확실히 구별하지 못한다.
비즈니스 리더들은 일의 본질의 기본이 되는 구조판이 변화하고 있음은 확실히 인지하고 있다. 하지만, 어떤 요인이 그 조직의 미래 성공에 가장 중요하고 가장 파괴적인지를 결정한 리더들은 거의 없는 듯하다. 이런 현상은 모든 지역 모든 규모의 기업들에게 공히 적용된다. 이사회와 전략회의에 많은 시간을 투자했음에도 불구하고, 비즈니스 리더들은 어떤 요인이 그들의 조직, 직원, 심지어 고객에게 가장 중요한 지에 대해 차별화된 분석을 하지 못했다. 17개 요인에 대해 각각 조직에 미치는 중요도를 질문했을 때, 대다수의 비즈니스 리더들이 모든 요소들이 매우 중요하거나 다소 중요하다고 답했다. 비즈니스 리더들이 매우 중요하다고 가장 많이 선택한 요인-필요한 스킬과 교육수준의 향상-과 가장 덜 선택한 요인-인재의 원천으로서의 디지털 프리랜싱-의 차이는 12%포인트에 불과했다. (표1 참조.)
표1. 비즈니스 리더들의 각 요소 별 중요도 수준 예측
뿐만 아니라, 우리는 비즈니스 리더들이 매우 혹은 다소 중요하다고 평가한 요소들에 대해 상대적으로 느끼는 위기감을 분석했다. 우리는 이 요소가 이미 조직에 영향을 주고 있는지 물었다. 놀랍게도, 비즈니스 리더들은 현재 조직에 영향을 주고 있다고 규정한 요소들에 대해서조차도 상대적인 위기감에서 거의 차이가 없었다. 거의 모든 요소들에 대해, 3분의 1의 비즈니스 리더들이 이 요소들이 현재 중대한 영향이 있다고 답했다. 다양한 지역에서 45%에서 50%의 임원들이 이 요소들이 미래에 중대한 영향을 미칠 것이라고 예상했다. (표 2 참조.)
표2. 비즈니스 리더들이 중요하다고 생각한 요소들이 조직에 영향을 미치는 시기에 대한 예측
이렇듯 매우 다양한 요소들 사이에 놀라울 정도로 차별화가 이루어지지 못한 것은 고용주들이 어떤 요소가 그들 기업에 가장 큰 위협인지 그리고 어떤 것이 가장 큰 기회가 되는지를 단순히 모르고 있음을 의미한다. 비즈니스 리더, 정책입안가, 노조위원장, 교육자, 시민단체 지도자들이 이 변화에 대해 인식하고 있는 중요성을 고려하면, 이처럼 구별이 이루어지지 못하고 있다는 사실은 좋게 말하면 궁금증을 유발하고, 나쁘게 말하면 매우 불안한 일이다.
중숙련 근로자들은 그들의 직장생활에 영향을 줄 것 같은 요소들에 대해 높은 수준으로 인식하고 있으며 이 요소들에 대해 구별하고 있었다. (표 3 참조.) 근로자들은 더 많은 훈련과 교육에 대한 필요성을 인식하고 있지만 그들의 미래에 핵심 촉매제는 빠르게 변화하는 고객니즈를 충족시키기 위해 기업이 추진하는 대책이 될 것도 잘 알고 있었다. 근로자들은 또한, 미래에 긱 경제의 중요성이 확대되고 관련 기회가 증가함을 인식했다. 그들의 미래에 ‘큰’ 영향을 미치는 3대 이슈에서 수입의 원천으로서 디지털 프리랜싱을 꼽은 것이 그 증거이다. 아이러니하게도, 비즈니스 리더들은 디지털 프리랜싱을 중요도 차원에서 17개 요소 중 꼴찌로 인식했다. (표 3 참조.)
표3. 요소별 자신들에게 미치는 영향에 대한 근로자들의 예측
일반적으로, 근로자들은 기업들이 취하는 대책이 정부가 취하는 대책보다 그들의 삶에 더 큰 영향이 있다고 생각했다. 전체 15개 요소들 중, 정부가 기술로부터 자신들을 보호해 주는 역할을 할 것이라는 근로자들의 기대수준은 낮았다. 오히려, 근로자들은 현실적으로, 기술에 대한 최선의 방어는 직장에서의 훈련 강화와 교육이라고 생각했다. 11개국에서 절반을 약간 넘는 수의 근로자들이 그들의 미래에 의미 있는 영향이 있을 것 같은 요소들과 연관성이 거의 없는 요소들을 구별했으며, 49%는 이런 트렌드가 그들에게 영향이 없거나 그 영향을 어떻게 설명할지 모른다고 답했다. 이는 비즈니스 리더, 교육자, 정책입안가들에게, 모든 국가에서 가장 취약한 계층은 미래를 준비하는 데 있어 신중한 대책을 필요로 하는 인재 풀임을 다시 한 번 일깨워 주는 것이다.
2. 기업들이 다가올 변화에 적응할 수 있도록 전략을 수정하지 않는다.
또한, 비즈니스 리더들은 다양한 요소들이 언제 그들의 조직에 영향을 미칠 것인가를 정확히 파악할 의지도 능력도 없는 듯했다. 임원들은 일관되게 ‘미래는 과거와 같을 것이다’ 라는 태도를 보였다. 비즈니스 리더들은 일반적으로(30%-46%) 그들이 중요하고 미래에 영향을 줄 것 이라고 생각한 요소들이 그들의 조직에 단기간-앞으로 1-5년-에 영향을 줄 것이라고 예상했다. 마찬가지로, 비즈니스 리더들은 그들의 조직에 영향을 상대적으로 덜 미칠 것이라고 평가한 요소들이 중기적-향후 5-10년정도 후에-으로 등장할 것이라고 생각했다. (표 4 참조.)
비즈니스 리더들이 향후 5년 동안 그들의 조직에 중요한 영향을 미칠 것이라고 가장 많이 예상했던 세 가지 요인들은 주로 인력과 관련 있었다. 탄력근무제를 통해 개인적인 삶과 직장에서의 균형을 찾으려는 직원들의 기대(46%), 인력의 스킬 수준향상 필요성(44%), 새롭게 대두되는 일에 대해 적임자를 찾는 어려움(44%) 등이 그것이다. (표 4 참조.) 기술과 관련한 요소들- 노동력을 보완하는 기술(34%), 노동력을 대체하는 기술(29%) 등-은 표 1에서는 중요도 기준으로 10위 안에 들었지만, 향후 5년 간의 우선순위에서는 순위가 바닥으로 하락했다. 비즈니스 리더들은 이 요소들이 향후 10년 혹은 그 이상이 지나야 조직에 중요하게 될 것이라고 생각했다. (표 4 참조.)
