비 디지털 전략을 고수하려고 하는 소매 은행을 찾는 것보다는 차라리 시속 40마일의 강풍에 정면으로 맞서 항해하려는 사람을 찾는 것이 더 쉬울 것이다.
은행들은 모두 현재의 위력적인 경제 및 기술의 영향력이 그들을 어디로 이끄는지 알고 있다. 다른 점이라면 은행마다 매우 다른 속도로, 다른 마일스톤에 집중해 움직이고 있다는 점이다.
BCG의 최근 은행 연구조사에 따르면, 가장 효과적인 디지털 전략을 실행한 전통적인 소매 은행들의 경제적 이득이 증가하고 있다. 앞선 디지털 전략과 (대다수의 경우) 지역적인 장점을 무기로, 최고의 실적을 보이는 은행들은 현재 중간수준 은행들보다19% 더 높은 영업이익경비율(cost-income ratio)을 기록하고 있다. 이런 격차는 지난 2년간 계속해서 증가하고 있다.
한편, 보다 디지털적인 운영방식을 수용해야 한다는 압박으로 인해 일부 서비스 분야에서는 차이점이 사라지기도 했다. 예를 들어, 대부분의 은행은 온라인과 모바일 셀프서비스 기능을 실시하고 있다. 마찬가지로, 대부분의 은행들이 콜센터에 자동화기능을 부가해 적은 수의 운영직원과 작은 비용으로도 납득할 만한 수준의 고개서비스를 제공할 수 있게 했다. 한 때, 막강한 우위였던 이 기능들은 이제 당연한 필수사항이 되어 버렸다.
100개 이상의 KPI(핵심성과지표)에 대해 은행들을 분석한BCG의 연간 비교자료에 있는 올해의 데이터를 보면, 은행업이 어느 정도 각 시장의 법규, 경쟁구도, 소비자 행태에 영향을 받는 로컬 비즈니스임이 여실히 드러난다. 예를 들어, 북미 지역의 소매 은행들은 구조적인 우위(높은 수수료율 등)덕분에 다른 지역에서는 불가능할 수익 마진을 누리고 있다. 네덜란드, 벨기에, 호주 등 대부분의 고객들이 주로 디지털 채널을 통해 은행거래를 하고 실제 은행에는 거의 방문하지 않는 국가에서는, 디지털기술이 덜 발달된 국가에 비해 은행들이 더욱 공격적으로 디지털 전략을 실행할 수 있다.
하지만, BCG의 REBEX(Retail Banking Excellence Benchmark)는 로컬 은행들 사이에서도 상당한 격차가 있음을 발견했다. 은행들은 이제 같은 지역 내의 경쟁자들을 상대로 스스로의 운명을 결정해야 하는 상황이다.
북미, 아태, 서유럽, 중남미, 동유럽, 중동/아프리카 등 6개 주요 지역의 은행업계를 살펴보면, 은행들이 변혁을 위한 여정의 중반쯤에 와 있음을 알 수 있다. 많은 은행들이 비용측면에서는, 파일럿 프로그램에서 대규모 이니셔티브로 전환해야 디지털 투자에 대한 수익을 거둬들이겠지만, 디지털화에 진전을 보이고 있다. 하지만, 디지털화를 통한 가치창출에 있어서는 아직 갈 길이 더 멀다. (보기 1 참조.) 이 단계의 목표는 고객에게 더 좋은 서비스를 제공하는 방법을 찾는 것이며, 이를 통해 고객당 매출을 증대하고 유지율을 상승시키는 것이다. 성공으로 가는 최선의 길은 고객참여모델을 재구성하는 것이다.
가치창출을 위한 디지털화를 추진하기 위해, 전 세계의 소매 은행들은 개인화와 지속적인 실행이라는 두 가지 사항을 반드시 실행해야 한다.
개인화에는 몇 가지 측면이 있다.
• 개인화는 빠르게 고객만족과 은행의 경제적 가치를 증대시키는 주된 기제가 되고 있다. 고객의 재무 니즈를 이해하고 그들의 선호도를 반영해 고객과 소통하는 은행들의 고객유지율이 더 높게 나타난다.
• 데이터의 질이 개선되고 디지털 기술이 급속히 발전함에 따라 은행들은 개인화에 대해 높아진 고객의 기대를 충족시킬 수 있다. 은행들은 이 툴을 이용해 고객 한 명 한 명의 재무 및 행동 DNA를 보다 정확히 이해하고 이를 기반으로 개인화된 서비스를 개발할 수 있다.
• 개인화를 성공적으로 실행하는 은행은 고객을 더 잘 유치하고, 참여시키며, 유지할 수 있을 것이다. 이런 개선으로 인해 은행은 눈에 띄게 성장하고 이익을 증가시킬 것이다.
보기 1. 실적개선을 위해 대규모 은행들이 반드시 해야 하는 것
한 편, 지속적인 실행의 문제에는 2가지 중요한 요소가 있다.
• 과거에 은행의 편의성은 해당 도시 혹은 마을에 위치한 소매점의 수와 함수관계에 있었다. 앞으로는, 편의성은 인터넷에 상시 접속 뱅킹의 개념을 중심으로 점차 변화할 것이다. 지급결제 서비스는 온라인 쇼핑 경험의 모든 면면에 내재될 것이며, 소셜 네트워크의 P2P 거래에서도 사용가능할 것이다.
• 이런 상호작용의 수, 유형, 타이밍은 빠르게 진화하고 있다. 유연성을 유지하기 위해, 은행은 디지털 역량을 갖춘 RM(relationship manager), 자동화된 고객 관리 센터, 셀프서비스 기술 등을 통해 개인맞춤 경험을 지속적을 실행할 수 있도록 하는 정교한 라우팅 플랫폼을 구축해야 할 것이다.
전 세계 대부분의 지역에서, 은행 변혁 과제(혹은 작년에 BCG가 명명했듯 생체공학적 변혁)는 은행 부문에서의 여러 조건들이 개선되는 시점에 진행되고 있다. (2017년 7월, BCG 보고서 ‘Global Retail Banking 2017: Accelerating Bionic Transformation’ 참조.) BCG의 예측담당부문인 BCG 뱅킹풀(BCG Banking Pools)은 지금부터 2021년 말까지의 기간 동안 전세계 소매 은행이 연간 5.3% 성장할 것으로 예측하고 있으며 이는 지난 10년간 기록된 가장 높은 성장률을 뛰어넘는 것이다. 특히, 일부 지역에서는 다른 지역보다 그 상승폭이 더욱 클 것이다.
• 아시아 은행의 매출은 금융포용장려책과 디지털 뱅킹서비스의 시행에 힘입어, 향후 몇 년간 연간 8% 증가할 것이다. BCG의 예측에 따르면, 아시아 지역은 2021년 즈음에는 소매은행 매출 최고액 지역으로 북미를 앞지를 것으로 보인다.
