핵심 정리
취임 후 첫 100일간 CEO는 대담함과 명확함을 보여줘야 한다. 이 기간은 CEO가 회사에 대한 비전을 가장 순수한 형태로 보여줄 수 있는 시기다.
- CEO는 자신의 야망 및 혁신, 이해관계자 관리, 인재 평가, 커뮤니케이션 계획에 대한 통합적인 내러티브를 만들어야 한다.
- 야심찬 계획과 더불어, CEO는 자신의 안전지대나 개인적인 리더십 스타일에서 벗어날 기회를 얻을 수 있다.
- 중요한 것은 CEO가 정기적인 성찰의 시간을 가져야 한다는 점이다. 규칙적으로 반복되는 업무에서 벗어나 기본 가정(underlying assumption), 핵심 신념, 지식을 깊이 검토하는 시간을 가짐으로써 무한한 미래 가치를 일궈낼 수 있다.
CEO는 취임 후 첫 100일간 임직원들의 이야기를 듣고, 생산 공장을 방문하거나 주요 고객 및 공급업체와 미팅을 잡는 등 익숙한 대외 활동을 이어 나간다. 물론 이러한 활동은 반드시 필요하다. 직원들은 새로운 상사를 직접, 혹은 화면상으로라도 만나고 싶어 하며 CEO는 모두에게 긍정적인 첫인상을 남기고 싶어 한다. 하지만 대외적인 부분만 신경 쓰다 보면 CEO 취임 초기에 가장 잘 수행해야 할 중요한 업무가 가려질 위험도 있다.
첫 100일은 회사에 대한 비전을 가장 순수한 형태로 표현할 수 있는 때다. 그렇기 때문에 대담함과 명확함이 필요하다. 직원들에게는 ‘우리가 해오던 방식’에 대한 관용이 가장 적은 시기이며, 앞으로의 속도, 분위기, 방향, 기대치를 설정할 수 있는 가장 좋은 시기이다. 또한 다른 회사에서 영입된 CEO의 경우, 외부인의 관점을 활용할 수 있는 최고의 기회가 되기도 한다.
CEO는 취임 후 첫 100일 동안 전략적 야망과 혁신, 이해관계자 관리, 커뮤니케이션, 인재 평가 계획에 대한 다각적이고 통합적인 내러티브를 만들어야 한다. 대부분의 신임 CEO가 이와 같은 주제에 대해 이야기한다. 하지만 첫 100일이라는 시간이나 자원을 어디에 투자할지에 관해서는 그들이 지금껏 해오던 방식이나 개인적인 리더십 스타일에 기대는 경우가 많다. 예를 들어 영업이나 마케팅 분야에서 승승장구한 CEO는 직원들의 이야기를 듣는 데 과하게 많은 시간을 투자할 수 있다. 재무나 운영 분야에서 승진한 CEO는 재무 분석, 투자자 피드백, 위험 평가에 치중하는 경우가 많다. 여러 이해관계자의 피드백을 균형 있게 통합하여 첫 100일 동안 360° 계획을 세워 훌륭한 회사이자 훌륭한 주식으로 거듭나는 경우는 드물다.
첫 100일은 과거에도 중요한 시기였지만, 특히 지금과 같은 상황에서 그 중요성은 더욱 강조되고 있다. 경제, 사회, 정치적 불확실성이 높고 CEO의 역할에 대한 기대치가 변화하고 있다. 첫 100일 동안 일어나는 일은 향후 3~5년간 회사가 움직일 수 있는 무대를 결정하게 된다. 연구에 따르면 CEO 임기 초기에 구현된 혁신은 복합적인 효과를 통해 이점을 얻을 수 있다.
첫 100일이라는 개념은 비즈니스의 모든 변곡점에서 유용하게 사용될 수 있다. 주가의 급격한 하락, 행동주의 투자자의 갑작스러운 공격, 사모펀드 거래와 같은 자본 재조정은 모두 CEO가 한발 물러서서 재설정할 기회이다. 이와 같은 사례는 회사의 사업부나 기능에 새로운 사고가 필요한 경우에도 동일하게 적용할 수 있다.
역설적으로 첫 100일 동안 CEO는 규칙적으로 반복되는 업무에서 벗어나 성찰의 시간을 마련할 수 있다. 즉, 근본적인 가정, 핵심 신념, 지식을 검토하는 깊은 사고에 참여하기에 가장 좋은 시기이다. 성찰은 CEO의 업무에서 가장 눈에 띄지 않는 부분이다. 하지만 그 가치는 기하급수적으로 증가하여 획기적인 통찰력, 확신, 조율로 이어질 수 있다.