이런 식으로 응답이 거의 보편성을 띄는 것은 전 세계 의사결정자들에게 흥미로운 질문을 제시한다. 경영진들이 가장 큰 위협과 가장 큰 기회를 만들어내는 요소를 찾아내는 것이 불가능할 만큼 많은 요소들이 작용하고 있는가? 경영진들이 기술이 일터에 미치는 단기적 영향을 상대적으로 덜 중요하게 생각한다면, 부정적인 예측들은 과장된 것인가? 혹은 경영진들이 스스로 기술변화의 속도를 조절하고 그 영향을 통제할 수 있다는 믿음에서 행동하지 않는 것인가?
우리는 왜 기업들이 신중하다고, 태만까지는 아니라고 해도, 할 수 있는 태도를 취하고 있는지 이해하고 싶었다. 우리는 무엇 때문에 조직들이 변화요인 중 어떤 것에 대해서도 즉시 대비하지 않는지에 대해 질문했다. 비즈니스 리더들이 설명한 이유는 강력했다. 상위 3대 이유는 ‘우리 조직은 현재 다른 전략적 우선사항들이 있다’(50%), ‘우리 조직이 예상하는 영향은 아직 먼 미래의 일이다.’(39%), ‘우리조직에서는 미래 트렌드와 그 영향에 대해 뚜렷하게 파악하지 못하고 있다.’(34%)였다. 이 설문조사 결과는 경영진들이 중요한 일이 벌어지고 있다고 생각은 하지만, 그것에 대해 무엇을 할 지에 대해서는 모르고 있음을 보여준다.
이 같은 설명과는 상관없이, 경영진들은 이 요소들이 앞으로 그들의 전략에 어떤 영향을 미칠 것인지 충분히 고민해보았는지 스스로 검토해보는 것이 좋을 것이다. 인터뷰에서, 경영진들은 그들 조직에 대해 통찰력 있는 분석을 도출해 내기 위해 필요한 데이터와 체계적인 접근법이 부족함을 아쉬워했다.
표4. 비즈니스 리더들이 중요하다고 생각한 요소들이 향후 조직에 영향을 미칠 시기에 대한 예측
3. 기업들은 일의 미래를 해결하기 위한 조직의 준비성을 과대평가하고 있다.
어떤 요인이 그들의 조직에 가장 중요한지에 대해 확실하지 않음에도-그리고 응답자들이 이를 해결하기 위한 우선순위를 설정했다는 증거가 없음에도- 불구하고, 비즈니스 리더들은 그들의 조직이 이 복잡한 과제를 해결할 준비가 되어있다 것에 상당한 자신감을 보였다. 대다수(79% – 90%)의 응답자들이 그들 조직이 17개의 변화요인에 대해 준비가 잘 혹은 어느 정도 되어 있다고 평가했다. 현재 무료로 제공되는 서비스를 유료화할 수 있는 기회 등 복잡하고 변화하는 요인에 대해서도 35%의 고용주들이 그들의 기업이 아직 등장하지 않은 비즈니스 모델에 잘 준비되어 있다고 답했다. (표 5 참조.)
표5. 향후 조직에 영향을 미칠 요소들에 대해 조직의 준비도에 대한 비즈니스 리더들의 인식
하지만, 이런 자신감은 최고경영진의 경우에만 제한된 것일 수 있다. 일본을 제외한 선진국에서, 최고경영진들은 그들 조직의 준비성 수준을 오퍼레이션 매니저들보다 확실히 높게 평가했다. 비즈니스 리더들이 향후 조직에 영향이 있을 것이라고 선택한 모든 요인들에 대해 조직이 준비를 잘하고 있다고 주장한 최고경영진들의 비율은 같은 의견을 보인 고위 매니저들의 비율보다 더 높았다. (표 6 참조.)
표6. 자신들의 조직이 각 요소별로 ‘잘 준비돼있음’ 이라고 답한 비즈니스 리더들의 직급별 비율
다시 한 번, 이 설문조사는 최고 경영진들이 이 차이점을 이해하기 위해 고심한다면 도움이 될 것임을 강조해준다. 전략설정을 책임지는 최고경영진들이 변화요소들에 대한 조직의 전반적인 준비성에 대해 더 통합적인 시각을 가지고 있고 이 요소들이 장기적으로 어떻게 전개될 지에 대해 잘 이해하고 있는가? 아니면, 일상업무에 더 가까이 있는 경영진들이 이 요인들이 얼마나 중요하고 그들의 조직이 실제로 어떻게 준비되었는지에 대해 더 자세하게 이해하고 있는가?
4. 기업들은 중숙련 근로자들을 전략자산으로 취급하지 않는다.
많은 국가에서 공통적인 여론은 중숙련 근로자들을 기존 고용환경에 만족하지 못하고 미래에 대해 불안해하는 의기소침한 집단으로 그리고 있다. 하지만, 근로자 설문조사는 굉장히 다른 결론을 도출했다. 세계적으로, 근로자의 52%는 그들의 기존 고용에 대해 다소 혹은 매우 만족한다고 답했으며 불만스럽다고 답한 비율은 21%에 불과했다. (표 7 참조.)
표7. 근로자들의 현재 고용상황과 직전 5년 간에 대한 인식
(일본을 제외하고)모든 설문대상 선진국들 중에서, 대다수의 근로자들은 기존 환경에 대해 다소 만족하거나 매우 만족했다. 미국은 다른 국가들 중에서도 두드러졌다. 미국 근로자들의 절대다수는 지난 5년 간 고용환경이 개선됐음을 인식했으며, 현재 고용조건에 대해 만조감을 표시했다.
신흥국에서도 역시 이 패턴이 동일하게 나타났다. 4개 개도국 모두에서 다수의 근로자들이 그들의 고용상황이 지난 5년 간 개선됐다고 생각했다. 전반적으로, 전세계 1만 1000명의 근로자들 중에서, 43%가 그들의 근로 조건이 지난 5년간 향상됐다고 생각했으며, 악화됐다고 답한 비율은 14%에 그쳤다.
실업률하락 덕분에 많은 국가에서 근로자들의 낙관적인 태도가 강화됐을 수도 있지만, 이어지는 설문조사 결과에 따르면 중숙련 근로자들은 많은 비즈니스 및 정치 지도자들이 자각하고 있는 것보다 변화요인에 대해 보다 정교하게 이해하고 있음을 알 수 있다.
예를 들어, 앞으로 5년 동안 어떤 요인들이 중대한 영향을 끼칠 것인가에 대한 근로자들의 예상은 비즈니스 리더들이 중요하다고 생각하는 요인들과 밀접하게 연관돼 있다. 그 중에는 교육개선, 스킬습득, 인재수준 향상 필요성 등이 포함됐다. 마찬가지로 세계적으로 근로자들은 노동을 대체하는 기술의 등장보다 그들의 스킬의 적절성과 다른 근로자들과의 경쟁에 대해 훨씬 더 큰 우려를 하고 있었다. (표 8 참조.)
표 8. 근로자들이 영향력 있다고 생각한 요소들이 영향을 미치는 시기에 대한 근로자들의 예측
근로자들은 그들의 근무환경에 대해 상대적으로 만족하고 있을 뿐 아니라, 일의 본질을 변화시키는 요인들이 그들의 업무생활을 더욱 개선해 줄 것이라고 기대하고 있다. 많은 전문가들이 근로자들에게 다가올 위협이라고 언급하는 트렌드들-자동화, 긱경제의 부상, 스킬 유지 및 향상의 필요성-은 일반적으로 생각하는 것만큼 근로자들을 위협하고 있지는 않은 것으로 보인다. (표 9 참조.)
