코로나 19 위기는 분명 전세계에 급격한 영향을 미치고 있으며 그 궤적은 현시점에서는 예측 불가능하다. 그 결과, 앞으로 어떤 일이 벌어질지에 대한 엄청난 불확실성은 비즈니스 리더들이 전략적 조치를 취하는 능력을 저해할 수 있다. 재정적 개입과 현지 경제활동 재개 시기 등에 대한 공공 정책은 많은 경우 불명확하고 계속해서 수정되고 있다. 언제쯤이면 정상적인 생활을 재개하는 것이 안전하다고 느껴질까? 이는 어떻게 이들의 소비 습관에 영향을 미칠 것인가? 경제적 파급효과가 심각해짐에 따라 사회적 불안도 폭발할 것인가? 이러한 질문들과 기타 이슈들에 대한 답은 비즈니스 환경에 엄청나게 중요할 것이나, 대부분이 답을 알 수 없어 예측은 근본적으로 불가능하다.

그러나, 모든 것을 중단하는 것은 대안이 아니다. 사실, 위기가 진행 중인 바로 지금 행동하는 것은 너무나 중요하다. 보스턴 컨설팅 그룹의 이전 분석에 따르면 2008년에서 2009년 사이의 금융위기 초반에 대응과 투자자와의 소통을 시작했던 기업들은 경기침체가 완연해지고서야 시작했던 기업들에 비해 훨씬 더 좋은 성과를 거두었다.

그렇다면, 엄청난 불확실성과 지속적인 변화의 시기에 기업은 어떻게 하면 조기에 조치를 취할 수 있는가? 관건 중 하나는 위기의 타임라인을 관리가능한 단계들로 나누는 것이다 – 이번 사태의 경우, 현재의 봉쇄 기간, 감염병 확산이 안정세에 접어들 때까지 지속되는 과도기, 그리고 그 이후의 뉴노멀 환경으로 나눌 수 있다. 그런 다음, 리더들은 시나리오를 구축하고 다양한 실시간 지표들을 모니터링함으로써 시나리오를 자주 업데이트하여 의사결정을 위한 근거로 이용한다. 일시적인 위기관리 인프라도 필요하다. 마지막으로, 군의 OODA (observe-orient-decide-act(관찰-방향설정-결정-실행)) 루프를 적용함으로써 기업은 비즈니스 환경의 변화에 지속적으로 대응할 수 있을 것이며 학습을 가속화시켜 경쟁우위를 획득할 수 있을 것이다. 그러한 군의 위기관리 접근방식을 채택하는 것이 도움이 될 수 있는 이유는 이 모든 것이 어쨌든 생존의 문제이기 때문이다.

시나리오 설계 및 지속적인 업데이트

이처럼 예측불가능한 맥락에서 시나리오를 개발할 때 기억해야 할 첫 번째 사항은 불필요한 세부사항에 매몰되지 않고 과도한 정확성의 유혹을 피하는 것이다. 시나리오는 현 위기의 전개 양상을 결정하게 될 다음의 요소 각각에 대한 가정들을 조합한 것이어야 한다.

  • 공중보건 상황. 일일 확진자 보고, 집중치료실 입원환자 수, 치료 제공가능성에 대한 예상 타임라인 등의 메트릭스를 이용하여 코로나의 유행 기간, 심각도, 지리적 확산을 추정한다.
  • 정부 조치의 직접적인 영향. 국가 및 지역별, 그리고 기업이 사업을 영위하고 있는 성 또는 주마다 다르게 나타나는 정부의 위기 대응책을 추적한다. 관련 지표로는 봉쇄 조치, “비핵심” 항목의 판매에 대한 제약, 점포, 사무실, 호텔, 공장, 기타 자산의 의무적 폐쇄가 포함될 수 있다.
  • 거시경제적 환경. V자형, U자형, L자형 회복 등 보건 위기로 인한 경제 충격의 강도와 형태를 측정한다. 지표로는 실업률, 투자율, 부도율 등이 포함될 수 있다. 중앙은행의 재정 정책 대응과 정부의 긴급 부양책 및 기업 재정지원도 고려되어야 한다.
  • 비즈니스별 수요. 이는 코로나로 인한 특정 부문의 수요 변화에 대한 보다 세부적인 관점이다.