• 또 다른 신흥 금융 지역 두 곳인 중남미와 중동 및 아프리카 지역 역시 평균 이상의 매출성장을 경험하게 될 것이다. 중남미지역에서는 새롭게 활기를 띠게 된 브라질의 경기가 핵심 성장촉매제 역할을 할 것이며, 아프리카에서는 그 촉매제가 금융포용일 것이다.
• 성숙한 북미 금융시장에서는 아직 발전 중인 시장들에 비해 매출 증대 속도는 더딜 것으로 보인다. 하지만 북미지역 은행들은 높은 금리로 인해 마진이 개선되는 혜택을 누릴 수 있을 것이다. 또한 투자상품에 대해 고객들의 관심이 커지는 것 역시 은행들에게 이로운 점이 될 것이다.
• 성장 측면에서 제일 바닥에 있는 것은 유럽 은행들일 것이다. 서유럽 은행들은 가혹할 정도로 낮은 초저금리 기조에서 막 회복하려는 찰나에 반갑지 않은 규제에 직면하고 있다. 평균적으로 유럽은행들의 매출은 향후 몇 년 간 연평균 겨우 2.2% 정도로 성장할 것이다. 동유럽은행들은 상황이 좀 더 나을 것으로 보이지만, 동유럽 지역의 가장 큰 시장인 러시아의 경우 은행 부문이 계속해서 부실채권 등의 어려움으로 인해 고전을 면치 못하며 명목 GDP 보다 더디게 성장할 것으로 예상된다.
소매 은행업의 지역별 성장과 도전과제
소매금융은 전세계 금융 매출의 약 절반가량을 차지한다. 나머지는 기업금융과 자산관리, 투자금융, 자기자본거래, 방카슈랑스 등 기타 서비스가 차지한다. 이 비중은 지금부터 2021년 사이에 극적으로 변화할 것 같지는 않다. 이 기간은 BCG가 소매 은행업 매출이 연간 5.3% 로 성장할 것으로 예상한 기간이다. 연평균성장률 5%는 최소 10년간 은행업에서 가장 큰 상승세가 될 것이다.
비록 은행업의 일부 트렌드는
지역에 상관없이 공통적인 현상이지만
소매 은행업은 본질적으로 로컬 비즈니스이다.
비록 은행업의 일부 트렌드-가장 확실하게는 디지털화-는 지역과 시장에 상관없이 공통적인 현상이지만 소매 금융은 본질적으로 로컬 비즈니스이며 각 국가별 경제적인 기본요건, 규제환경 및 경쟁구도와 불가분의 관계에 있다.
지리적으로, 소매 은행부문의 가장 큰 성장은 아태지역에서 일어나고 있다. 2021년이 되면, 아태지역은 북미지역보다 더 큰 소매은행 시장을 갖추게 될 것이다. 이는 뒷받침하는 것 중에 하나는 아태지역에서 인구가 많은 국가들의 금융포용 추진경향이다. BCG의 예측에 다르면, 향후 3년간 아태지역의 매출성장은 전 세계 나머지 지역을 뛰어넘을 것으로 전망된다. 북미지역은행이 신규매출 창출에서 2번째로 많은 규모를 차지하며, 중남미은행은 3번째, 중동과 아프리카 지역이 그 사이에 끼고, 서유럽과 동유럽 은행은 이 순위에서 마지막 자리를 차지할 것으로 보인다. (보기 2 참조.) 중동과 아프리카 지역의 경제는 빠르게 성장하고 있고 아시아 은행과 마찬가지로 아프리카 은행들도 은행서비스를 받는 인구의 급속한 성장 덕분에 성장의 기회가 커지고 있다.
각 지역의 매출성장전망과는 별도로, 상품유형별 매출의 차이가 있다. 일부 상품 유형은 백분율 기준으로 그들이 속한 시장보다 더 빨리 성장할 것으로 보이며 또 어떤 상품들은 더 느리게 성장할 것이다. (보기 3 참조.)
보기 2. 2021년까지 전세계 소매 은행 매출성장
아시아 은행 매출의 가장 큰 부분은 저축 부문에서 일어날 것이다. 이는 두 가지 움직임의 결과이다. 아시아의 금융포용을 장려하는 법규와 이 지역에서 은행서비스를 받지 못하는 사람들에게 서비스를 제공하는 비용을 감소시켜 준 디지털 도입 덕분이다. 앞으로 몇 년 동안 다른 아시아 국가들 중에서도, 중국, 인도네시아, 필리핀, 인도에서 저축의 두 자릿수 성장이 일어날 것으로 보인다.
보기 3. 지역별 상품라인 성장률 (2016년-2021년)
북미지역에서는 급속히 개선되는 고용상황으로 인해 금리가 상승할 가능성이 높다. 고금리는 두 가지 영향을 미치는데, 저축상품에 대한 은행의 마진은 증가시켜주지만 대출고객에 대한 경쟁이 이미 치열한 지역에서 대출수요를 제한할 수 있다. 많은 고객들이 은행의 전통적인 예금과 저축상품에 비해 선호하는 투자상품을 점점 더 많이 이용함에 따라 북미지역 은행들은 혜택을 기대할 수 있다. 하지만 미국의 정치적 불안정성이나 주식시장의 조정 등이 이런 긍정적인 효과를 감퇴시킬 수도 있다.
북미지역 은행들은
고객들이 투자상품을 점점 더 많이 이용함에 따른
혜택을 기대할 수 있다.
중남미 지역에서 가장 빠른 성장은 지금까지 걱정스러울 수준으로 사용되지 않은 상품 부문, 즉 투자부문에서 일어날 것이다. 투자상품에 대한 수요는 남미에서 가장 큰 국가인 브라질에서 대개 발생할 것으로 보이는데, 브라질은 경기가 개선되고 있으며, 한 때 국민들이 주식시장의 높은 수익으로 축제를 즐겼던 국가이기도 하다. 브라질의 은행 투자상품에 대해 특히 전망이 밝은 것은 브라질의 수많은 매스마켓(mass market) 고객들 때문이다. 이들은 현재 서비스를 제대로 받지 못하고 있으며, 이는 앞으로 막대한 기회가 있음을 의미한다.
