맞벌이 부부를 위한 직장 만들기

당신과 당신의 배우자가 모두 출장을 가야 하는 그런 주이다. 동시에 집을 비우지는 않으려고 했지만 이번처럼 간혹 어쩔 수 없는 경우가 생긴다. 이제 당신은 아이를 맡아 줄 보모에게 초과근무수당을 온라인으로 이체하는 중이다. 월요일, 파리로 돌아오는 도중에, 당신이 타야 할 기차에 정비문제가 생겨서 꼼짝없이 런던에 갇혀버렸다. 직접 참석하기로 한 회의는 전화로 진행할 수 밖에 없다. 보모가 전화해 세 살배기 아이가 토하고 있다고 말한다. 당신이 할 수 있는 것은 아무것도 없다. 금요일 전에는 집에 돌아올 수 없기 때문이다. 이는 맞벌이부부가 종종 경험하는 상황이다.

사무직 근로자가 풀타임으로 일하는 맞벌이 가구에 속할 확률이 전에 없이 높아졌다. 퓨 리서치센터(Pew Research Center)에 따르면, 현재 전체 미국 가구의 약 60%가 맞벌이 부부이다. (이 비율은 일본과 유사하며, 캐나다와 호주에서는 그 비율이 70%에 가깝다.) 이들은 업무와 집안 일 사이의 균형을 맞추기 위해 끊임없이 고군분투 중이다. 특히 어린 자녀가 있거나, 노부모 혹은 돌봄이 필요한 다른 가족구성원이 있는 경우에는 더욱 그렇다. 기업은 이것이 그들이 걱정할 일은 아니라고 생각할 수도 있지만-사실, 업무가 아니라 직원들의 가정에 영향을 미치는 일들이다-, 실제로 이는 직원몰입도와 생산성에 심각한 영향을 미친다. 개인의 사생활이 업무에 영향을 주게 되는 다른 모든 상황들과 마찬가지로, 집안 일을 해야 하는 직원들은 직장에서 업무에 완전히 몰두하기 어려울 수 있다. 게다가, 대부분의 조직에서 직원들이 참고할 만한, 이런 어려움을 이해하고 일과 가정이라는 두 마리 토끼를 모두 잡는 법을 찾아낸 롤모델은, 혹시 있다고 해도, 거의 없다.

혹자는 이것이 단순히 여성들만의 문제라고 생각할 수도 있다. 하지만, 사실 이것은 인력 전체의 문제이다. 기업들이 특히 고위임원진 급에서 성의 다양성을 점점 더 고려하면서, 이 논의는 ‘고위 여성 임원들‘ 에 대한 것에서 ‘남녀를 막론한 맞벌이 가정의 고위 임원들‘ 에 대한 것으로 바뀌어야 한다. 이를 제대로 해결하는 기업은 전체 직원들의 몰입도와 생산성을 향상시킬 수 있을 것이다. 즉, 직원들이 가정에서 최고의 상태가 될 수 있도록 돕는다면, 직장에서도 최고의 상태로 일할 수 있을 것이다. 장기적으로, 이런 기업들은 기존 직원과 미래의 직원들 모두에게 더욱 매력적인 고용주가 되어, 직원 채용과 유지를 개선시키며 인재전쟁에서 승리할 수 있을 것이다.

사회적 전환으로 인력 풀이 고갈될 수 있다

맞벌이 가정이 일반적이 된 데에는 수많은 이유가 있다. 여성들의 사회참여는 여성들의 경력 경로가 늘어남에 따라 계속 증가하고 있으며, 경제적 현실로 인해 두 명의 수입이 필요한 경우도 종종 있다. 부부 두 명의 업무가 모두 상당한 책임, 출장, 시간을 요구하는 경우라면, 이 부부는 가족들을 돌보는 와중에 생기는 피할 수 없는 –크고 작은- 위기상황을 잘 조율해야 한다. 아이가 아프거나, 눈이 오거나, 노부모를 병원에 모시고 가야 하거나, 오랫동안 아프거나 회복중인 배우자가 있는 경우가 그런 경우일 것이다. 또한, 밀레니엄 세대의 남자들은 그 이전 세대의 남자들에 비해 가정적이며 가사를 일부 도맡아 하기도 해 여성들의 경제활동이 가능해진 면도 있다. (2017년 11월 BCG 기고문, ‘How Millenial Men Can Help Break the Glass Ceiling‘ 참조.)