보기 9. 각 요소가 그들의 미래에 미칠 영향의 성격에 대한 근로자들의 예측
오히려, 놀랍도록 많은 수의 근로자들이 변화를 새로운 가능성을 보고 있다. 50% 이상의 근로자들이 15개 변화요인 중 11개를 그들의 미래에 발전시켜줄 긍정적인 변화로 인지했다. 예를 들어, 근로자들은 더욱 탄력적인 자기주도 근무형태와 대체수입 확보능력 등을 기회로 인식했다. 근로자들은 ‘새로운 프리랜서’(즉, 태스크래빗(TaskRabbit)과 업워크(UpWork)등의 디지털 플랫폼에서 임시 프리랜스 서비스를 제공하는 사람들)로서, 추가수입을 올릴 수 있을 뿐 아니라, 더 많은 자율성, 더 큰 탄력성을 가질 수 있다고 생각했다.
근로자들은 이런 변화들이 단순히 그들의 직장 분위기에만 영향을 미친다고 생각하지 않았다. 이런 변화가 임금상승과 업무성취도 개선 등 눈에 보이는 혜택으로 이어질 것이라고 예상했다. 이런 정서는 모든 소득수준의 직원들에게 공통적으로 나타났다. (표 10 참조.)
보기 10. 일의 미래를 영향을 미치는 트렌드의 긍정적 영향에 대한 근로자들의 예측
5. 기업들은 일의 미래를 대비하고자 하는 근로자들의 욕구를 간과하고 있다.
또 하나 자주 거론되는 것은 근로자들이 변화를 거부한다는 것이다. 하지만 실상 근로자들은 변화를 받아들일 준비가 되어있다. 근로자 설문조사에 따르면 근로자들은 일의 본질이 변화함으로 인해 제기되는 도전과제를 해결하기 위해 준비해야 함을 인식하고 있다. (표 11참조.) 더욱 중요한 것은, 근로자들이 이 목표를 달성할 능력이 있다는 것에 상당한 자신감을 보였다는 점일 것이다. 세계적으로, 4명 중 3명의 근로자가 일의 미래를 준비할 필요성을 인식했고, 3명 중 2명이 변화를 준비하는 능력에 자신감을 표했다. 브라질과 인도 같은 신흥국에선, 각각 91%와 87%로 엄청나게 높은 비율의 근로자가 준비할 필요성이 있음을 인지하고 있었고, 80% 이상이 준비능력에 자신감을 표출했다.
표 11. 미래를 대비하는 것에 대한 근로자들의 인식
일반적으로 알려진 통념과는 사뭇 다른 결과물이 또 하나 이 설문조사에 의해 밝혀졌다. 세계적으로, 미래를 준비할 책임이 스스로에게 있다고 믿고 있는 근로자의 비율(46%)은 그 의무가 정부(20%)나 고용주(19%)에 있다고 생각하는 비율의 두 배 이상이었다. (표 12 참조.)
표 12. 미래를 준비하는 것에 누가 책임을 져야 하는가에 대한 근로자들의 인식
설문대상 국가 11개국 중 9개에서, 근로자들은 스스로를 미래준비의 주요 책임자로 판단하면서 직장에서의 변화를 대비하는 데 있어 강한 주체성을 보였다. 미국, 독일 등 선진국뿐 아니라 브라질과 인도네시아 같은 신흥국에서, 근로자들은 매우 높은 수준의 주인의식을 보였다.
일부 주목할 만한 예외도 있었다. 프랑스에서는, 상당수의 근로자들이 정부(31%)나 고용주(27%)가 미래 준비에 책임이 있다고 답했다. 프랑스에서 이 설문조사가 실시된 것은 프랑스에서2018년 11월 소위 ‘노란조끼(gilets jaunes)’ 시위가 있기 불과 몇 주 전이기도 했다. 일본에서는 누구에게 책임이 있는가 라는 질문에 대해 근로자들이 극히 높은 수준의 혼란을 보였다. 39%의 응답자가 미래를 대비하기 위한 책임이 누구에게 있는지 모른다고 답했으며, 프랑스 응답자들과 마찬가지로 개인의 책임에 대해서는 가장 낮은 비율-23%에서 24%-을 보였다. 중국에서는 높은 비율(44%)의 근로자들이 주체의식을 보였지만, 5명 중 1명이 미래를 준비하는 데 누가 책임이 있는지 선택하지 못했다.
경영진과 정책입안가들은 이 같은 결과를 고무적으로 받아들여야 한다. 대부분의 설문대상 국가들에서 상당수의 근로자들이 미래를 받아들일 준비가 돼 있다. 이들은 미래를 준비하는 과정에서 제시되는 기회들을 이용하고자 한다. 가장 중요한 것은, 이들이 강한 주체성으로 낙관적인 태도를 보이고 있다는 점이다. 의사결정자들은 변화하는 일의 세계에서 그들의 기업과 국가가 어떻게 자리잡을 것인지를 고민하는 과정에서 이런 태도를 활용할 수 있는 방법을 생각해내야 한다.
6. 기업들은 근로자가 조직에서 필요로 하는 지원을 제공하지 못한다.
이 설문조사를 통해 근로자들이 일의 미래에 대해 스스로 밝힌 태도와 고용주들이 직원들에 대해 갖고 있는 인식에 대해 확연한 격차가 있음을 알 수 있었다.
직원들이 미래를 대비하는 못하는 이유에 대해 물었을 때, 비즈니스 리더들은 근로자들의 변화에 대한 두려움을 가장 많이 꼽았다. (표 13 참조.) 이런 패턴은 서구 세계에서 특히 두드러졌다. 또한, 경영진들은 근로자들이 이런 준비를 당장 중요한 것으로 생각하지 않는다고 믿고 있었다.
기업들은 미래를 받아들일 직원들의 의지에 대해 회의적이면서도, 근로자들이 스킬향상을 위한 재정적 자원과 시간이 부족하고 어떻게 준비해야 하는지에 대해 불확실하다는 것은 인정했다. 하지만 아이러니하게도, 재정지원, 직장교육, 지침 등을 제공하는 등 직접적인 대책을 통해 직원들이 이런 장애물을 극복하는 것을 돕고 있는 기업들은 거의 없다.
선진국의 비즈니스 리더들은 특히 근로자들에게 충분한 지원을 하지 못하고 있다는 것을 의식하지 못하고 있었다. 유일하게 인도의 비즈니스 리더와 근로자들만이 미래를 위해 근로자들을 대비시키는 것에 있어 기업이 충분한 역할을 하지 못하고 있다는 점에 동의했다.