서유럽의 소매은행들은 로컬 경제보다 더 느리게 성장할 수도 있는 크나큰 리스크에 직면해 있다. 긍정적인 면으로는, 경제전망개선과 15년 만에 가장 높은 수준인 소비자 신뢰도의 반등덕분에, 서유럽의 대출액성장률이 2011년부터 2016년까지 겨우 1% 였던 연간상승률에서 거의 두 배 가까이 증가할 것이라는 점이다. 부정적인 면으로는, 금리정상화에 대한 불안정성-수년간, 금리는 0에 가깝거나 그 이하였다-이 여전히 서유럽 은행들을 힘들게 하고 있다는 점이다. 그들은 이 문제를 상당부분 고객들에게 전가할 수 있다. 은행의 거래 매출 역시 압력을 받고 있는데 디지털 업체들의 공습으로 인해 더욱 치열해진 경쟁과 규제당국이 정산 수수료에 부과한 상한선 때문이다. 앞으로 3년내로 닥칠 수 있는 불황의 가능성 역시, 비록 가능성이 적긴 하지만, 무시할 수만은 없다. 만약 불황이 현실화된다면, 이 은행들의 재기에 새로운 난관이 될 것이다.
동유럽 은행들은 글로벌 평균에 근접한 연간 5.1%의 금융 매출 증대가 예상되어 전체의 중간쯤에 있다. 러시아에서 비현금결제가 점점 증가하고, 정부가 금융포용도 증진 정책을 추진함에 따라, 러시아 은행들은 서비스와 수수료 상품에서 상당한 성장을 누릴 수 있을 것이다. 하지만, 다른 면에서는, 러시아 은행들에게 유리한 상황이 많지만은 않다. 대출실적은 낮은 마진을 보이며 지지부진할 전망이다. (이것은 폴란드 은행에도 해당된다.) 또한 다른 동유럽 은행들과는 달리, 러시안 은행들은 저축부문에서 마진 압력에 직면할 것으로 보인다. 불행히도, 러시아가 이 지역의 저축 매출의 70%이상을 차지하고 있기 때문에, 러시아 은행들의 부실한 실적은 이 지역의 저축부문 실적을 상당히 저하할 것이다.
규제의 영향
가장 상위레벨의 규제 개혁안의 대략적인 윤곽이 이제 마련되어 있고, 이 규제는 금융 안정성, 신중한 운영, 의지(자체적으로 실패한 경우에도 계획을 추진하는 은행의 책임감을 의미함)의 세 가지 영역에 대한 것이다. 은행들에게 도전과제는 이 규제들이 시행되기 시작해도 여전히 효율성을 유지하는 것이다. 규제의 수는 2011년 이후 3배가 되었다.
일부 지역에서는 다른 지역에 비해 규제로 인한 단기적 영향이 더 클 것이다. 유럽은 여전히 부실채권에 대해 신속한 대응을 하지 못한 것에 대해 혹독한 대가를 치르고 있으며, 유럽 중앙은행이 국가별로 각기 다른 규제들을 하나로 통합하는 작업을 추진 중인데, 은행들이 법규준수에 대해 갖는 부담이 가장 막중하다. 미국에서는 어느 정도의 규제완화가 예상되어, 이런 부담이 상대적으로 적은 편이다. 유럽과 미국 이외의 소규모 지역- 일부 지역 시장 혹은 개도국 시장-에서 취해진 규제조치들은 일반적으로 성숙시장의 규제당국이 추진한 이니셔티브들을 참고해 추진될 것으로 보인다. (2018년 2월, BCG 보고서 ‘Future-Proofing the Bank Risk Agenda’ 참조.)
유럽 소매 은행들은 또한 철저히 준수하고 실행하는 것 이상의 영향이 있는2 개의 EU규제에 직면하고 있다.
• PSD2(Payment Services Directive II)에 따라, 은행은 보다 개방적이고 표준화된 API(application programming interface)를 통해 써드파티가 고객계좌정보에 접근할 수 있도록 해야 한다. 다른 업종 즉, 구글(Google)과 페이스북(Facebook)과 같은 포털사이트에서는 써드파티가 그들의 상품과 서비스를 통합할 수 있도록 오랫동안 오픈 API를 활용해왔다. 현재, 전체 생태계는 기술대기업들의 핵심 플랫폼을 중심으로 이루어진다. 오픈뱅킹이 점차 대세가 되어, 은행들이 오랫동안 통제했던 영역에 제 삼자의 접근이 가능해질 수 있게 되면서 고객관계와 데이터에 대한 은행의 통제력을 위협하고 있다. 기술대기업들이 PSD2를 진입점으로 본다면 이미 한 번의 파괴적 혁신의 물결을 경험했던 분야-핀테크-가 또 한번의 파괴적 혁신을 경험할 수도 있다.
• 은행들이 현재 시행 중인 개인정보보호법(GDPR: General Data Protection Regulation)에 의하면, 유럽 은행들은 고객과 직원 데이터를 보호하기 위한 확실한 프로세스를 확립하고 데이터 유출시 이를 공개해야 한다. GDPR이 은행들에게 주는 부담은 디지털화가 가속화되면서 더욱 가중될 것이다. 점차 늘어나는 고객 및 내부 거래 정보를 보호하기 위해 종합적인 대책이 필수적이다. 희소식이라면 개인 금융정보를 보유한 기관들 중 은행이 가장 신뢰받는 그룹에 속해 있다는 점이다. 2017년BCG 조사에 따르면, 중국을 제외한 모든 국가에서 소비자들은 그들의 개인 금융정보를 비은행기관과 공유하는 것을 꺼려하는 것으로 나타났다.
이론의 여지가 없는 한 가지는,
고객은 절대 우선순위에서 밀려서는 안 된다는 것이다.
저금리, 경쟁심화, 규제강화는 많은 성숙 은행시장에서 중요한 단기과제이다. 소매은행은 이 과제들을 해결하기 위해 노력하면서 계속해서 경쟁력을 잃지 않기 위해 역량과 서비스에 투자를 지속해야 한다. 단기목표와 장기 목표가 앞으로 몇 년 간 종종 상충될 가능성이 있으며, 은행마다 감수해야 하는 트레이드오프를 파악해야 한다. 이론의 여지가 없는 한 가지는, 고객은 절대 우선순위에서 밀려서는 안 된다는 것이다.
실적 편차 확대
BCG의 REBEX(Retail Banking Excellence Benchmark)- 수 백 개의 지표에 대한 연간 은행비교분석- 에 따르면 모든 소매은행들이 현재의 도전과제에 성공적으로 대응하고 있는 것은 아니다. 실제로, 최상위, 1사분위 은행들의 영업이익경비율은 지난 3년간 13%의 연평균성장률로 상승하고 있다. (보기 4 참조.) 최상위 사분위 및 최하위 사분위 기업들의 격차는 2016년 38%에서, 작년 41%까지 확대됐다. (‘REBEX 사분위가 의미하는 것’ 참조.)