일부 조직에서는, 고위 경영진들이 이 같은 이슈에 관련한 직접적인 경험이 없을 수도 있다. 이들은 보통 가족을 돌보고 가사를 담당하는 전업 주부 배우자를 둔 임원들이다. 이들은 업무와 개인적인 삶을 분리하는 전통적인 문화에서 일하면서 승진해 임원이 되었기 때문에, 개인적인 삶은 다른 누군가가 해결해 주는 것이라고 생각할 수도 있다. 이런 전폭적인 지원으로 이 임원들은 업무에서 요구되는 것이면 어떤 일이든 할 수 있는 유연성이 있다. 그리고, 이런 경험 때문에, 이들은 이런 방법을 통해서만 승진이 가능한 문화와 HR 어젠다를- 아마도 무의식적으로- 만들게 되곤 한다.

하지만, 맞벌이 가정의 직원들을 지원한다고 하는 기업들조차도 그런 식으로 만들어져 있지는 않다. 이는 상당한 수의 직원들이 잠재력을 백분 발휘하지 못한다는 점에서, 특히 인재가 절실한 때라면, 실질적으로 비용이 발생하는 일이다. 여성들(그리고 점점 더 많은 남성들)이 목표를 낮추고 중요한 프로젝트나 해외근무 등을 자원하는 일을 꺼리게 된다. 다른 것보다도, 이 새로운 업무가 그들의 생활에 적합하지 않을 수 있다는 생각 때문이다. 몇몇은 아예 일을 그만두기로–적어도 풀타임으로는 일하지 않기로- 결정하기도 한다. BCG가 한 시장에서 조사한 바에 따르면, 일하지 않는 부모의 60%가 그들이 일하지 않는 가장 큰 이유를 육아라고 답했다. 결과적으로, 우수한 인재들이 성장하지 못할 수 있다. 즉, 이 기업들은 맞벌이 부부가 –집과 회사 모두에서-그들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 도울 수 있는 기회를 놓치게 되는 것이다.

변화를 위한 네 가지 우선순위

조직들은 네 가지 방식으로 맞벌이 가정의 니즈를 충족시킴으로써, 인재를 유지할 수 있다. 일하는 방식을 바꾸고, 문화를 바꾸고, 성공적인 경력경로의 모습을 바꾸고, 직원들이 받게 되는 지원을 바꾸는 것이다. (보기 참조.)

일하는 방식을 변화시켜라. 진정한 의미의 유연성이 핵심이다. 직원들이 유연하게 일할 수 있도록 하는 것-업무를 완수하는 한-은 굉장한 기회가 된다. 여기에는 원격근무나 근무시간조정 등 공식적인 프로그램뿐 아니라 자녀의 발표회가 있으면 조기 퇴근을 가능하게 하는 등의 비공식적인 경우도 모두 포함된다. 팀 차원에서, 팀장들은 개인과 비즈니스의 니즈가 균형을 이루는 근무조건을 정할 수 있다. (‘보스턴사이언티픽(Boston Scientific)의 근무방식 변화‘ 참조.) 예를 들어, 모든 BCG 프로젝트 초기단계에서, 팀장은 소위 PTO(predictabilty, teaming and open communication) 프로그램을 통해 모든 팀원들에 대한 명확한 기준을 확정한다. 이 기준에 따라 원격근무, 회의예절(오전 8시 전 회의금지 등), 온라인 접속 예상수준, 휴식시간, 개인적인 목표(매주 3번 운동하기 등) 등에 대한 조건을 정하게 된다. PTO 프로그램 시행 후, BCG에서는 체감 팀워크 및 협동성의 35% 상승, 고객대상 실현가치 35% 상승, 팀 효과성 100% 상승 등 개인적인 만족도와 프로젝트 실행수준이 모두 눈에 띄게 향상되었다.

또 다른 사례로, 오만의 최대은행인 뱅크무스카트(Bank Muscat)는 창의적인 접근을 통해 남녀 직원 모두에게 진정한 유연성을 보장하고 있다. 근무일 중 일부 시간은, 즉 오전 8시부터 오후 2시는 고정되어 있지만, 나머지 근무시간은 직원의 재량에 따라 탄력적으로 설정할 수 있다. 전체 직원이 근무하는 시간을 상당부분 중복되게 함으로써, 이 프로그램은 성공할 수 있었다.