CEO가 첫 100일에 꼭 챙겨야 할 것
임기 초반에 시간과 주의를 기울여야 할 일이 너무 많으므로 CEO의 집중이 흐트러지는 것은 당연하다. 성과 지향적인 출발을 위해 CEO는 다음과 같은 6가지 측면에 집중해야 한다. (보기 1 참조)
[1] 편견 없는 다차원적 사실 기반 분석
리더는 운영 효율성, 시장 동향, 기회, 장기적인 혁신 또는 혁신에 투자할 수 있는 능력 등 비즈니스 펀더멘털에 대한 객관적인 데이터 기반 평가가 필요하다. 기업 분석은 사업부, 채널, 제품이나 서비스, 고객 유형별로 재무 분석과 수익률을 제공해야 한다. 또한 시장 포지션, 제품 포트폴리오, 경쟁사의 재무 상태도 평가해야 한다. 이 과정이 끝나면 CEO와 CFO는 해당 부문의 주가 배수를 주도하는 요인을 이해하고 집중적인 조치뿐만 아니라 만일의 사태에도 가치를 창출할 계획을 세워야 한다.
또한 CEO는 이를 검토함으로써 투자자, 애널리스트, 고객, 파트너, 인플루언서가 자신의 브랜드와 비즈니스를 어떻게 바라보는지에 대해 신선하고 편견 없는 분석적 시각을 얻을 수 있다. CEO는 진정한 차별화 포인트에 대해 명확한 시각을 가져야 한다. 자신의 비전이 시장과 세계에 어떤 니즈를 충족시키는지 파악하고, 강력한 방어로 맞서야 할 경쟁자와 기민한 공격으로 점유율을 빼앗을 수 있는 경쟁자를 구별해야 한다.
[2] 전략적 내러티브와 야망
CEO는 투자자, 직원, 기타 이해관계자에게 회사가 어디로 가고 있는지, 어떻게 그 목표에 도달할 것인지, 훌륭한 회사와 주식은 어떤 모습인지에 대해 명확한 내러티브를 전달해야 한다. (보기 2 참조) 이러한 비전은 이를 실현하기 위한 구체적인 우선순위, 이니셔티브, 운영상의 변화와 연결된다. 마찬가지로 중요한 것은 CEO는 회사가 걷지 않을 길에 대해서도 명확히 하고 이해관계자들의 동의를 얻어야 한다는 점이다. 적어도 CEO의 임기 초반에는 CEO의 비전이 아마도 조직에서 가장 눈에 띌 수 있다.
혁신이 필요하다고 예상하는 신임 CEO는 이를 전략적 내러티브와 야망에 포함해야 한다. CEO가 혁신적 변화를 조기에 인식하고 시작할수록 더 성공적인 결과를 도출하는 경향이 있다. 신임 CEO는 백지상태에서 출발하는 만큼 혁신적인 전환에 힘을 불어넣어 줄 수 있는 추진력을 활용할 수 있다.
[3] 재무, 혁신 로드맵
로드맵에는 2~4년 동안의 수익과 비용 예측, 필요한 투자, 예상되는 운영 및 재무 지표의 개선 사항이 나와 있다. 즉, 투자자와 기타 이해관계자가 기대하는 변화의 정도와 그 변화의 속도에 대한 선언이다. 로드맵은 가치 창출을 극대화하기 위해 회사의 재무, 투자자 전략과 병행하여 개발돼야 한다. 로드맵에는 투명성을 제공하기 위해 상승 시나리오와 아마겟돈 시나리오가 모두 포함되어야 한다. 이를 통해 이해관계자는 자본 배분과 현금 포지션, 가치 창출의 속도와 형태를 평가할 수 있다.
[4] 이해관계자 조정 및 관리 계획
CEO는 비정부기구(NGO), 행동주의 주주, 기타 비전통적 이해관계자를 포함한 내외부 이해관계자를 조율해 각 그룹이 공유하는 목표를 이해해야 한다. 또한 각각의 이해관계자가 이를 달성하는 데 전념하도록 의도적인 계획을 세울 필요가 있다. CEO는 이사회, 경영진과 협력하여 어떻게 조직 전체의 조화와 책임감을 이끌어낼지에 주목해야 한다. 이 작업에는 이사회를 위한 주제와 경영진을 위한 일련의 규범 또는 협력 방식이 포함돼야 한다. 더불어 이해관계자 관리 계획에는 CEO가 어떻게 일선 직원들을 참여시키고 조직 깊숙한 곳으로부터 솔직한 피드백을 받을 것인지에 대한 내용도 포함돼야 한다.
“CEO는 이사회 및 경영진과 협력하여 조직 전체의 조율을 이끌어내는 방법에 집중해야 한다.”
