대부분의 의료기술 ‘메드테크(Medtech, medical technology)’ 부문은 코로나19 이라는 팬더믹 아래 어려운 시장 상황에 직면했다. 이에 따라 어떤 기업은 장기적인 안목이 필요한 ‘혁신 투자’에 주저할 수도 있다. 그러나 이는 실수다. BCG의 최근 혁신 벤치마킹 연구에 따르면, 업계를 선도하는 혁신 기업은 매출 총 이익을 유지하거나 확장하는 동시에 외형 성장에서 지속적으로 경쟁 업체를 능가하는 것으로 나타났다.
지난 2010년 이래 이 부문의 수익성은 S&P를 150%나 앞질렀으며 ‘브레이크 아웃’한 기업이 전체 평균을 끌어 올렸다. 물론 현명한 인수는 혁신과 성장 모두에 중요한 요소이지만 메드테크 회사가 성공가도에 남아있기 위해서는 내부 혁신을 주도해야 한다.
조사 방법
BCG는 다양한 규모의 10개 기업(연 매출 1억 달러에서 100억 달러 이상)의 22개 사업부를 대상으로 설문조사를 진행했다. 조사 대상 사업부는 수술 도구와 임플란트, 장비, 소모품, 소비자 의료 기기 등 4가지 산업 부문으로 구분되었다. BCG는 최고 경영진과 각 부문별 리더, 그리고 R&D 부문 임직원들에게 5가지 핵심 혁신역량에 대한 자사의 비즈니스를 평가해 줄 것을 요청했다. 최고위 경영진 인터뷰, R&D, 사업부 레벨의 운영, 재무 지표 등과 함께 최종적으로 공시된 재무 결과를 점수에 반영했다. 설문 조사는 2020년 2월 이전에 수행됐기 때문에 코로나19 팬데믹으로 인한 시장의 혼란은 결과에 영향을 미치지 않았다.
지난 3년(2017~2019년) 이내에 출시된 제품에서 발생된 수익을 기반으로 산정된 ‘신선도 지수’로 각 사업 부문을 평가하였고, 부문별 상위 2곳의 혁신기업을 선별했다. 벤치마크 그룹 안에서 규모로 인한 이점은 관찰되지 않은 가운데, 명백한 승자가 발견된 결과이다. (BCG의 2020 Most Innovative Companies 설문 조사에서 의료기술 회사들이 어떤 성과를 거뒀는지 확인할 수 있다.)
혁신 기업은 각 부문마다 존재한다
BCG의 첫 번째 관찰은 혁신 기업이 경쟁기업보다 R&D에 더 많은 비용을 지출했으며 자금을 다르게 운용했다는 것이다. 이러한 패턴은 모든 세부 부문에서 참으로 드러났다. (그림1 참조)
결과는 자명하다. 매출 측면에서 볼 때, 최고의 장비 혁신 기업은 경쟁 업체를 1% 앞섰고 수술 도구와 임플란트 및 소모품 분야의 선두 업체는 2% 앞서는 것으로 나타났다. 빠르게 변화하고 있는 소비자 의료 기기 부문의 최고 혁신 기업은 경쟁사보다 매출이 무려 24% 나 빠르게 성장했다. 또한 이러한 경쟁 기업들이 적어도 비슷한 이익 수준을 유지하고 있음을 관찰했다. 수술 도구와 임플란트 및 소비자 의료 기기의 선두 기업은 경쟁 업체와 동등한 수준의 마진을 유지했으며, 최고의 소모품 성능을 제공하는 기업은 마진이 3% 더 높았다. 장비 부문 기업은 해당 분야에서 눈에 띄는 18%의 마진 우위를 기록했다.
다섯 가지 주요 차별화 요소
최고의 메드테크 혁신 기업은 경쟁업체 보다 높은 수준의 R&D에 자금을 지원한다. 그러나 단순히 R&D에 더 많은 비용을 지출하는 것만이 성공의 비결은 아니다. BCG 연구에 따르면 많은 메드테크 기업이 도전적이고 경쟁적인 환경에서 운영되며 단지 기존과 유사한 성과 수준을 유지하기 위해 R&D에 더 많은 비용을 지출하고 있다. 평균적으로 메드테크 R&D 지출은 판매보다 빠르게 증가하고 있다. (그림 2 참조)
최고의 혁신 기업들은 이러한 도전을 극복하고 터보 속도의 성장을 이룩하기 위해 정확히 무엇을 했을까? 설문 조사에 따르면 모든 부문에서 최고의 혁신 기업이 경쟁 업체와 다르게 행동한 5가지 중요한 요소가 있다.