이렇듯 실적이 다르게 나타나는 것은 일정 부분 지역별로 독특한 환경 때문이다. 예를 들어, 중간수준 은행의 평균마진은 REBEX의KPI(핵심성과지표)에 따르면, 북미지역이 다른 지역에 비해 약 50%더 높다. 이는 북미지역 은행이 다른 지역과는 다른 매출구조를 갖고 있음을 반영한다. 북미지역에서는 수수료 율이 더 높고 금리마진이 더 높으며 자금원가구조 또한 다르다. 뿐만 아니라, 금리상승으로 인해 이 은행들의 소매매출이 늘어나 보고된 소매매출보다 3%에서 5%가 증가했다. 이는, 세법이 기업친화적으로 개정된 것과 더불어, 2017년 미국 은행주가가 급등하는데 기여했다.
비용구조와 효율성 수준 역시 어느 정도 지역적인 요소를 갖고 있다. 예를 들어, 저금리기조를 타개하고 많은 수의 고리스크 대출로 인한 위험요소를 관리하기 위한 노력의 일환으로, 일부 유럽 은행들은 비용절감프로그램에 대폭 투자를 감행했다. 이 덕분에 다른 지역의 은행보다 평균 운영효율성 수준이 더 높았다. 백오피스 직원 1명(FTE기준)당 고객 수는 약 2500명이었다. 하지만이런 비용절감 프로그램에도 불구하고, 글로벌 운영비용은 유럽 일부 지역 은행에서 여전히 높은 수준이다. 현지 노동법을 준수하거나 사회적 책임을 다하기 위해 고용을 유지해야 할 뿐만 아니라, 레거시 IT 시스템을 해체해야 하는 어려움 때문이다.
보기 4. 최고실적의 은행들은 효율성 우위가 크다
또 다른 지역적 차이는 은행 고객들의 디지털 친숙도가 다양하게 나타나는 것과 관련이 있다. 16개국의 고객에 대한 REBEX 조사에 따르면, 이 기준에 있어 격차가 상당한 것으로 드러났다. 기술적으로 발전한 지역에서는 응답자의 4분의 3 이상이 ‘주로 디지털 거래를 함’ 카테고리에 속했지만, 기술 발전이 가장 뒤쳐진 지역에서는 이 카테고리에 해당되는 응답자의 비율이 겨우 10%에 불과했다.
REBEX 사분위가 의미하는 것
REBEX는 각 KPI 별로 1,2,3 사분위에 속한 은행들을 평가한다.
1사분위수(Q1)은 25퍼센타일에 있는 한 개 은행의 데이터를 반영하고, 2사분위수(Q2), 중간값은 50퍼센타일에 있는 한 개 은행의 데이터를 반영하며, 3사분위수(Q3)는 75퍼센타일에 있는 한 개 은행의 데이터를 반영한다. 많은 은행들이 REBEX의 100개 이상의 KPI에 대해 각기 다른 순위가 매겨지며, 어떤 지표에서는 최고성적을 보인 은행이 다른 지표를 기준으로는 중간이나 최하위 성적을 보이기도 한다.
네덜란드는 조사대상 국가 중 최상위로, 네덜란드 응답자들의 76%가 스스로를 주로 디지털 뱅킹을 이용하는 고객으로 간주했다. 벨기에와 호주가 각각 56%와 55%로 그 다음 순위였으며, 오스트리아(51%), 독일(50%), 영국(47%), 프랑스(46%)이 그 뒤를 이었다. 캐나다와 미국은 스스로를 주로 디지털 뱅킹을 이용하는 고객이라고 설명한 사람의 비율이 각각 41%와 34%로 그 다음이었다. 순위의 마지막에는 중국(15%)과 콜롬비아(11%)가 자리했으며, 대부분의 고객들이 스스로를 혼합형이라고 정의했다.
이런 지역적 차이는 은행의 실적과 디지털 변혁 전략이 어느 정도 실현됐는가를 평가하는 데 있어서 염두 해야 하는 중요한 사항이다. 하지만, 지역 내에서의 격차가 나타나는 것은 이 내용에 로컬적인 측면이 있음을 의미하며, 기업이 그들이 직면한 거시경제 상황에 어떻게 대응하는 지와 고객들의 기술 능숙도 정도에 따라 많은 것이 달라질 수 있음을 시사한다.
디지털 변혁의 중반에서
많은 소매 은행의 임원진들에게, 가장 중요한 질문은 그들의 조직이 직접적인 경쟁상대들- 같은 고객들을 목표로 하고, 같은 거리에 지점을 갖고 있고, 같은 규제에 따라 영업하고 있는 은행들-에 비해 얼마나 효율적이고 디지털화되어 있는가 이다. REBEX 데이터를 보면 지역 내 실적에 상당한 차이가 있음을 알 수 있으며, 이런 차이점의 상당부분은 은행들이 디지털 변혁 추진에 있어 저마다 다른 단계에 있음을 의미한다.
최상위 사분위 은행에서
모든 거래의 5분의 3 이
스마트폰이나 컴퓨터를 통해 디지털로 이루어지고 있다.
은행들이 변혁의 여정에서 어디쯤에 있는지를 얘기할 때, 두 가지 목표를 기준으로 생각할 필요가 있다. 첫 번째 목표는 비용차원에서의 디지털화, 즉 디지털 기술을 활용해 일상적인 비즈니스 활동을 모바일 앱, 웹사이트 쌍방향 음성응답시스템 등 저비용 채널이 추진하도록 하는 등 운영효율성을 높이는 것이다. 두 번째 목표는 가치차원에서의 디지털화, 즉 디지털 기술을 사용해 고객들에게 근본적으로 더 나은 경험을 만들어 주는 것이다. 이는 또한 고객 한 명 당 평균 매출액의 상승과 전체 고객기반에 대한 유지율 증가로 이어져, 고객별 평생 창출 가능 매출액의 상승으로 해석될 수 있다.
일년 전 강조했듯이, 밧줄을 풀지 않고 디지털 미래를 향해 항해를 시작하는 것은 굉장히 드문 은행이었다. 5건의 고객 인터랙션 중 4건이 이제 디지털로 이루어지고 있으며, REBEX 데이터에 따르면, 최하위 사분위 은행들이 최상위 사분위를 따라잡기 위해 노력하는 등, 작년에 모든 은행에서 진전이 있었던 것으로 보인다. 마찬가지로, 최상위 사분위 은행에서는 이제 5건의 거래 -예금, 이체, 혹은 대출상환- 중 3 건이 스마트폰이나 컴퓨터를 통해 디지털로 이루어지고 있다. 이런 트렌드로 인해 은행은 더 적은 수의 지점 직원들과 백오피스 직원으로도 운영이 가능해진다. 비용을 위한 디지털화에서 상당한 진전을 이루어낸 것이다.