시나리오에 정보를 제공하고 지속적인 업데이트를 하기 위해 기업은 동적 지표 대시보드인 “조종실”을 구축하여 실시간으로 이들 요소 각각에 대한 과거지향 및 미래지향 KPI를 살펴보아야 한다.(보기 1 참조.) 위기 전 상황을 고려하는 과거지향 데이터는 기업이 위기의 궤적을 모니터하고 이에 영향을 미칠 수 있는 기저의 요소들을 이해하는 데 도움이 될 것이다. 예를 들면, 수요의 추이는 특정 부문의 GDP 하락과의 상관관계로서 모델화될 수 있다. 한편, 미래지향 조기경보 지표는 애널리스트들이 수요 반등이나 소비자 행동의 새로운 패턴 등 환경 변화의 미묘한 신호들을 감지하는 데 도움이 될 수 있다.

한 럭셔리 브랜드는 코로나 창궐 중의 한국과 중국의 트렌드를 추적하여 자사 상품 카테고리의 온라인 검색이 증가하고 있음을 파악했으며, 이는 며칠 뒤 매출이 실제로 증가했을 때 매출 회복의 조기 지표임이 입증되었다. 그 결과, 회사는 다른 중요한 시장들에 대해서도 신뢰할 수 있는 시나리오를 개발할 수 있었다. 이러한 사례를 통해 정교한 측정 역량과 대규모의 누적 데이터셋트 이용의 중요성이 부각된다. 또한, AI 분석을 활용할 수 있는 기업들은 즉각적인 우위를 점하게 될 것이다.

우수한 데이터는 정보에 근거한 의사결정을 촉진할 수 있기는 하나 보건 위기와 그 파급효과가 실제로 어떻게 전개될지에 대한 확실성은 제공해주지 않을 것이다. 어느 시점에 도달하면 기업 리더들은 믿음을 가지고 도전할 필요가 있으며 자신들의 미래가 어떤 모습일지 결정한 뒤 단호하게 실행에 옮겨야 한다. 예를 들면, 봉쇄령이 두 달이 될지 네 달이 될지, 또는 2021년에 백신이 나올지 여부에 대해 정보에 근거한 추정을 해야 할 것이다.

리더들은 반드시 각 비즈니스 카테고리, 그리고 기업이 운영하고 있는 각 지역 또는 국가별 “참고 시나리오”에 대해 강력한 합의를 이루어야 한다. 따라서, 봉쇄령으로 마비되지 않은 한국의 참고 시나리오는 봉쇄령이 내려진 시장의 시나리오와는 다를 것이다. 이와 비슷하게, 음식점 및 카페의 영업이 정지된 국가의 경우, 식품 소매업체들은 소매 점포의 강력한 수요를 예상할 수 있으며 온라인 판매의 경우에는 훨씬 더 강력한 수요를 예상할 수 있다. 한편, 다른 부문들의 경우에는 오프라인 소매업체들의 시나리오에 정부의 제한으로 인한 수요의 급감과, 매우 다른 대응책에 대한 요구가 포함될 수 있다. 일단 참고 시나리오들이 결정되고 나면 리더십은 마치 전시의 군 수뇌부처럼 기업을 결속시키고 명확한 전략적 방향을 설정할 필요가 있을 것이다.

중요한 것은, 참고 시나리오는 반드시 조종실에서 지표를 통해 감지된 환경 내 변화에 따라 지속적으로 조정되어야 한다는 점이다. 시나리오 개발 프로세스는 각 지표들을 실시간으로 추적하고 첨단 분석을 활용하여 지속적으로 정확도와 학습률을 높힘으로써 역동적으로 이루어질 필요가 있다. 다시 한번 강조하지만, AI 기반 분석을 이용하는 기업들은 우위에 서게 될 것이다.

시나리오를 이용하여 전략적 대응을 촉진한다

우리는 전략적 의사결정에 대한 참고 시나리오의 영향을 극대화하기 위한 네 가지 가이드라인을 제안한다.