문화를 변화시켜라. 탄력근무 프로그램과 정책을 마련하는 것만으로는 충분치 하다. 고위 임원진들은 이 이니셔티브가 확실히 선전한 대로 움직이도록 해야 한다. 예를 들어, 리더들은 결과(단순히 얼굴을 보여주는 시간이 아니라)에 대해 보상하고 현실적인 이메일 응답 건수를 설정해야 한다. 또한, 무의식적으로 맞벌이 동료들에게 적합하지 않은 문화를 만들거나 혹은 그에 대해 보상하는 것을 지양해야 한다. 예를 들어, 즉흥적인 회식은 사기를 진작시키는 좋은 수단일 수 있지만, 일하는 부모 입장에서는 이로 인해 급하게 보모를 구해야 하고 아이들과 보낼 수 있는 시간은 줄어들게 된다.

또한 중요한 것은, 리더들이 이런 프로그램을 적극적으로 이용해, 근무시간을 조정하거나 원격근무를 하기도 하고 가족 및 개인 활동에 적극적인 모습을 보이는 등 본보기를 보여야 한다는 점이다. 육아휴직이 좋은 예이다. 많은 기업들이 육아휴직 정책을 두고는 있지만, 육아휴직을 쓰는 남자직원들에 대해서는 색안경을 끼고 보는 경우가 많다. 유연근무에 대한 기업문화는 남자직원들과 고위급 임원들이 이 프로그램을 직접 사용하는 모습을 보이고 다른 직원들의 이용을 적극 권장하지 않는 한 변하지 않을 것이다.

예를 들어, 보스턴사이언티픽의 리듬 매니지먼트(Rhythm Management) 사업부문의 그룹 마케팅 매니저인 마이크 존슨(Mike Johnson)은 글로벌 회계업체의 매니징 디렉터인 아내와 함께 4명의 아이들을 키우고 있다. 이 부부는 육아를 함께 하면서 적극적으로 업무 스케줄과 출장일정 등을 조정해 적어도 둘 중 하나는 아이들과 집에 있을 수 있도록 한다. 그는 육아휴직과 직장 어린이집 등 보스턴사이언티픽의 프로그램을 십분 활용했다.

또한, 그는 적극적으로 팀 내의 맞벌이 직원들을 지원하는 문화를 만들어 직원들이 업무와 관련 없는 사항에 대해서도 편하게 이야기 할 수 있는 분위기를 만들었다. 모든 팀원들은-마이크와 그의 상관을 포함해- 간혹 어쩔 수 없는 개인적인 이유로 출근을 못할 때 서로 지지해 주며, 원하는 경우에는 더 많은 업무를 담당할 수 있는 기회를 갖는다. 그는 “우리 팀의 문화는 일과 가정간의 분리를 존중해 주는 것이다.“ 라고 말하며, “가장 큰 어려움 중의 하나는 업무가 너무도 쉽게 개인적인 부분까지 침투하는 것이다. 우리는 스스로 ‘개인적인 삶이 업무에 침투할 수 있는 때도 있는가?‘ 라는 질문을 던져야 한다.“ 라고 덧붙였다.

보스턴사이언티픽(Boston Scientific)의 근무방식 변화 리듬 매니지먼트- 심장질환치료기술을 개발하는- 사업부문은 맞벌이 직원들의 니즈를 더 잘 이해하기 위한 프로젝트를 실시했다. 이를 위해 우선 종합설문조사를 실시했고, 이를 통해 응답자의 약 80%가 맞벌이 가정이거나 한 부모 가정인 것으로 확인됐다. (아래 표 참조.) 하지만 이 그룹의 고위임원진의 경우에는 그 그림이 매우 다르게 나타난다. 구체적으로, 이 고위임원진들은 전업 배우자를 둘 확률이 이사들보다 2배 -그리고 매니저 급이나 일반 직원들보다는 7배 – 더 높았다. 이 설문조사 결과는 리듬 매니지먼트의 고위 경영진들이 직원들의 인구통계학적 구성이 변화했음을 깨닫고, 고위경영진들과는 매우 다른 형태의 가족구조를 가진 직원들의 니즈와 어려움을 이해하는 데 도움이 됐다. 결과적으로, 리듬매니지먼트는 직원들의 근무방식을 변화시키기 위해 구체적인 대책을 실시했다. 오전 9시 전이나 오후 4시 이후에는 정기 회의를 하지 않는다. 모든 팀장들은 직원들을 위한 더 유연한 근무환경을 만드는 방법에 대해 교육을 받는다. 또한, 예상되는 경력경로를 재구성해, 목표가 변경될 수 있고, 경력목표 역시 시간이 경과함에 따라 변동될 수 있음을 분명히 했다. 보스턴사이언티픽 리듬매니지먼트의 의료 커뮤니케이션 및 교육 담당 부사장이자 이 보고서의 공동저자인 브루크 알로꼬(Brooke Allocco)는 이같은 노력에 대해, “우리는 직급이나 인구통계학적 구분에 상관없이 모든 직원들을 위해 근무조건을 재설정하고 유연성을 향상시켜 그들이 일과 가정에서 모두 성공했다고 느낄 수 있도록 만들었다.“라고 평가한다.