근로자들은, 원칙적으로, 스스로의 미래에 책임을 지려고 하지만, 실제로 기존스킬을 업그레이드하거나 새로운 스킬을 습득하기 위해 필요한 구체적인 조치를 취하는 데에는 어려움을 겪고 있다. 시간제약과 교육비로 인한 제한에 얽매여, 이 설문조사는 근로자들을 적극적으로 움직이지 못하게 하는 요인들이 말 그대로 제한요소임을 밝혔다. 조사대상자들의 수입과 학력을 고려할 때, 근로자들은 그들이 접근할 수 있는 자원들은 그들의 목적을 이루기에는 충분하지 않다고 생각했다. (표 14 참조.)
표13. 직원들이 스스로 일의 미래를 준비하는 것을 방해하는 것에 대한 비즈니스 리더들의 인식
표 14. 근로자들이 일의 미래를 준비하지 못하게 하는 장애물들
근로자들은 직장 외 교육을 위한 재정적 자원과 시간의 부족을 토로했다. 아마도 더 중요한 것은, 그들이 개발해야 하는 구체적인 스킬이나 역량에 대해 확신하지 못한다는 점이다. 따라서, 비즈니스 리더들이 스스로 변화요인 해결 준비에 대해 높은 점수를 줬다 해도, 근로자들로 보여주는 이런 특징들을 보면 그 판단을 의심하게 한다.
중숙련 근로자들이 깨달은 걸림돌은 대부분 이런 한계점을 해소하기 위한 고용주와 정부의 위기감 부족과 관련 있다. 많은 근로자들이 그들이 생각하기에 앞으로 필요한 스킬을 개발하기 위한 확실한 방법이 없다고 본다는 사실은 경영진과 정책입안가들이 고민해야 하는 문제가 분명하다. 고용주는 직원들이 스킬을 향상시킬 수 있고, 그럴 수 있도록 장려하기 위해 현장교육, 교육지원 혹은 탄력근무제 등에 어떤 투자를 해야 하는가? 기존 직원들의 능력배양에 투자하는 것과 이런 투자를 하지 않고 미래의 필요를 충족하기 위해 노동의 ‘현물 시장(spot market)’에 의지하는 것을 비교하면 투자수익 논리는 어떠한가? 정부는 기업들의 이 같은 스킬향상을 독려하기 위해 어떤 역할을 수행해야 하는가? 곧 고용인구에 포함될 젊은 층뿐 아니라 기존 근로자들의 생산역량을 개선하는 데 있어 공공 부문의 역할은 무엇인가? 아마도 가장 중요한 질문은, 다양한 산업에서 근로자들이 개발해야 하는 가장 중요한 스킬을 찾아내는 것과 이런 분석내용을 근로자들에게 전달하고, 근로자들과 교육자들에게 힘을 실어주는 것은 누구의 책임인가?
공통 어젠다: 기업들은 미래의 인력을 형성하기 위해 무엇을 할 수 있는가?
알지 못하는 것을 준비하는 것은 어려운 일이다. 우버(Uber)가 2010년 7월 샌프란시스코에서 처음 시작한 이후로 2014년 4월 전세계 100개 도시에 서비스를 하기까지 걸린 짧은 여정으로 인해 야기된 파괴적 혁신을 생각해보자.6 차량공유산업의 혜성 같은 등장은 어느 날 갑자기 소비자습관을 변화시키고, 새로운 규제이슈를 만들어내고, 도시정부에게 도전과제를 제시했다. 그 충격파는 자동차, 스마트폰, 교통, 자동차보험, 심지어 음식배달산업에 이르기까지 수많은 다른 산업으로 퍼져나갔다.
동시에, 예상치 못한 것을 피하는 것은 가능하다. 대부분의 기업들은 앞으로 일어날 일들 중 상대적으로 확실한 도전과제에 대해서는 해결 시스템을 갖추고 있다. 하지만, 이번 설문조사 결과를 보면 기업들은 가능성을 점치는 데 있어 관점을 넓힐 필요가 있다. 그들은 일의 미래에 관한 근본적인 가정을 재검토해야 한다. 비즈니스 리더들이 직장에서의 변화의 중요성은 쉽게 인정했지만, 다양한 요인들의 상세한 구별 및 이 요소들이 언제 영향력이 있을지에 대해서는 판단하지 못하거나, 하려고 하지 않은 것은 우려를 자아내는 부분이다. 만약 모든 것이 중요하다면, 이는 결국 아무것도 중요하지 않은 것과 같기 때문이다. 기업들은 그들의 산업에 가장 중요한 것과 그들의 상대적인 경쟁력에 가장 큰 영향을 미칠 것 같은 요소들을 가려내야 할 것이다. 또한 이 요소들이 언제 조직에 영향을 미칠 가능성이 가장 높은지를 예측할 필요가 있다.
기업들은 그들이 얼마나 준비됐는지에 대해 자문해야 한다. 찾아낸 모든 요소들이 똑같이 중요하지 않은 것처럼, 기업들이 모두 똑같이 이를 해결할 준비가 잘 되어 있을 리는 없다. 고위경영진과 이사진들은 이제 조직의 적응성뿐 아니라 회복력을 면밀히 검토하기 위해 필요한 어려운 질문들을 던져야 한다. 그 과정에서 핵심단계는 변화의 최전방에 있는 오퍼레이션 매니저와 함께하는 것이다.
마지막으로, 이 설문조사는 수많은 불확실성 속에 한 가지 확실한 것을 찾아냈다. 기업들은 다가올 변화에 성공적으로 대응하기 위해 인력의 재능과 성실성에 의존해야 한다는 점이다. 직원들의 열정을 이끌어 내기 위해서는 단순한 격려 이상의 것이 필요할 것이다. 이로 인해 기업은 직접적(예를 들어, 교육) 및 간접적(예를 들어, 업무활동 외의 시간)인 비용을 감수해야 할 것이다. 기업들은 근로자들이 양성해야 하는 스킬에 대해 지침을 제공해야 한다. 또한 직원들이 새로운 역량을 습득하는 것을 도울 책임이 있다. 정부는 중소기업이 경쟁력을 유지할 수 있도록 지원하고 대기업들이 직원들의 스킬 향상에 투자하도록 장려하기 위해 할 수 있는 일을 고심해야 할 것이다. 이렇게 해야만 알 수 없는 요인들로 인해 어떤 어려움이 생겨난다 할지라도 그 국가의 기업과 근로자들이 균형 있게 발전할 수 있을 것이다.7
1. 일의 미래 관리를 우선적으로 처리하라
설문조사에 참가한 많은 비즈니스 리더들이 그들 앞에 놓인 과업의 막중함을 알고 있었다. 대부분은 이를 CEO와 경영위원회가 정기적으로 주목해야 하는 이슈라고 생각했다. (표 15 참조.) 그렇다고는 해도, 최고경영진과 이사진들은 이 이슈를 단순히 고심하는 것 이상으로 훨씬 더 많은 일을 해야 한다.