매출 측면에서는 이야기가 좀 다르다. 은행들은 여전히 새로운 접점(스마트폰 앱)을 디지털 매출로 전환하기 위해 고군분투하고 있다. 최상위 사분위 은행 매출의 약 34%가 디지털인데, 이는 전년도 REBEX 연구자료의 수치에서 실질적으로 변함이 없다. 최하위 사분위 은행들의 경우에는, 디지털 매출이 전체 매출에서 차지하는 비중이 겨우 10%에 불과하다.
디지털 채널을 통해 매출을 증대하기 위한 노력의 일환으로, 기존 은행들은 생태계 접근법을 점점 더 많이 도입하고, 핀테크에 투자하면서, 이런 기업들을 혁신과 고객유치의 방책으로 여기고 있다. 한 예로, BCG 핀테크 정보 데이터베이스인 BCG 핀테크 컨트롤타워(BCG FinTech Control Tower) 에 의하면, 작년에 기존은행들은 소매은행 스타트업 펀딩 라운드의 71%에 참여했다. 지난 2013년, 은행이 핀테크를 위협으로 간주하고 있었을 때에는 이런 펀딩 라운드에 기존기업이 포함되는 경우는 5개 중 1개도 되지 않았었다.
일부 소매은행들은 핀테크와 영업 제휴를 맺고, 이를 소비자 대출처럼 급속히 성장하는 분야에서 시장점유율울 확보하기 위한 방식으로 보고 있다. 이것은 미국의 경우 확실히 맞는 말이다. 하지만 미국뿐 아니라 다른 지역에서 은행이 핀테크에 투자하는 것은 보다 전략적인 측면이 분명히 존재한다. 은행들은 핀테크에 투자하는 것이 예전방식을 고수하는 경쟁자들을 앞지르는데 도움이 될 것이라고 생각한다. 또한 이 핀테크와의 관계가 은행의 혁신역량강화를 가속화시키고 두 번째 파괴적 혁신의 물결에 대비하는 데에도 유용하다고 보고 있다. 파괴적 혁신은 이미 일부 초기 뱅킹 서비스를 시작하고 더 많은 서비스를 준비중인 아마존(Amazon), 애플(Apple), 구글(Google)과 같은 디지털 네이티브 기업에서부터 시작될 수도 있다.
이 플랫폼 비즈니스- 소위, 기존에 했던 것을 계속해서 발전시키고 새로운 서비스를 부가하는 능력 때문에-는 은행 브랜드를 탈중개화 하고 금융산업의 경쟁구도를 재편할 수도 있다. 하지만 위협뿐만 아니라 기회도 있음을 기억해야 한다. 플랫폼 기업들처럼, 은행도 데이터와 분석기술을 적용해 제안가능 상품을 확대하고, 빠르게 학습해, 고객참여를 보다 효과적으로 추진하면서, 생태계 조정자가 될 수 있다. 많은 은행들이 이를 원하지만, 이론을 실천에 옮기고, 디지털 혁신을 대규모로 추진하는 것에 어려움을 호소하고 있다. 이런 한계를 뛰어넘기 위해, 은행은 진화하기 위해 더욱 적극적으로 노력하며 디지털 학습시스템을 구축해야 할 것이다.
진전의 신호
REBEX 지표들, 은행과의 면담, 서베이 연구결과를 토대로 보면, 은행들이 디지털 변환 노력에 있어 절반 정도 와 있다고 스스로 평가함을 알 수 있다. 실제로 은행들은 다양한 영역에 디지털 채널을 배치하고 있고 생태계 모델을 시험하고 있으며 에자일 소프트웨어 개발 방법을 사용하기 시작하는 등의 노력을 통해 스스로 고품질 디지털 서비스를 더욱 신속하게 제공할 수 있는 준비를 갖추고 있다. 하지만 대부분의 다른 디지털 노력-고급 분석기술, 데이터 아키텍처, 로봇공학 등의 분야에서-은 여전히 파일럿 단계에 머물러 있다. (보기 5 참조.)
간단히 말해서, 투자자들은 여전히 소매은행들이 디지털 전환노력의 효과가 확실하게 드러나기를 기다리고 있다. 가장 최근 2016년만 하더라도, REBEX는 디지털 프론트오피스 역량과 백오피스 효율성 간에 명확한 상관관계는 없음을 보여줬다. 하지만 이제 상황이 바뀌고 있다. REBEX의 디지털 선도그룹- 높은 수준의 디지털 커뮤니케이션, 인터랙션, 거래, 및 영업을 하는 BCG 데이터 베이스의 전통적인 은행들-은 지금 가장 디지털적으로 발전하지 못한 은행들에 비해 영업이익경비율이 10% 포인트 더 낮다. 디지털 선도그룹은 판매와 관련한 많은 분야에서도 더 높은 생산성을 보였다. (보기 6 참조.)
많은 디지털 이니셔티브들이 여전히 파일럿 단계인 상황에서, 이를 대규모로 확장해서 실행했을 때의 효과를 예측하는 것은 불가능하다. 하지만, 디지털 선도그룹은 그 혜택이 어떤 것일지에 대한 대략의 예측을 가능하게 해 주는데, 이는 이 표본의 완전한 디지털 은행들도 마찬가지이다. 완전한 디지털 은행들-모든 비즈니스를 전적으로 온라인과 모바일 기기로만 진행하는 새로운 은행들-은 FTE 기준으로 직원 1인당 고객 수 측면에서, 전통적인 은행보다 약 50% 더 높은 효율성을 보인다. 디지털 전용 은행들이 판매하는 상대적으로 간단한 상품들이 RM의 손을 거칠 필요가 없다는 점은 높은 효율성을 부분적으로 설명해주지만, 그렇다고 해도 이 수치는 여전히 놀랄만한 결과이다.
보기 5. 대부분의 은행의 디지털 이니셔티브는 여전히 파일럿 단계에 머물러 있다.
보기 6. 은행의 디지털 발전정도가 판매 생산성에 미치는 영향
향후 전망
지금까지 설명한 바와 같이, 모든 은행들은 주택담보대출, 개인 및 교육대출상품, 퇴직연금 등의 상품에 접근하기 위해 고객들이 거쳐야 하는 엔드투엔드 여정에 대해 새로운 시각을 가져야 한다. 은행들은 이 상품을 비롯한 다른 모든 상품들에 대해 고객의 참여도와 사용 편의성을 높여야 하며 상품의 판매와 지원에 있어 효율성을 향상시켜야 한다. 에자일한 업무방법, 데이터 관리 및 분석기술 등 새로운 역량이 은행들이 이런 과업을 실천하는데 도움이 될 수 있다. 이런 역량을 확대함으로써 은행들은 비용차원의 디지털 화의 혜택을 온전히 누릴 수 있을 것이고 가치창출 차원의 디지털화에 대해서도 보다 야심 찬 목표를 설정할 수 있을 것이다.