혁신 기업들은 빠르고 점진적인 혁신을 추구했다. 대부분의 부문에서 리더는 전체 R&D 투자의 평균 68%를 점진적 혁신에 사용했다. 혁신이 덜한 경쟁업체 보다 12% 포인트 더 높았으며 진정한 혁신에 32%를 사용했다. 그 차이는 소비자 의료 기기 비즈니스에서 가장 두드러졌다. 이 비즈니스에서는 제품 플랫폼이 빠르게 출시되며 꾸준한 수정 및 개선이 이어진다. 모든 선두 기업들은 성공적으로 점진적 혁신을 이루려면, 개발 작업을 효과적으로 유지하기 위한 빠른 주기 시간이 필요하다고 강조했다. 흥미롭게도, 수술 도구와 임플란트 선두 기업은 다른 세 부문의 선두 기업들과 마찬가지로 점진적 혁신에 대한 상대적 지출을 69% 더 많이 했으며 전면적 변화를 이끌어내는 R&D에 10% 더 많이 지출했다. (그림 3 참조)
전면적 변화를 이끌어내는 R&D는 여전히 중요하다. 하지만 설문 조사에 따르면 선도적인 혁신 기업은 이 분야에 한 번에 크게 투자하지 않는다. 이들은 성과 측정이 가능한 접근 방식을 선호한다.
한 선두 기업의 임원은, “우리는 큰 베팅을 했던 분야보다 점진적인 출시를 했던 분야에서 훨씬 더 많은 성공을 거두었다. 사실 지난 수년 간 메드테크 R&D 분야를 되짚어보면 큰 지연이 발생되지 않은 주요 혁신 프로젝트는 단 한 건도 생각나지 않는다.”라고 말했다.
혁신 기업들은 외부 파트너십을 받아들였다. 모든 부문의 선두 기업들은 외부 협업을 수용했다. 약관을 단순화하고, 재무 및 운영 유연성을 외부 거래 구조에 구축하고, 우선 순위를 지정하고, 포트폴리오 관리 및 기술 실행을 포함한 핵심 혁신 프로세스를 조정하여, 외부 파트너와 보다 원활한 운영 모델을 가능하게 했다. 선두 기업은 일반적으로 점진적 혁신에 내부 신제품 개발(NPD, new product development)에 초점을 맞추었지만, 외부 파트너십과, M&A를 통해 대담한 베팅을 하기도 했다.
“모든 부문의 선두 기업들은 외부 협업을 수용했다.”
한 선두 기업 임원은 “우리의 외부 벤처 팀은 큰 도움이 된다. 우리의 사업 단위 전략과 매우 잘 연결되어 있어, 의미있는 관련 아이디어를 가져오는 데 도움이 된다. 우리는 이러한 투자에 내부 R&D 프로젝트와 비슷한 수준으로 집중하고자 한다.”
혁신기업은 R&D 오버 헤드와 수명주기를 최적화했다. 최고의 혁신기업은 린(lean) 혁신 센터를 보유하고 있으며 R&D 예산의 평균 18%를 간접비에 지출했다. 반면, 경쟁 업체들은 26%를 지출했다. 선두 기업들은 기능적 규모의 이점을 얻기 위해 해외 지역에 거점을 형성했다. 예를 들자면 기존 제품 지원(sustaining engineering)과 같은 표준 활동을 중앙 집중화하기 위해 적극적으로 움직인 것이다. 동시에 규모가 핵심 사항인 소프트웨어 개발과 같은 핵심 기능을 위한 우수 센터를 만들었다. 그 결과, 혁신 리더는 R&D 예산에서 경쟁업체보다 평균적으로 NPD에 6% 포인트 더 많은 자원을 재할당했다.