[5] 커뮤니케이션 계획
이해관계자 조정 및 관리 계획 외에도 CEO는 대주주, 측근, 고위 리더, 직원, 정부, 애널리스트, 미디어, NGO 등 모든 주요 이해관계자와의 소통을 위해 계획적인 접근 방식을 취해야 한다. CEO의 성공은 때때로 이해관계자 그룹의 생산성 높은 참여에 달린 경우가 많다. 점점 더 많은 고객과 직원들은 CEO가 그 어느 때보다 더 가시적이고 진정성 있는 공유, 배려와 공감을 갖춘 공인이 되기를 기대한다.
계획에는 예정된 일이 정기적으로 발생하는 주기, 채널 및 목표 등을 포함해 각 그룹에 대한 콘텐츠 전략이 명시돼 있어야 한다. 계획적인 CEO는 이러한 상호작용을 회사의 목적과 우선순위를 강화하고 리더십과 문화적 각인의 요소를 보여줄 기회로 여긴다.
신임 CEO는 100일, 심지어 200일, 300일 안에 필요한 기초 작업을 완료하고 계획 대부분을 실행할 수는 없다. 기후 변화와 지속 가능성, 다양성, 업무의 미래, 지정학적 불확실성, 디지털 전환을 다루는 전략은 실행하는 데 1년 이상이 걸린다. 종합적인 커뮤니케이션 계획에는 이러한 이니셔티브에 대한 진행 상황과 참여를 보여주는 이정표가 요약돼 있어야 한다.
[6] 인재와 조직에 대한 조정 및 준비도 평가
CEO는 회사의 구조, 인력, 전반적인 문화, 학습 어젠다의 강점과 약점을 신속하게 파악해야 한다. 이러한 평가에는 인적 자원에 대한 회사의 투자 수익성과 직원들의 참여도, 회사의 직원 가치 제안, 비전을 실현하고 가치를 창출하기 위한 회사 최고 인재의 배치가 포함된다. 평가 결과는 리더를 발전시키는 방법과 리더의 연계성 및 자율성 수준, 임원진 구성의 성공 여부, 성과 관리 방법, 리더가 더욱 발전할 수 있도록 지원하는 관행 등 조직의 건강 및 문화에 대한 전반적인 이해를 제공해야 한다.
첫 100일 이내에 CEO는 자신이 주도하는 주간, 월간, 분기, 연간 의사 결정의 주기를 명시하는 관리 및 책임 시스템을 구축해야 한다. 고위 경영진, 캘린더, 리더십, 커뮤니케이션 플랫폼 등 자신이 직접 통제하는 자원을 전략적 비전과 가치 창출 우선순위에 맞춰 조정해야 한다. 이 기간에 CEO는 새로운 고위 경영진의 역할을 정립하고 경영진을 교체할 준비를 해야 한다.
첫 100일 동안의 속도 조절
CEO가 가진 가장 귀중한 자원은 시간과 에너지다. CEO의 전원이 항상 켜져 있을 수는 없다. 이는 첫 100일 동안에도 마찬가지이다. 지원팀(최고 책임자와 임원 비서)은 CEO가 시간을 보호하고 에너지를 관리하는 데 속도를 조절할 수 있도록 큰 도움을 준다. 이를 통해 CEO는 재충전하고, 가족과 친구를 만나고, 업무 외적인 활동에 참여하며, 직장에서 성찰할 수 있다.
“대부분 CEO는 임기 초반에 반응적인 사고를 할 수밖에 없다. 효과적인 CEO라면 성찰적인 사고 또한 놓치지 않는다.”
성찰적 사고, 다시 말해 심리학자 다니엘 카너먼이 ‘슬로우 씽킹’이라고 부르는 것은 의도적인 사고를 말한다. 이와는 대조적으로 대부분의 CEO는 특히 임기 초기에 빠르고 본능적인 사고, 즉 반응적 사고를 할 수밖에 없다. 뛰어난 CEO는 두 가지 사고 유형을 모두 사용한다. 이들은 당면한 과제를 해결하기 위해 반응적 사고를 사용하고, 큰 그림을 명확히 하고 합의를 도출하며 미처 발견하지 못한 기회를 상상하기 위해 성찰적 사고를 사용한다.
신임 CEO는 CEO, 회사, 업계의 요구 사항을 잘 이해하고 신뢰할 수 있는 사람과 함께 유익한 성찰의 시간을 가질 수 있다. 사고를 도와주는 파트너가 성찰에 필수적인 것은 아니지만 집중적인 성찰을 통해 나온 생각과 행동을 체계화하고 건설적으로 도전하며 종합하는 데 도움을 줄 수 있다.
구조적인 성찰의 힘
BCG는 CEO와 함께 일하는 과정에서 몇 가지 연습이 성찰적 사고에 도움이 된다는 것을 발견했다. 다음은 취임 후 100일 이내의 신임 CEO에게 적합한 네 가지 연습이다.