은행들은 두 가지 근본적인 방법으로 고객 참여모델을 재설정하고 새로운 매출을 창출할 준비를 할 수 있다. 첫 번째는 뱅킹을 보다 개인화된 방식으로 변화시켜 고객들에게 가치를 창출하는 것이다. 두 번째는 –보다 장기간에 걸쳐 실현될 것인데- 단순히 채널이라는 개념을 뛰어넘는 판매모델을 개발하는 것이다. 개인화와 유비쿼터스 판매를 실현할 때만이 은행들이 고객의 삶에 한 걸음 더 가까이 다가갈 수 있을 것이다.
개인화된 은행서비스
은행에서 개인화 서비스라는 것은 지난 몇 년간 크게 바뀌지는 않았다. 고객관계는 과거에는 고객의 재무 상황을 알고 그들을 돕는 것이 업무였던 지점장과의 직접 대화를 통해 이루어지곤 했다. ‘원더풀 라이프(Wonderful Life)’에서 조지 베일리(George Bailey)는 헐리우드에서 상상한 지역사회 은행원의 이상적인 모습이었을 것이다. 그는 고객관계에 있어 확실히 개인적이었다.
지금도 개인화는 여전히 고객들의 재무상황-가족환경과 리스크 허용한도 등을 포함해-을 포함하지만, 그 뿐만 아니라 고객 개개인을 보다 즉각적으로, 전략적으로 돕는 것을 말하기도 한다. 예를 들어, 은행업의 초기에, 은행과의 관계가 아무리 개인적이라고 해도, 고객들은 수수료가 좀 더 저렴한 예금계좌를 만들 수 있는 자격이 되자 마자 은행이 이를 알 수 있을 것이라고는 기대하지도 않았었다. 은행에 먼저 문의하지도 않았는데, 은행 측에서 업그레이드를 해 주거나 월 수수료를 낮추는 것은 말할 것도 없었다. 또한 고객들은 그들의 은행이 반복되는 거래를 감지하고, 이를 자동화하는 옵션을 제안할 것을 예상하지도 못했었다.
오늘날, 최고의 은행들은 고객들을 보다 개인적으로, 즉각적으로 이해하고 서비스를 제공하는 것을 목표로 하고 있다. 물론 관건은 이를 대규모로, 즉 한 명의 양심적인 RM의 노력에 의존해서가 아니라 은행의 전체 고객에 대해 경험을 끊임없이 수정하고 맞춤화하는 디지털 시스템을 통해, 시행하는 것이다.
은행의 개인화는 모든 고객들에게 적합한 시기에, 상황에 적절한 방식으로, 적합한 채널을 통해 적합한 일대일 경험을 제공하는 것이다. 적합한 경험은 예를 들어 고객이 초과인출이 될 수 있는 당좌예금 거래를 하려고 할 때, 잔고가 넉넉한 다른 계좌에서 자금을 이체하도록 고객에게 조언하는 것 등이다. 혹은 고객이 주택리모델링을 고려한다면, 주택담보대출에 대해 설명해 주는 짧은 동영상을 볼 수 있도록 문자 메시지를 보낼 수도 있다.
예를 들어, 샌프란시스코에서 한 은행의 잠재고객이 소셜미디어 광고를 클릭하면, 샌프란시스코와 관련되고 가족중심(페이스북을 통한 은행의 타겟 마케팅을 통해 얻은 정보)적인 성향에 맞춤화된 은행 랜딩 페이지(landing page)가 열리고 챗봇이 고객을 초대해 더 많은 정보를 제공할 수도 있다. 혹은 이 은행의 홈페이지, 모바일 앱이나 콜 센터에 연락을 했을 때, 이 고객은 은행이 자신의 소비패턴과 재무 목적에 맞춤화된 저축 계획을 마련하고 있음을 알게 될 것이며, 은행은 해당 내용을 검토할 수 있도록 담당자와의 약속을 제안할 수도 있다.
최근 BCG 조사를 보면 개인화된 경험이 은행 고객들에게 얼마나 중요한 지가 여실히 드러난다. 예전에 새로운 은행의 고객이 되었던 사람들의 과반수(54%)가 새로운 은행이 고객경험을 개인화 것이 그 은행으로 옮기는 가장 중요한 요인이거나 매우 중요한 요인이라고 답했다. (보기 7 참조.) 또한, 응답자의 68%가 기존 은행과의 관계가 그 은행의 개인화 접근법 덕분에 더욱 강화됐다- 상품이나 서비스를 추가 구매하는 등의 방식으로-고 말했다. 은행을 떠난 고객들 중 41%는 미흡한 개인화 노력이 은행을 옮긴 요인 중 하나였다고 밝혔다.
개인화를 중시하는 것은 모든 지역에서 유사하게 나타났으며, 특히 젊은 은행 고객들과 부유한 은행 고객들(18-34세 고객들과 은행자산 수준이 가장 높은 고객들)에게 은행의 이용여부를 결정하는 공통요인이었다.
보기 7. 개인화가 고객의 핵심결정에 미치는 영향
실제로, 자신들의 개인적인 니즈를 해결해 주는 대가로 정보를 기꺼이 공유하겠다는 밀레니엄 세대들의 태도는 은행들이 개인화에 더욱 열성적으로 집중하게 하는 동기가 되고 있다.
은행이 개인화를 추진하는 두 번째 요인은 디지털 은행과 디지털 네이티브 기업들과의 경쟁인데, 은행들은 이들이 그들과 고객과의 관계를 침범하고 있다고 보고 있다. 세 번째 요인은 은행 자체적으로 개선되고 있는 조직 및 데이터 역량이다. 많은 기술, 프로세스, 인적자원이 변화해, 은행이 보다 개인화된 방식으로 고객을 분석하고 마케팅하고 서비스하는 것이 쉬워졌다.
은행 운영방식의 근본적인 변화
개인화는 은행 가치사슬 전반의 변화를 필요로 한다. 이런 변화는 고객 참여를 강화시키고 장기적으로 은행에 상당한 경제적 혜택을 가져다 줄 것이다. 다음은 변화의 가장 중요한 분야들이다.
• 잠재고객 예측. 현재, 은행들은 신용리스크와 기본적인 인구통계학적 분류를 이용해 가장 가능성 있는 잠재고객을 예측한다. 여기에 데이터 및 분석기술 역량이 더해진다면, 잠재고객과 접촉하고 그들에게 적절한 채널을 연결해 주는 장치가 더욱 강력하고 정확해 질 수 있을 것이다.