표 15. 일의 미래에 대해 누가 논의해야 하고 얼마나 자주 해야 하는가에 대한 비즈니스 리더들의 생각
아마도 경영진에게 가장 급선무는 그들 조직의 장기 경쟁력에 가장 직접적인 관련이 있는 요소들을 제한된 수로 간추리는 것일 것이다. 이 작업은 많은 비즈니스 리더들이 생각하는 것보다, 가장 중요한 요소도 영향을 미치려면 몇 년이 남아 있을 것이라고 확신하는 이들이라고 해도, 훨씬 더 시급한 일이다. 예상되는 요소들의 성격을 감안해, 기업들은 이 변화를 관리하기 위해 실행기간을 연장할 뿐 아니라 추진계획에 적극 투자할 필요가 있다.
어떤 경영진이 새로운 중요한 스킬을 인력에 도입해야 함을 깨달았다고 가정해 보자. 만약 이 회사가 인구통계학적인 변화로 인해 노동시장이 경직된 국가에 있다면, 계속해서 비싼 새로운 인력을 채용하려고 하기보다는 기존의 베테랑 인력들의 스킬을 업그레이드하는 것이 더욱 경제적이라고 판단할 수 있을 것이다. 이처럼 기존인력유지를 기반으로 한 접근은 장기적으로 도움이 될 수는 있지만, 유지를 위한 인프라를 구축하기 위해서는 시간과 노력 측면에서 초기투자가 필요하다. 실행은 말할 것도 없고 준비하는 데에만 상당한 계획과 몇 분기의 노력이 요구될 것이다. 마찬가지로, 미래에 긱 노동자에게 많은 부분을 의지할 것이 예상되는 기업은 숙련된 임시근로자들의 조달, 적응, 관리를 위한 새로운 프로세스를 수립할 필요가 있다. 이런 시스템으로 전환하기 위해서는 기존의 행정프로세스에 상당한 변화 및 실험과 프로세스 수정 등의 과정이 요구될 것이다.
따라서, 대부분의 기업들에게, 가장 중요한 요소를 마스터하기 위해서는 기업의 테두리를 벗어나는 시각이 필요할 것이다. 우리가 비즈니스 리더들에게 물었던 거의 모든 요소들에서, 그 변화가 조직 내에 한정되지는 않을 것이라는 것이 공통된 의견이었다. 변화는 시장을 통해 퍼져나가 고객, 공급업체, 심지어 그 회사가 운영되고 있는 지역사회에까지 영향을 미칠 것이다.
보다폰(Vodafone)의 CEO인 비토리오 콜라오(Vittorio Colao)는 보다폰 고객들을 위한 가치창출을 추진하면서, 이 글로벌 조직을 분석기술(빅데이터), 자동화(챗봇), 인공지능의 세계로 움직여야 함을 깨달았다. 보다폰은 비즈니스 전략의 주요내용을 혁신하기 시작했지만 올라오는 이 다국적 조직에 변화의 바람이 불어올 때, 이것이 모든 이들에게 혜택이 될 수는 없음을 알았다. 조직의 어떤 부분은 급속도로 성장하고, 다른 부분은 역풍을 맞게 될 것이다.
콜라오에 따르면, 그가 보다폰의 혁신을 담당했을 때, 이 조직을 지속적인 변화를 이겨낼 수 있도록 준비시키는 것이 그의 책임이었다. 집중하기 위해, 그는 그의 임무를 가장 우려되는 세 가지 질문으로 압축시켰다. ‘어떻게 이 조직을 변화시켜 디지털 기술을 활용해 조직 내의 팀들이 운영되는 방식을 개선시킬 수 있을까? 생산성을 향상시키고 비용을 절감시켜주는 머신 러닝과 인공지능을 어떻게 활용할 것인가? 더 광범위한 사회에 대한 나의 의무는 무엇인가: 우리 모두가 다음 세대를 위한 새로운 기회를 창출할 수 있도록 하기 위해서 나는 사회에 무엇을 환원할 수 있는가?’8
2. 직장 트렌드를 모니터하고 통찰력을 키워라.
지난 20년 동안, 일하는 방식에 영향을 미치는 요소들은 걷잡을 수 없는 속도로 진화해왔다. 2000년에 가장 그럴 듯 하다고 꼽았을 경쟁력 도전과제들의 대부분은 지금은 말할 것도 없고, 10년만 지나도 이미 어설픈 추측이었던 것으로 드러났을 것이다. 그 목록에는 그 다음 이 십 년을 대표하는 트렌드의 대부분이 포함되지 않았을 것이다.
그럼에도 불구하고, 최고경영진은 조직을 파괴적 혁신에서 보호하는 책임에서 완전히 자유로울 수는 없다. 미국의 사무용 가구 및 설비제조업체인 스틸케이스(Steelcase)는 변화요소를 추적하는 전담 팀을 구성해 이 어려움에 맞섰다. 경영진은 인하우스 연구 실행 및 학계 파트너십에 투자하는 포어사이트 프랙티스(Foresight Practice)라는 팀을 구성했다. 이 팀은 일의 미래를 만들어 나갈 직장 트렌드를 추적하고, 스틸케이스의 다양한 사업부문은 그 결과물을 그들의 활동 및 계획에 반영한다.9
이 팀은 이 회사에서 좋은 평판을 얻고 있는 사무용 가구사업부문의 핵심 비즈니스 활동으로 간주되고 있다. 예를 들어, ‘초협업’등의 트렌드가 부상해 팀과 개인이 조직 내에서 일하는 방식을 재정의할 때, 스틸케이스는 이에 대응해 상품과 서비스를 어떻게 변화시켜야 할 지에 대해 조기에 분석할 수 있다.10
이 포어사이트 프랙티스 팀은 트렌드를 모니터하고 단기적으로 부상하는 상품기회를 포착하는 것 이상의 일을 한다. 이 팀은 스틸케이스가 변화요인을 찾아내고 이를 통해 이 회사가 변화가 파괴적이 되기 전에 대응책을 개발할 수 있도록 한다. 예를 들어, 긱 경제의 부상을 분석해 이런 트렌드에 대한 스틸케이스의 자체 취약점을 경고해줬다. 한편 이 회사의 인사팀-SWAT(Strategic Workforce Architecture Trasformation) 팀- 은 회사의 내부 긱 플랫폼인 ‘루프(Loop)’를 실험해 포어사이트 프랙티스 팀이 이 트렌드의 영향에 대한 분석내용 취합을 도왔다.11
파일럿 프로젝트로 실시된 루프는 직원들이 자발적으로 본래 소속팀 이외의 회사 프로젝트에서 활동할 수 있도록 한다. 이런 프로젝트들은 직원들이 공식적인 교육 없이도 새로운 업무에 노출되고 새로운 스킬을 습득할 수 있도록 돕는다. 회사 입장에서는 루프가 사업부문이나 프로젝트 팀이 중요한 업무를 완수하는데 필요한 희소성 있는 스킬을 확실히 조달할 수 있도록 하는데 도움이 된다. 직원들 입장에서는 루프는 경험을 시연해주고, 개인적인 네트워크를 형성하고 새로운 기술을 배울 수 있는 플랫폼이 된다. 눈 깜짝할 사이에, 루프는 스틸케이스의 활발한 사내 스킬 마켓플레이스가 되었다.12
3. 다양한 시나리오에 대한 실행계획을 수립해 준비성을 향상시켜라.