기업의 출발점 및 참고 시나리오를 기반으로 전략을 수립한다. 기업들은 시장점유율, 현금 보유고, 디지털화 수준, 기타 특징들이 각각 다른 상태로 코로나 19 사태에 직면했다. 리더들은 주요 전략 대응을 결정할 때 반드시 이러한 요소들을 고려해야 한다. 어떤 기업들의 경우에는 지금이 공격적인 M&A 추진 등 대담한 조치를 취할 때일 수도 있다. 다른 기업들은 재정적 성과의 극대화보다는 회복탄력성에 초점을 맞추는 것이 더 낫다고 결정할 수도 있다. 1986년 이후 미국의 네 번의 경기침체 기간 동안 불과 44%의 기업들만이 EBIT 마진과 매출 성장 둘 다 위축되는 것을 경험했다. 44 퍼센트는 둘 중 하나에서 증가세를 보였으며 14%는 둘 다 증가했다. 물론, 코로나 19 위기는 과거의 경기침체들과는 많은 측면에서 다르다. 그럼에도 불구하고, 명민함과 대담함을 유지하는 기업들은 우수한 성과를 거두며 부상할 가능성이 가장 크다.

기간별로 나누어 고려한다. 지금까지, 기업들은 주로 단기손실 완화와 직원보호를 위한 근무방식 조정에 초점을 맞추어왔다. 코로나 19 위기는 오랜 기간 지속되고 영향을 미칠 것이기 때문에 이는 필요한 조치이지만 충분하지는 않다. 우리는 기업들이 세 단계의 기간으로 나누어 계획을 수립할 필요가 있다고 생각한다(보기 2 참조.)

  • 감염곡선 평탄화 (2-3개월). 코로나 19 감염이 시작된 중국 후베이성의 전례를 고려하면, 정부의 봉쇄령이 바이러스 확산을 억제하는 데는 최소 2-3 개월이 소요될 것이다. 이 기간 동안 리더들은 인력의 건강 보호, 현금부족 문제 관리, 불필요한 비용 방지, 기업 연속성 보장, 기타 즉각적인 문제 또는 기회에 집중해야 한다.
  • 대응 (이후 12-18개월). 코로나 19가 이제 정점을 찍었다 하더라도 세계보건기구 추산에 따르면 백신이나 효과적인 치료제의 대량 생산이 가능해지기까지는 일 년 이상이 걸릴 가능성이 크다. 기업들은 이 기간 동안 영업 활동을 재개하고 수요 공급 충격에서 벗어나 변동하는 회복에 대비할 수 있다. 이러한 과도기 단계는 회복탄력성 구축과 기회 포착 간의 적절한 균형을 찾는 시간이다. 이러한 중요한 기간 동안 리더들은 기업이 뛰어난 성과를 거두고 장기적인 경쟁 우위를 위한 토대를 구축하도록 하는 데에 중점을 두어야 한다.
  • 미래 (2021년 상반기말 가능) 공중 보건 위기가 진정된 후, 기업들은 반드시 새로운 고객 행동에 적응해야 하며 글로벌 경기침체와 이후의 회복기 동안 매출 및 수익의 성장 기회에 집중해야 한다.

OODA 루프를 이용하여 지속적으로 실행 계획을 적응시킨다. 위기 기간 동안 기업들은 군의 OODA 루프를 지침으로 적용해야 한다. 조종실 지표에 따라 참고 시나리오를 조정하도록 관찰한다(Observe); 기업의 출발점에 따라 전략적 대안을 파악함으로써 방향을 설정한다(Orient); 가장 효과적인 대안을 결정한다(Decide); 그리고 이에 따라 신속하게 행동한다(Act). (보기 3 참조). 이러한 루프를 빈번하게 실행함으로써 학습률이 증가되며, 이는 빠른 변화에 대비하고 신속하게 시정 조치를 취하는 데 있어 필수적이다.

관찰 단계 동안, 정확한 조종실 지표와 참고 시나리오의 재검토에 개방적인 리더는 기업이 필요에 따라 신속하게 적응하는 능력에 있어 필수적인 요소이다. 또한, 방향설정 단계는 특히 중요하다. 최상의 결과에 도달하기 위해 기업은 반드시 선제적으로 계획상의 취약점을 파악하고 있어야 한다. 전략적 대응책은 여러 시나리오 하에서 극단적인 스트레스 테스트를 포함한 스트레스 테스트를 받아야 한다.