성공적인 경력경로의 모습을 변화시켜라. 과거와는 달리, 현재에는 성공적인 경력경로의 길이 매우 다양하다. 어떤 직원들은 꼭대기까지 일직선으로 고속 승진할 수도 있고, 또 어떤 직원들은 좀 더 오래 걸리는 덜 직접적인 접근법을 취할 수도 있다. 다양한 직무와 경험을 쌓는 것은 문제가 되기보다는 오히려 스킬 세트(skill set)를 갈고 닦아 더욱 훌륭한 리더가 될 수 있도록 해 준다. 기업들은 직원들이 파트타임으로 일하거나, 휴직을 하거나, 직무와 전문분야를 바꾸거나, 다른 근무모델을 활용할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 이 모든 것이 조직 내에서 장차 선택할 수 있는 옵션을 그대로 유지하면서 가능해야 한다.

뿐만 아니라, 조직은 직원개인의 삶에서 어떤 시점에 무엇이 올바른 선택인지에 대해 지속적인 논의를 해야 한다. 어떤 시점에는 개인적인 일이 우선순위가 될 수도 있지만, 이것이 꼭 경력에 대한 포부가 시들해졌다는 의미는 아니다.

예를 들어, 우리가 실시한 연구조사를 보면, 고정관념과는 달리 아이를 갖는다고 해서 남성에 비해 여성의 일에 대한 포부가 더 줄어드는 것은 아니다. 그보다는 기업 문화에 훨씬 더 큰 영향을 받는다. (2017년 4월, BCG 기사 ‘Dispelling the Myths of the Gender Ambition Gap‘ 참조.) 따라서, 조직은 보수 및 다른 보상들을 통해 파트타임 근무나 직무변경 등 대체 근무모델이 장려되도록 해야 한다. (‘BCG 시니어 파트너의 전형적이지 않은 성공경로‘ 참조.)

직원들이 받는 지원을 변화시켜라. 기업들은 맞벌이 직원들에게 그들만의 고유한 니즈를 해결해 주는 새로운 종류의 지원을 제공할 수 있다. 성 중립적 프로그램이 특히 그 효과가 크다. 집안 일이 전적으로 여성 배우자의 몫이라는 생각에 반하는 것이기 때문이다. 예를 들어 워킹맘에게 프로그램을 제공하기보다는 일하는 부모 모두를 대상으로 하는 프로그램을 만들어야 한다.

기술 역시 강력한 지원 수단이 될 수 있다. 화상회의, 가상협업 기기, 원격진료 서비스, 비슷한 문제점에 대해 조언을 공유하는 직원용 온라인 네트워크 등의 도구들은 유연근무에 도움이 되고 맞벌이 가정에 지원 시스템을 제공할 수 있다. 그 외 직장내 어린이집, 직장근처 임시 어린이집(backup childcare), 보모 소개서비스, 노인돌봄 지원, 재무설계, 건강관리 등도 점점 많이 사용되는 전략적 지원들이다.

기업 리더들은 맞벌이 직원들의 어려움을 간과하기 쉽다. 이들에게, 이 문제가 얼마나 큰 영향을 미치는지 볼 수 있는 간단한 제안을 하고자 한다. 다음 번 타운홀 미팅에서, 이 문제로 힘들어 하고 있는 직원들에게 손을 들라고 해 보라. 대부분의 조직에서 대다수의 직원들이 영향을 받고 있을 것이며, 이는 전체 실적에 큰 영향을 미친다. 맞벌이 직원들을 지원하는 것에는 투자 및 지속적인 대화가 요구되지만, 그만큼 직원몰입도, 생산성, 직원 채용 및 유지의 형태로 상당한 보답이 뒤따른다. 이는 결국 회사의 가장 귀중한 자산인 사람에게 투자하는 것이기 때문이다.