• 고객 경험. 개인화된 웹페이지는 반드시 고객의 개별적인 상황과 맥락을 반영해야 하며 고객과 무관한 상품 제안(현재 대출이 없는 고객에게 계좌통합을 제안하는 등)을 자제해야 한다. 고객 각각의 랜딩 페이지는 해당 고객의 이름을 포함해야 하며 주어진 시간에 가장 가능성 있는 행동을 반영해 단축키를 다이나믹하게 업데이트 해야 한다. 예를 들어, 만약 보통 월말에 고객의 월급이 대변계좌로 나타난다면, 월초에 자금을 당좌계좌에서 저축계좌로 이체하는 옵션을 포함할 수도 있다. 혹은 고객이 주중이나 금요일 밤에 종종 십대자녀의 잔액을 확인한다며, 이를 옵션으로 설정할 수도 있다.
• 상품 및 가격결정. 상품과 가격결정에 대한 기존의 접근법은 세그멘테이션과 마케팅 달력(1주차에는 신용카드 캠페인, 2주차에는 재무 계획 등과 같이) 에 의존하는 것이었다. 하지만 이런 방법을 통해서는 할 수 있는 제안의 수가 제한되고 유연성도 거의 없다. 개인화된 은행에서는 고객에 대한 분석을 통해 ‘차선책’이 모든 상품과 채널에 대해 결정되고 실질적으로 무한한 수의 판매 제안을 할 수 있게 된다.
• 재무 계획. 예전에는, 은행이 고객의 재무상태에 대해 전체적인 그림을 그리지 못했다. 이런 상황은 점차 변화하고 있는데, 고객들이(특히 밀레니엄 세대가) 그들의 재무 상황과 목표에 대해 더 많은 정보를 주면서 은행들이 개인적인 재무 건전성과 계획수립에 보다 큰 역할을 할 수 있도록 해주고 있다. 몇몇 은행들은 고도로 개인화된 고객데이터를 사용해 지점상담을 통한 재무계획수립경험을 성공적으로 만들어 내고 있다.
• 고객 유지. 소매 은행은 어떤 고객이 은행을 떠날지 혹은 일부 금융거래를 다른 곳에서 하려고 하는지를 알아내기 위해 오랫동안 예측 모델을 이용해왔다. 오늘날 이 역량은 극적으로 향상되었는데, 머신러닝과 개인별 처리내용 저장 등의 기능 덕분이다. 이 모든 것은 긍정오류를 줄이고 할인이나 인센티브의 사용을 줄이게 해 준다. 인공지능 소프트웨어는 각각의 고객에게 가장 적합한 접근법을 찾아내고 이는 종종 지점 직원들의 제안을 이끌어내 굉장히 효과적인 결과로 이어지곤 한다.
체계적이고 반복적인 3단계 접근법
고객경험을 개인화하려는 은행의 노력에 있어서, 첫 번째 단계는 고객 DNA를 확보하는 것이다. 이는 기본 프로필정보, 마케팅 대응, 고객보유 상품유형, 거래 내역, 신용 및 리스크 활동, 신용조사기관 및 기타 기관에서 가용한 자료 등 외부 자료 등 많은 데이터 포인트를 한 데 모으는 것에 일컫는 BCG 용어이다. 이 분석을 통해 고객 개인별, 고객의 가족구성, 고객지갑의 규모, 재무패턴, 제안민감도(가치 대 프리미엄), 채널 선호도 등을 반영해, 고유한 DNA 프로필을 만들 수 있다.
은행은 고객 커리큘럼
– 특정 행동을 장려하는 일련의 제안과 인터랙션-
을 정의해야 한다.
다음 단계는 고객 커리큘럼을 정의 하는 것이다. 고객 커리큘럼은 특정 행동을 장려하는 일련의 제안과 인터랙션을 말한다. 예를 들어, 바람직한 행동은 고객이 해당은행의 관리 하에 있는 자산을 늘리고 차변계좌를 일상적인 지출에 더 많이 사용하는 것일 수 있다. 또한, 은행이 추진하는 인터랙션은, 고객의 선호도를 반영해야 한다. 어떤 경우에는 가계의 주 소득자에게 이메일을 보낼 수도 있고 또 다른 경우에는 화상 채팅을 할 수도 있다.
세 번째 단계는 반복학습을 이용하는 것이다. 여기에는 머신 러닝, 알고리즘, 분석기술 시스템을 적용해 고객이 여러 다른 제안에 대해 어떻게 반응하는지 살펴보고, 그에 따라 향후 제안을 조정하는 것 등이 포함된다. 목표는 은행의 마케팅 효율성을 향상시켜 매출성장에 기여하는 것이다.
경제적 보상
우리는 개인화가 소매 은행업에 미치는 영향이 매우 커서, 일부 상품분야에서는 30~40%의 매출상승을 창출하고, 고객이탈률을 10~30% 감소시키며, 고객 참여점수를 2배수에서 3배수 만큼 상승시킬 것으로 보고 있다.
개인화로 인한 잠재적 영향을 상세히 살펴보기 위해, 가상으로 자산 1000억달러의 은행을 가정했다. (보기 8 참조.) 가격책정 및 상품제안을 개인화함으로써, 이 은행은 은행의 일일 매출을 무려 5000만 달러 증가시킬 수 있다. 또한 고객들이 사용할 수 있는 여러 다른 채널들(스마트폰 앱, 웹사이트 정보, 지점 내 상담 등)을 연결해 새로운 상품을 찾고자 하는 고객들에게 물 흐르듯 연결되는 경험을 제공함으로써 새로운 추가 매출을 최대 1억 3500만달러 창출할 수 있을 것이다. 개선된 개인화를 통해, 은행은 고객들이 떠나려고 하는 상황을 파악하고 적시에 개입함으로써 고객 이탈 관련 비용을 9000만달러 정도 절감할 수 있다.
보기 8. 1000억 달러 규모의 은행에서 개인화가 미치는 잠재적 재무적 영향
유비쿼터스 판매
은행이 마을이나 도시에서의 물리적인 입지가 은행에 대한 인식제고의 주요수단이자 그 은행의 수준을 보여주는 실질적인 지표였던 시대는 한참 전에 지났다. 우리는 일주일에도 여러 번 어떤 은행지점을 지나쳐 걷거나 운전해서 지나갈 수 있지만, 그 은행이 동네에 있다는 것 때문에 그 은행이 우리의 개인적인 금융 니즈를 처리할 수 있는 가장 적합한 장소라고 생각하지는 않는다.
그보다는, 은행상품-주택담보대출, 소비자대출, 저축계좌, 자동차 보험 등-이 필요할 때, 우리는 이제 온라인 검색을 한다. 미국, 영국, 호주에서, 금융서비스나 보험 상품을 찾는 사람들의 83%가, 몇 년 전에 BCG가 실시한 조사에 따르면, 웹이나 휴대폰을 통해 검색을 시작하고 있다.