한 선두 기업 임원은 “우리는 R&D 허브가 혁신과 NPD에 집중할 수 있도록, 신흥 시장으로 기존 제품 지원과 저가치 작업들을 점차 아웃소싱하고 있다.”라고 설명했다.
“의료 부문과 강력한 관계와 전략적 마케팅 역량을 구축함으로써 선두 기업은 제품 설계를 미세 조정하고 기존 및 신흥 시장 요구에 대한 증적을 생성 할 수 있었다.”
혁신 기업은 충족되지 않은 임상 및 경제적 요구를 파악하고 이에 투자했다. 혁신을 선도하는 기업들은 충족되지 않은 요구 사항을 해결하고 혁신 이니셔티브를 위한 비즈니스 사례를 구축하는 것이 중요하다고 강조했다. 의료 부문과 강력한 관계와 전략적 마케팅 역량을 구축함으로써 선두 기업은 제품 설계를 미세 조정하고 기존 및 신흥 시장 요구에 대한 증적을 생성할 수 있었다.
한 선두 기업 임원은 “누구나 충족되지 않은 요구 사항을 발견하는 것의 중요성을 알고 있지만, 개발 후반부 에서야 프로젝트에 임상 관련성 및 경제성에 문제가 있는 걸 발견하곤 한다.”고 말했다.
혁신 기업들은 R&D 단계-관문 규율을 확보했다. 최고의 혁신 기업들은 단계-관문 및 기타 프로그램 관리 기능을 사용하여 지출 우선 순위를 정하고 리소스에 집중했다. 이와 동시에 신제품 출시주기를 가속화하는 데 중점을 두고, 필요한 경우 이니셔티브를 중단하는 어려운 결정도 마다하지 않았다. 이는 결코 시행하기 쉬운 규율이 아니다. 비즈니스 조건, 단기 목표, 경영진의 과도한 즉각적 결정으로 인해 설문 조사에 참여한 대부분의 기업에서도 이 작업은 지속적 난제로 남아있다.
한 회사의 구성원은 “우리 회사에는 엄격한 우선 순위 결정을 내리고 팀에 명확성을 제공하기 위한, 단계-관문 프로세스에 대한 더 많은 규율이 필요하다. 결정 기준을 고수할 근거가 부족한 상황에 매우 자주 직면한다.”고 말했다.
다섯 가지 차별화 요소는 메드테크 부문에서 일관되게 나타났지만 BCG 연구는 몇 가지 중요한 차이점을 찾아냈다. 예를 들어, 충족되지 않은 요구 사항에 성공적으로 투자하기 위해 장비 부문 선두 기업은 전체 제품 개발주기(종종 단일 예산 연도 이상으로 연장됨)에 대한 일관된 투자를 보장했다. 반면에 소비자 의료 기기 혁신 기업은 거의 반대의 과정 – 포트폴리오 전반에 걸쳐 매력적인 기회에 자금을 지원하고 동일한 예산 연도 내에 훨씬 더 짧은 시간 내에 리소스를 신속하게 배포 – 을 통해 탁월한 결과를 달성했다.
분야에 따라 단계-관문 프로세스에 대한 접근 방식도 다르다. 수술 도구 및 임플란트 혁신 기업은 시간이 지남에 따라 일관되고 꾸준한 속도로 단계-관문을 통과하여 초기 단계 혁신, NPD, 기존 제품 지원을 위한 개발 이정표를 달성하는 경향이 있다. 반면, 소비자 의료 기기 선두 기업은 더 빠르게 행동하여 회의 한 번으로 최종 결정을 내리고 기능 리더에게 새로운 우선 순위를 빠르게 전달하여 포트폴리오를 재조정하곤 한다.
R&D에 전념하라
모든 기업이 코로나19 대유행의 시장 영향을 직면하고 있다. 따라서 금년 현금 흐름을 보존하기 위해 장기 프로젝트를 연기하고자 하는 유혹을 크게 느끼고 있다. 그러나 몇몇 수술이 재개되고 억눌린 수요가 온라인으로 등장하게 되면, 임상 및 기술 발전을 따라 가지 못하는 기업은 수년 동안 매출 부진에 직면할 것이다. 모든 증거는 이렇게 말한다. 메드테크 기업은 침착히 지속적으로 R&D에 투자할 때 최선의 성과를 내왔다.