[1] 비즈니스를 위해 개인적인 전략적 내러티브를 개발하라
3년에서 5년 동안 비전과 전략을 달성하기 위해 기본 조치의 우선순위와 순서를 정하려면 CEO는 이에 관한 내러티브를 구성해야 한다. 내러티브는 많은 CEO가 팀과의 회의 및 전략 계획 수립 과정에서 광범위하게 사용하는 살아있는 문서다. 이상적으로 이 내러티브는 리더의 첫 100일 동안 개발된 데이터 기반 평가에 기초하고 있다. 성공적인 CEO는 주주 및 애널리스트와 함께 대외적으로도 전략적 내러티브를 사용한다.
[2] 직원과 대중에 각인될 수 있는 리더십 이미지를 창출하라
이 연습은 CEO가 다른 사람들이 자신을 어떻게 인식하는지 염두에 두고 전달하고자 하는 인상에 대해 신중하게 생각하도록 만든다. 이러한 노력은 CEO가 회사의 가치나 경영진의 행동 규범을 다시 한번 돌아보도록 유도할 수 있다. 또한 CEO는 이 연습을 직원, 언론, 투자자 등 더 광범위한 내외부 대상과의 커뮤니케이션을 검토하는 데 활용할 수 있다.
[3] 상위 25~50명의 임원을 평가하라
이 연습은 앞서 설명한 인재 및 조직 준비도 평가를 보완해 준다. CEO는 ‘9개 박스 그리드’를 활용해 현재 성과와 리더십 효과성이라는 두 가지 계층에서 각 고위급 리더를 평가할 수 있다. 이 연습에서는 임원들이 9개의 박스 중 하나에 들어가도록 하고 각 박스에 대한 등급을 생성한다. (보기 3 참조) 또한 CEO는 각 직원의 경력 기간 동안 얼마나 더 승진할 가능성이 있는지도 평가한다. 이 연습은 신임 CEO가 회사 임원들 가운데 ‘스타’와 ‘블로커’를 파악하는 데 도움이 된다. 많은 조직의 상층부에는 이미 자기 잠재력의 최고치에 도달해 탄탄히 자리를 굳히고 있는 임원들이 있다. 이와 같은 블로커는 종종 떠오르는 스타가 채울 수 있는 자리를 차지하고 있는 경우가 많다. 또한 이는 CEO가 중요한 임무를 부여하거나 코치, 멘토 또는 스폰서와 함께 일할 것을 제안함으로써 어떤 임원의 성장을 도울 수 있을지 파악하는 데 도움이 된다.
[4] 개인 실행 계획을 준비하라
이 계획은 100일 계획에서 확인된 우선순위와 CEO가 처음 12개월 동안 집중하고자 하는 우선순위를 연결한다. (보기 4 참조) 각 전략과 우선순위에 대해 CEO는 할당할 시간과 고유한 역할(소유, 위임, 추적)을 반영해야 한다. 그런 다음 자신의 권한을 사용하는 최선의 방법을 생각할 수 있다.
CEO는 이 연습의 일환으로 이사회, 직속 보고자, 더 큰 조직, 고객, 주주, 정부 및 NGO 관계자 등 기타 외부 이해관계자들에게 시간을 각각 어떻게 배분할지 고심해 볼 수 있다. 그런 다음 지원팀은 캘린더에 ‘성찰의 시간’을 포함해 다양한 대상과 활동을 위한 시간을 예약하고 계획을 실행할 수 있다.
엄격한 100일 계획을 수립하기 위해서는 CEO를 자극하고 도전하게 할, 신뢰할 수 있는 파트너가 필요하다. 많은 기업의 경우 최고 인사 책임자, 최고 혁신 책임자, 최고 참모나 최고 재무 책임자가 이 역할을 수행할 수 있다. 하지만 몇몇 조직을 막 이해하기 시작한 CEO들은 이미 그 조직에 편입된 사람들에게 마음을 열기가 어렵다고 느낄 수 있다. 그렇기 때문에 외부 전문가와 함께 일하는 것을 선호할 수도 있다. 선호하는 방식이 무엇이든 CEO는 회사, 산업 및 시장에 대한 객관적인 사실에 기반한 평가 방식을 개발하는 것이 중요하다. CEO와 그의 팀이 시간과 노력을 투자하는 데 전념한다면, 취임 후 첫 100일 동안의 업무는 회사의 향후 1,000일, 그리고 그 이후의 미래까지 준비할 수 있게 해준다.
BCG의 CEO 자문은 개별적인 자기 성찰과 조언, 동료 포럼 소집을 통해 현직 및 예비 CEO의 성공을 지원하고 있다.