예를 들면, 봉쇄 기간이 예상보다 두 배가 늘어난 시나리오를 생각해 보고 실행계획상 맨 먼저 문제가 발생하는 것이 무엇인지 살펴본다. 루프 상의 결정 및 실행 단계에서 의사결정을 가속화하려면 군의 중앙지휘부는 전체적인 전략을 정의하는 한편, 장교와 사병들은 전장의 실시간 정보에 따라 전술적 의사결정을 하는 권한을 갖는다. 이와 비슷하게 기업의 경우에는, 중앙에서 의사결정을 하는 한편, 지부의 팀들은 전술적 조치를 조정하고 실행하는 권한을 갖는다.

선제적인 비즈니스 환경 조성을 통해 성공률을 높인다. 군이 아군에 유리하게 주변환경을 조성하는 것과 마찬가지로, 기업들도 정책 환경을 유리하게 조성하기 위해 노력할 수 있다. 이는 직원 또는 고객 안전에 위협이 되지 않는 것을 전제로 하는데 신뢰는 회복에 필수적이기 때문이다. 예를 들여, 감염곡선 평탄화 기간 동안 소매업체는 자사의 상품이 판매 승인된 필수품으로 인식되도록 로비를 할 수 있다. 또한, 대응 기간 동안 기업은 새로운 안전 조치를 시범 운영할 수 있으며, 직원의 건강을 위협하는 문제가 아니라면 제한사항의 해제를 규제당국과 논의할 수 있다.

예를 들면, 마스크나 방호복 등의 보호 장비 제작을 위해 생산시설의 용도를 변경하는 기업은 공공의 니즈를 충족시킬 뿐 아니라, 대응 단계에 필요할 수 있는 적절한 사회적 거리두기를 보장하는 조립 라인 등 생산방식의 조정을 조기에 시작할 수도 있다. 또한, 기업은 뉴노멀의 윤곽을 설계하는 데 있어 정부와의 논의를 주도할 수 있다.

지원하는 조직 구조 구축

전략은 반드시 실행과 맞물려 있어야 한다. 따라서, 이러한 시나리오 기반 접근방식을 위해서는 영향을 미치기에 적절한 조직 구조가 필요하다. 우리는 기업이, 경영 위원회에 보고하며 각각 우선순위가 다른 두 개의 임시 위기 대응팀을 설치할 것을 제안한다.(보기 4 참조.)

첫 번째 부서(정보 및 예측 부서(intelligence and anticipation office, IAO)라고 하자)는 전 기간에 걸쳐 전략적 의사결정에 중점을 둔다. 일차적으로 CEO와 경영위원회의 관심을 받으며 조직 전체에 걸친 시나리오 조정 작업의 일원화 역할을 한다. IAO는 동적 지표 조종실을 보유하고 코로나 19 관련 분석을 위한 정량적, 정성적 데이터의 보관소 역할을 한다. IAO는 대응 단계의 실행계획 개발도 담당하며, 여기에는 포트폴리오 우선순위 재평가, 인력 재활성화, 공급사슬 증강, 비즈니스 환경의 구조적 변화 또는 뉴노멀로 발생되는 기회에 따른 전략 방향 재설정이 포함될 수 있다.

두 번째 부서인 코로나 대응 부서(COVID response office, CRO)는 감염곡선 평탄화 단계 및 대응 단계 동안 운영을 담당한다. 다음의 세 가지 측면에서 즉각적 실행조치를 정의하는 권한을 가지고 있다:

  • 인력 관리. 위기 시에 인력 관리는 필수적이다. CRO는 보건 가이드라인을 개발하고, 업무 체제를 제안하며, 참여 프로그램을 설계한다. 특히 일부 직원들은 현장에서 위험을 감수하는 한편 일부는 원격근무를 하고 있는 때에, 직원들이 진행 중인 대응책의 정당성을 수긍하게 하고 직원들의 결속을 유지할 필요가 있다.
  • 운영 연속성. CRO는 기업에 핵심적인 운영의 우선순위를 설정하고 보호할 책임이 있다. 예를 들면, CRO는 중요도에 따라 운영을 분류하고 우선순위가 가장 높은 운영부문에 대해 비상대응 계획을 설계하고 실행할 수도 있다.
  • 이해당사자 참여. CRO는 반드시 핵심 고객, 공급업체, 투자자 등의 주요 이해당사자들에게 회사가 적절한 조치들을 취하고 있으며 적절할 경우에는 그들과 협력하여 긴급상황 대응책을 수립할 것이라는 확신을 심어주어야 한다. 예를 들면, 기업이 대응책을 개발하고 영업 인력을 동원하기 전에 CRO는 체계적으로 주요 고객에게 적극적으로 다가가 그들의 니즈에 대해 논의해야 한다.

또한, CRO는 IAO가 정의한 대응 단계 실행 계획을 실행할 책임이 있으며, 갑작스러운 예상 밖의 전개상황에 대한 대응으로 이루어지는 어떠한 변화에 대해서도 궁극적인 권한을 갖는다. 또한, 유동성을 관리하는 잠재적 현금관리 부서와 지속적으로 일관된 입장을 유지해야 한다.

IAO와 CRO 모두 군의 위기관리 원칙을 활용할 수 있다. 이들은 매일 전시운영 브리핑에 준하는 수준의 보고내용을 제공하여 리더십에 업데이트 사항을 전해야 한다. 최고 경영진도, 우려를 흡수하고 자신감을 전파하며 투명성으로 신뢰를 얻는다는 군의 리더십 금언을 적용해야 한다. 기업의 리더들은 회사 내부에서든 외부에서든 이러한 부서들의 장을 선정하고 후보들을 고려할 때 사스나 메르스 등의 과거의 공중보건 위기에 대응한 경험이 있는 사람들 중에서 신중하게 생각해야 한다.


 

코로나 19 위기로 인한 유례없는 복잡성과 불확실성으로 인해 기업 리더들이 행동에 나서지 못해서는 안 된다. 우리는 이러한 시나리오 기반 접근방식이 성공의 관건이 될 것이라고 강력하게 믿는다. 이를 통해 기업들은 지속적으로 환경 속의 변화를 관찰하여 시나리오를 적응시키고, 전략적 대안의 방향을 설정하며, 자신감 있게 실행계획을 결정하고, 그러한 계획을 신속하게 실행할 수 있다. 이러한 루프를 자주 반복하면 학습이 강화되고 잠재적 대응책의 수와 그 효과성이 증가될 것이다.

시나리오 접근방식이 우수한 위기관리 조직 구조와 접목될 경우, 기업은 명민함을 유지할 수 있으며 대담하고 효과적이며 영향력이 있는 조치를 취할 수 있을 것이다. 그러나, 이 때문에 리더들이 미래에 대한 대비를 못해서는 안 된다. 사태가 진정되고 나면 기업들은 새로운 뉴노멀에 직면할 것이기 때문이다. 따라서, 기업은 반드시 장기적인 전략적 사고를 계속해야 한다. 끌레망소 프랑스 전 총리는 1차 세계대전 종전 후 다음과 같이 말했다. “우리는 고통이 없지 않았지만 전쟁에서 승리했고, 이제는 반드시 평화를 쟁취해야 할 때이나, 어쩌면 그것이 더 어려울 것이다.”

원문(영어) 보러가기

Previous articleCPG의 AI 적용 방안을 찾아서
Next article중국은 코로나바이러스에 어떻게 대처했는가
BCG
보스턴컨설팅그룹은 전세계 비즈니스와 사회 리더들과 파트너쉽을 맺고 가장 중요한 도전과제를 해결하고 최고의 기회를 잡기 위해 노력하고 있습니다. BCG는 경영전략의 개척자 역할을 하며 1963년 설립되었습니다. 오늘날, BCG는 클라이언트가 복잡한 변화를 추진하거나, 조직이 성장하거나, 경쟁력을 갖추거나, 최종결과의 임팩트를 주는 등 완전한 변신을 할 수 있도록 돕습니다.