현재 진행중인 변화가 너무 광범위하다 보니 경영진들과 정치가들이 특정 행동방침에 전념하는 것이 조심스러울 수 있다. 여러 차원에서의 불확실성이 클 경우, 의사결정권자들은 종종 선택가능성을 유지하고 돌이킬 수 없는 실수를 피하는 것에 큰 가치를 둔다. 하지만, 변화의 속도를 감안할 때, 아주 잠깐이라도 행동하지 않는다면 그 회사는 보다 능수능란한 경쟁자나 보다 민첩한 스타트업에 입지를 뺏길 수도 있다.
이런 불확실성에 직면해, 핀란드의 크레인 및 리프팅 중장비 제조업체인 코네크레인(Konecranes)은 진실이 밝혀질 때까지 기다릴 수 없다고 판단했다. 최고경영진은 불확실성이 어떻게 해소되는지에 상관없이 코네크레인의 미래의 입지를 향상시키기 위해 현재 취할 수 있는 대책을 고민하기 시작했다.
전략을 수립하기 위해, 코네크레인 경영진은 새로운 트렌드가 금융, 미디어, 여행 등 다른 무관 산업을 어떻게 혁신하고 있는지 모니터하기 시작했다. 13 이를 통해 이 회사는 기술이 비즈니스 모델을 파괴시킬 수 있는 유일한 관련요소가 을 깨달을 수 있었다. 경영진은 기술, 세계화, 고객 기대 등 다양한 트렌드가 결합해 코네크레인 시장을 재정의할 수 있음을 알게 됐다. 이에 대응하기 위해서는 이 회사의 비즈니스 모델을 확대하고 인력의 기술기반을 새롭게 함으로써 코네크레인의 경쟁우위를 유지하는 것이 필수적일 것이다.
중요 요소들과 부수적인 요소들과 구별하기 위해, CEO인 파누 로우틸라(Panu Routila)는 혁신적인 접근법을 선택했다. 그는 그의 경영진들에게 2035년까지 세계가 어떻게 변화할 지 그리고 그것이 코네크레인에게 어떤 의미가 있을지에 대해 최소 3개 이상의 시나리오를 상상해볼 것을 요청했다. 이 프로세스는 경종을 울리는 역할을 했다. 최고경영진은 사실상 많은 변화가 일어날 수 있고, 또 단기간에 일어날 수 있음을 깨달았다. 로우틸라는 ‘지난 2-3년 간, 전 세계적으로 너무 많은 일들이 일어났기 때문에, 한 가지 결과만을 예측할 수는 없다. 우리는 세가지 다른 시나리오를 만들고 우리의 기본전략이 다양한 모든 시나리오에서 실제로 승리할 수 있는 전략이 되기를 원한다.’고 말했다.
코네크레인은 크레인의 디지털화에 집중하는 동시에 서비스 비즈니스 모델을 구상중이다. 고객의 크레인에 영구적으로 연결될 수 있는 트루커넥트(Truconnect)라는 원격 모니터링 시스템을 개발했다. 이를 통해 코네크레인은 라이프사이클 케어(Lifecycle Care)와 같이 고객의 크레인이 어떻게 작동하는지 추적하고 고객과 예방유지보수 정보를 공유할 수 있는 새로운 고객서비스를 제공할 수 있게 됐다. 코네크레인은 트루커넥트를 이용해 라이프사이클 케어 서비스를 크레인을 보유한 모든 기업들에-심지어 경쟁업체가 제조한 크레인에도- 제공할 계획이다.
로우틸라는 전세계 50개국에 있는 1만 8000명 이상의 직원들을 준비시키기 위해, 교육에 적극 투자해 직원들이 새로운 역량을 습득하는 것을 도울 필요가 있음을 깨달았다. 코네크레인은 직원 한 명당 연간 5일의 교육을 목표로 설정했다. 교육의 핵심은 직원들이 기존에 해 오던 업무를 기술의 도움을 받아 새로운 방식으로 수행할 수 있도록 하는 것이었다. 예를 들어 서비스 기술자는 가상현실 기술을 훈련 받아 고객을 직접 방문하기 전에 문제점 해결을 연습할 수 있고 현장을 방문해 정비문제를 해결할 때 효율성을 훨씬 높일 수 있다.
로우틸라는 다른 많은 파일럿 아이디어들은 트루커넥트만큼 성공적이지 못한 것으로 드러났다는 것을 솔직히 인정했다. CEO나 정책입안가들이 가질 수 있는 불확실성을 표현하면서, 로우틸라는 ‘나는 미래가 어떻게 될 지 알고 싶지만 미래를 알려주는 수정구슬이 있는 것은 아니다. 기술발전의 초기-신기술에 대한 기대가 시작되고 모든 사람들이 투자하고 싶어하는 시기-에는 어느 정도 신중해야 한다. 하지만 그래도 투자와 시험 프로젝트를 추진해야 한다. 그 해당산업에서 진정 필요한 것이 무엇인지 알 게 될 것이다.’ 라고 말한다.16
4. 조직 내 중숙련 기술의 격차를 해소하는 데 투자하라.
거의 모든 회사들이 숙련노동자 부족을 호소하고 직원들이 미래에 요구되는 기술을 제대로 갖추지 못함을 우려하고 있다. 이런 우려에도 불구하고, 많은 기업들이 이런 기술격차를 해소하는 데 필요한 기본적인 조치조차 취하지 않고 있다.15 대부분은 근로자들의 기존 스킬에 대해 조직 내 전체 직급별 데이터조차 수집하지 못한 상태이다. 한 유럽 유수 은행의 HR 임원은 ‘우리는 스킬 세트와 니즈의 지도, 이 스킬세트의 호환성과 이동성에 대한 지도가 필요하다. 하지만 실제로는 아직 기존 직원들의 이력서조차 제대로 정리하지 못하고 있다.’고 말했다.
기업들은 또한 그들이 미래에 필요로 할 스킬에 대해 정확히 알지 못한다. 항공우주공학자, 데이터과학자, 인간 중심 디자이너, 바이오제약 박사 등 고숙련 근로자들의 수요와 공급예측을 관리하는 기업들은 몇몇 있지만, 중요한 중숙련 근로자들의 인재 파이프라인을 모니터하는 기업들은 거의 없다. 대부분의 조직들은 스킬 격차를 해소하기 위한 기초작업조차 시작하지 않았다. 이 기초작업이란 ‘인재’의 개념을 고숙련노동자 이상으로 확대하기, 어떤 중숙련 업무가 미래 경쟁력에 핵심일지 예상하기, 스킬 수요를 기존 근로자의 스킬 공급과 어떻게 비교할지 이해하기, 업무를 변화시키거나, 새로운 비즈니스 모델을 만들어내고, 숙련기술을 요하는 새로운 기술에 적응하기 위한 계획 세우기 등을 의미한다.17
기업들은 일의 미래를 준비하는 데 열심이라고는 해도, 여전히 채용, 교육, 인재관리에 있어 과거의 접근법에 얽매여 있다. 직무기술서는 계속해서 업무요건의 정적인 정의만을 담고 있다. 학력수준이 여전히 후보 평가의 중요한 기준이다. 예를 들어, 미국에서 고용주들은 여전히 포지션을 채우기 위해 ‘현물시장’ 채용에 의존하고 있다.18
기업들은 보통은 입증된 공급사슬관리 원칙을 다른 필수 자원에는 적용하면서, 인재 파이프라인에는 적용하지 않고 있다.19 한 아태지역 이동통신업체의 전략본부장은 이 회사가 하드웨어에서 소프트웨어 클라우드 패러다임으로 전환할 때 직면했던 가장 큰 도전과제는 어떻게 소프트엔지니어링 인재를 안정적으로 회사에 공급할 지 알아내는 것이었다고 말했다.20
다행히, 채용, 인력개발, 인재관리의 새로운 모델을 양성하고 지원해야 하는 필요성으로 인해 기업들의 재교육 문제 해결 지원을 목적으로 하는 혁신적인 신규기업들이 생겨나고 있다. 그 예로, 교육기술기업인 디그리드(Degreed)는 기업이 조직 내 모든 직무에 대한 요건을 정의하고 정리하는 것을 돕는다. 또한, 직원들이 고용주의 관점에서 볼 때 직무 경쟁력을 유지하고 더 발전하기 위한 자격을 갖추려면 필요한 스킬을 이해할 수 있도록 하는 시스템을 만들고 있다.21
소프트웨어 개발자 및 기타 기술근로자들의 공급업체인 캐탈라이트(Catalyte)는기업의 인재 접근성을 확대시켜 준다. 이들은 소프트웨어 엔지니어와 같은 후보들을 심사하는데 학교성적이나 학력을 이용하지 않는다.22 그보다는, 인공지능 툴을 이용해 특정 후보자가 우수한 기술근로자가 될 수 있는 인지능력이 있는지 시험해 본다. 스타트업 기업인 패듬(Faethm)은 이 조직의 HR 데이터를 취합하고, 이를 인공지능 플랫폼에서 구동해, 기업들이 조직의 핵심 역할에 대해 미래 직무경로를 예측할 수 있도록 해 준다.23 이 같은 혁신솔루션 제공업체들이 많이 등장하면서, 기업들은 내일의 인력을 계획할 수 있는 새로운 툴을 갖추게 될 것이다.
5. 직원들과의 파트너십을 통해 혁신프로세스를 추진하라.
대부분의 기업들이 직원만족도를 조사하고 있지만, 많은 기업들이 근로자들이 일의 미래를 어떻게 인식하고 있는지에 대해서는 깨닫지 못하고 있는 듯하다. 기업들이 근로자들의 미래에 대한 낙관주의와 변화를 기회로 보는 시각을 잘 활용한다면, 큰 혼란속에서도, 열성적이고 적극적인 직원들을 유지할 수 있을 것이다.
그 예로 ING 네덜란드는 직원들을 참여시키고 변화의 시기, 방식, 이유에 대해 투명성을 유지함으로써 급격한 변혁을 헤쳐나갈 수 있었다. 경영진은 몇몇 요소들은 은행이 고객을 대하는 방식을 근본적으로 파괴할 수 밖에 없음을 깨달았다. ING의 금융상품은 ING가 고객들에게 차별화된 경험을 제공하지 않는 한 경쟁력을 잃을 운명이었다. 경영진은 그들의 업무접근방식을 완전히 바꿔야 할 필요가 있다고 결론지었고, 콜센터 상담원들과 은행지점 인력 등 중숙련 근로자들을 이 작업의 중요한 부분으로 포함시켰다. ING는 2015년 6월 15일 –하루 아침에- 완전한 혁신을 단행하기로 결정했다.
경영진은 이 변혁을 기초작업부터 신중하게 시작하면서 모든 단계에 직원들을 참여시켰다. 우선, 이 회사는 고객서비스를 개선하고, 좀 더 신속하게 움직이며, 디지털 기술을 확보할 수 있는 필요성을 확인했다. 다음으로, 경영진은 이 변화들이 어떻게 전통적인 업무수행방식을 변화시키는지에 대해 의사소통하기 시작했다. 직원들은 은행의 새 문화로 인해 직원들이 협력, 혁신, 자율성 증진 등 새로운 태도를 받아들여야 함을 알게 됐다. ING 네덜란드 경영진은 모든 직원들이 이 은행의 미래에 적합할 수는 없음을 솔직히 밝혔다. 어느 시점에, 모든 직원들-최고경영진 대부분을 포함해-은 기존 포지션에서 사임할 것을 요청 받았다. 그 이후 직원 개개인은 재채용 프로세스를 거쳐야 했다. 채용 팀은 전통적인 HR 관리자들뿐 아니라, 각 포지션의 동료들도 포함했다. 동료들이 볼 때 적절한 스킬을 갖추고 있고 업무에 대한 ING의 새로운 접근법에 잘 어울린다고 판단하면 그 직원은 재채용됐다.
이 프로세스가 끝났을 무렵, ING 네덜란드 직원들의 약 25%가 재채용되지 못했다. 해고를 당하면 보통 불안을 느끼는 것과는 달리, 많은 직원들이 억지로 새로운 문화에 적응하기보다는 떠나는 편에 만족했다. ING는 또한 직원들이 회사 외부에서 직업을 찾는 것을 지원하는 프로그램을 마련했다. 변혁 실행의 첫 날에, 이 회사에 남은 직원들은 혁신된 새 은행의 일부가 된다는 사실에 즐거워했고, 회사의 성공에 일조하기 위한 열정으로 가득했다. 애자일 혁신을 되돌이켜보면서, ING 네덜란드의CEO인 빈센트 반덴부거트(Vincent van den Boogert)는 ‘내 생각에 성공의 비결은 우리가 변화의 혜택을 직원들에게 잘 설명한 것이었다. 우리는 이 변화에는 비용적인 요소도 수반되며, 궁극적으로는 당신이 남을지 떠날지 결정해야 된다는 점을 분명히 밝혔다. 남는다면, 변화를 즐기고 변화의 일부분이 되어야만 할 것이다.’ 24
6. 조직 전반에 학습 프로세스를 내재해 직원들이 미래를 대비하도록 하라.
사내교육은 오랜 역사가 있는 개념이지만, 그 어느 때보다 경쟁력을 잃은 상황이다. 현재 업무요건의 복잡성과 변화의 속도로 인해 전통적인 인력공급업체들-주로 중등 교육과정 이상의 교육부문-이 트렌드를 따라가는 것은 더욱 어려워졌다. 점점 더, 기업들은 지속적인 학습을 통해 기존 직원들의 스킬을 양성하는 시스템과 플랫폼을 수립하는 것이 그들 스스로에게 이득이 됨을 깨닫고 있다. 우리는 앞으로 이런 트렌드가 더욱 강력해 질것이라고 생각한다.
기업과 직원은 멈추지 않는 비선형의 변화에 대한 압박 속에서도 기업과 직원 모두 번영을 누릴 수 있는 일종의 사회적 약속-학습 계약25-을 체결할 필요가 있다. 이 같은 계약은 지속적인 학습과 재교육에 대한 공동의 의지를 반영할 것이다. 이렇듯 상호호혜적인 계약만이 양쪽 모두에게 도움이 될 것이다. 이는 교육투자와 학자금 지원을 통해 근로자들이 회사가 필요로 하는 스킬을 양성하는데 도움이 될 것이다. 유럽의 한 유수 소매기업의 임원은 단호하게 말했다.’기업들은 대학 캠퍼스가 되어서, 사람들이 매일 업무에 대해 그들의 동료, 상사, 심지어 고객을 통해 무언가를 배우는 곳이 되어야 한다.’26
인도의 한 유수 기계 및 설비제조업체는 중숙련노동자들의 새로운 기술을 익히고자 하는 욕망을 효과적으로 이용하고 있다. 이 회사는 근로자들이 점점 더 기술에 능숙해져, 각자의 시간에 각자만의 속도로 ‘간단한(bite-size)’디지털 학습모듈을 충분히 활용할 수 있다고 믿는다. 이 회사는 스스로 이를 가능하게 하는 것이 그들의 역할이라고 생각하며 직원들에게 학습모듈을 제공하고, 근로자들이 스스로 학습에 책임을 지도록 독려하며, 그들에게 미래성장뿐 아니라 기존 직무에 필요한 스킬을 확보할 수 있도록 힘을 실어주고 있다. 이 회사의 CHRO(최고인사책임자)는, ‘자율관리팀들은 적절한 학습조직을 구성하는 데 있어 큰 역할을 할 수 있다. 우리는 이런 팀들이 업무결과물 도출 및 학습 성공 모두에 있어 더욱 우수한 성적을 보였다는 확실한 증거가 있다.’27
결론
일의 미래를 낙관할 만한 이유가 많이 있지만, 근로자들에게 밝은 미래를 확실히 하기 위해서는, 각국의 핵심 이해관계자들-비즈니스 리더, 정치가, 교육자들-이 오래된 생각은 접어두고 변화를 받아들여야 한다. 기업들은 인재조달, 육성, 동기부여, 유지에 대해 전형적인 접근을 그만둘 필요가 있다. 근로자들은 새로운 업무를 준비하고, 새로운 역량을 확보하고, 조직 내에서 새로운 역할을 수행해야 할 것이다. 과거의 직장관행은 어제의 기술만큼이나 일의 미래에는 부적합하게 될 것이다.
우리의 연구조사에 따르면, 기업과 근로자들 공히 변화가 필수불가결함을 잘 알고 있으며, 제대로 접근한다면, 파괴적 혁신이 그들 모두의 미래를 개선해 줄 것이다. 이를 위해서는 변화의 성격과 방향에 대한 투명성이 반드시 확보되어야 한다. 기업들은 직원들의 구체적인 우려를 해결해주는 대책들을 통해 직원들의 신뢰를 얻어야 할 것이다.
근로자들은 보다 밝은 미래를 위해 노력할 준비가 돼 있지만, 이 목표를 달성하기 위해 상당한 지원을 필요로 한다. 그들은 또한 노력의 결과로 생산성이 향상되는 부분에 대해 혜택을 나눠 받을 것이라는 확신이 필요하다.28 스틸케이스의 유럽 혁신센터인 EMEA의 부소장인 기욤 알바레즈(Guillaume Alvarez)는 다음과 같이 경고한다. ‘신뢰가 부족한 경우를 종종 있다. 직원들은 이 변화가 실제로 일어나고 그들에게 보상이 될 수 있을 것이라고 생각하지 않는다. 이는 기업의 커뮤니케이션 노력과 직원들의 태도 사이에 큰 단절로 이어진다.’29
직원들과 신뢰를 형성하는 것과 더불어, 기업들은 서로간의 신뢰도를 높이기 위해서도 더 많은 노력을 해야 할 것이다. 인재확보경쟁의 시대는 이제 ‘협력형 경쟁, 코피티션(coopetition)’의 시대로 대체되어 기업들은 고숙련 인재들의 적절한 공급을 위해 서로 협력하게 될 것이다.30 변화의 빠른 속도와 근본적인 인구통계학적 트렌드로 인해 특정 한 회사가 근로자 부족문제를 해소하기 위해 단순히 경쟁업체보다 더 높은 값을 불러서 경쟁력을 유지하는 것은 점점 더 불가능하게 될 것이다. 인재를 둘러싼 치열한 경쟁에 뛰어들고 싶은 유혹에 넘어간 산업들은 ‘공유지의 비극’을 맞이하게 될 것이다. 즉 모두가 결국 덧없는 한 때의 우위를 추구하려다가 결국 모두 고통 받게 되는 것이다.’31
기업들은 동일 업종, 비즈니스 생태계, 혹은 지역 내에서 서로 더욱 긴밀히 협력해야 할 것이다. 현재 및 미래의 스킬을 정의하고, 직원들을 위한 개발기회를 찾아내고, 파트너 네트워크를 통해 스킬향상기회를 창출해내야 한다. 교육기관과의 제휴를 통해 열의있는 근로자들이 단순히 자격증만을 따는 것이 아니라 적절한 역량을 갖출 수 있도록 하는 등의 많은 도움을 얻을 수 있을 것이다. 정책입안가들과의 협업은 새로운 인재풀에 대한 접근성을 개선시켜 줄 것임을 알게 될 것이다. 이런 생태계의 형성으로 인해 인재 파이프라인을 개발, 관리, 유지, 강화시키는 혁신적인 기업모델의 등장이 촉진될 것이다.
이 시스템에서 가장 가치 있는 ‘화폐’의 원천으로서, 기업들은 이 생태계 형성에 있어 주도적이고 적극적인 역할을 해야 할 것이다. 보다폰의 콜라오는 기업 외부의 다양한 주주들에게까지 대화를 확대할 필요성을 인정하면서, 다음과 같이 말했다. ‘나는 정계, 재계, 학계의 골든 트라이앵글을 적극적으로 지지한다. 우리는 각기 다른 시각과 일정을 갖고 있기 때문에 다 함께 해결책을 모색해야 한다.’32
근로자들은 이런 동맹의 등장을 통해 혜택을 얻을 수 있다. 그들은 그들이 마주한 불확실성을 덜어내고 미래의 가능성을 개선할 수 있다. 만약 기업이 기꺼이 근로자들의 미래에 대한 준비와 생산성 개선을 돕는다면, 이는 기업과 직원 모두에게 도움이 될 것이다.
선진국이건 신흥국이건 간에, 비즈니스 리더들은 사람들이 업무를 수행하는 방식을 만들어나갈 수 있는 전례없는 기회를 마주하고 있다. 이 과정에서, 그들은 생산성을 향상시키고, 기업의 경쟁력을 상승시키고, 고객서비스를 개선하며, 무엇보다도 직원 개개인에게 노동의 대가와 존엄성을 보장할 수 있을 것이다.