금융상품을 검색하는 여정이 온라인에서 시작된다는 사실이 은행지점이나 은행의 RM이 신규비즈니스를 유치하는 데 있어 디지털 채널에 뒤쳐지고 있다는 뜻은 아니다. 오히려, 매출 확보 차원에서 실망스러운 쪽은 디지털 채널이다. BCG 의 사례연구에 따르면 은행 웹사이트 방문자들이 그 은행과 끝까지 관계를 유지하거나 심화시키는 경우는 거의 없는 반면에, 시간을 내서 관심 있는 상품을 염두에 두고 직접 은행지점을 방문한 고객들은 실제로 그 상품을 구매하는 경우가 많다. (보기 9 참조.)
소매은행 고객들의 대부분이 상품에 대한 관심을 온라인에서 시작한다는 사실과 함께 사람간의 상호작용이 여전히 중요하다는 점은 소매은행들에게 변혁의 과제를 제시한다. 은행은 어떻게 자산-오프라인과 온라인 채널, 데이터, 인력, 파트너십 등-을 재배치해 개인화 문제를 해결하고, 원거리 인적 근접성을 형성하고, 앞으로도 계속 경쟁력을 유지할 수 있을지를 연구해야 한다.
채널 그 이상의 전략
오늘날, 대부분의 은행은 영업활동에 다채널 접근법을 취하고 있다. 다채널 뱅킹은 고객들이 은행 서비스를 그 때 그 때 고객의 니즈에 따라 여러 채널의 고유한 조합을 이용할 수 있게 해 준다. 모바일 앱과 웹사이트는 실제로 하나의 채널로 저축계좌잔액을 확인하고 대금을 지불 하는 등 고객이 스스로 할 수 있는 활동들에 적합하다. 콜센터나 우편은 또다른 채널로 고객들이 일반적인 질문을 할 수 있고 신청서류를 작성할 수 있다. 은행지점은 또 다른 채널로 일반적이지 않은 고객들의 질문을 해결하고 복잡한 상품을 판매하는 등 모든 은행서비스를 전체적으로 제공한다.
보기 9. 은행상품판매 시 온라인 직접 접촉
하지만, 현재 형태의 다채널 영업은 심각한 한계가 있다. 첫 번째는 은행의 웹사이트와 콜센터 혹은 스마트폰 앱과 지점 간의 데이터 공유가 제대로 이루어지지 못한다는 점이다. 은행 고객이 한 채널에서 거래를 시작해 다른 채널에서 그 거래를 마무리하는 것이 아직은 일반적인 일이 아니다. 이 시스템의 불편함은 누구나 느끼고 있으며, 만약 한 은행에 대해 고객이 갖는 첫인상이 고객경험의 단절이라면 은행에게 그 리스크는 특히 클 것이다. 채널 통합의 미흡은 극히 높은 중도 탈락률, 즉 상품 검색을 위해 은행 웹사이트에 방문했던 잠재고객이 다시 재방문하지 않게 되는 경우에 상당부분 기여했을 것이다.
데이터가 채널간에 공유되지 않는 문제와 더불어, 모두에게 동일한 경험을 강조하는 은행의 다채널 전략은, 금융서비스가 지속적으로 제공되는 새로운 세상에서 운영되기에는 근본적으로 잘못된 점이 있다. 계속되는 서비스제공을 위해, 은행은 스마트폰이나 커넥티드 카에 부착된 음성인식 개인비서와 같은 사물인터넷을 통해, 은행거래를 실행하고자 하는 고객들의 요구에 부응해야 한다. 지점에 오기를 원하지 않는 고객들을 위해 화상채팅 서비스를 제공하고 소셜네트워크 내에서 P2P 지급결제 서비스가 가능하도록 지원해야 한다. 은행의 서비스가 상업 플랫폼에 내재되어야 하는데, 이를 위해 오픈뱅킹과 공유 API의 개념을 받아들여야만 한다.
은행이 이런 변화의 흐름에 받아들이지 않고 고객이 제기하는 다른 기대들에 더디게 대응한다면, 디지털 역량이 더 뛰어난 경쟁자들에게 고객들을 떠넘겨주는 셈이 될 것이다.
지금부터 2025년까지 해결해야 할 과제
고객의 선호도에 보다 발 빠르게 대응하고 고객맞춤화를 보다 광범위하게 추진하기 위해, 은행은 네 가지 프로세스를 통합하는 다이내믹한 채널 조정계획을 수립해야 한다. 첫째는 옴니채널 추적 및 데이터 수집으로 그 목적은 서로 다른 은행 채널간의 정보 장벽을 허무는 것이다. 두 번째 프로세스는 자동 고객 인식으로 은행은 어떤 고객이 은행과 접촉을 하는지, 어떻게 대응하는 것을 선호하는지를 알 수 있어야 한다. 세 번째 프로세스는 요청 자격으로 은행이 고객의 문의사항을 처리할 수 있는 다양한 방식을 이해하는 데 도움이 될 것이다. 네 번째 프로세스는 경로설정 최적화로 은행이 고객대응을 신속하고 효율적으로 마무리 할 수 있도록 하는 것이다.
이 모든 것이 경제적으로 이루어지기 위해서, 은행 채널들은 반드시 진화해야 한다. 이 보고서의 작년 버전에서는, 왜 은행이 물리적인 입지를 최적화하고 지점이 보다 창의적이 되어야 하는지에 대해 상세히 논의했다. 몇몇 은행 상품이 너무 복잡해서 RM의 도움 없이는 구매하는 것이 불가능하기 때문에서라도 은행 지점은 사라지지 않을 것이다. 하지만 지점의 본질은 바뀔 것이다. 예를 들어, 어떤 지점은 투자자문만을 해 주고, 또 다른 지점은 원거리 어드바이저가 있는 셀프서비스 지점이 될 것이다.
진화해야 하는 또 다른 채널은 은행의 콜센터이다. 지금과 같은 전화응대 기능은 곧 과거의 유물이 될 것이다. 그 자리에, 소위 원격 고객지원 플랫폼이 들어설 것이다. 이 플랫폼은 로봇, 인공지능소프트웨어, 전문가로 구성될 것이다. 전화통화뿐 아니라 이메일이나 문자로 된 질문, 채팅, 화상채팅을, 그 문의사항이 외부 고객이 한 것이건 은행지점의 매니저가 한 것이건 모두 취급할 것이다. 디지털 기술로 인해 상담원의 역량 역시 개선될 것이다.
궁극적으로, 초기 디지털 시대에 모든 은행의 도전과제는 전환이다. 즉, 은행의 웹사이트를 방문하는 사람들에게 은행 상품을 소개하는 툴을 열게 해서 그 상품 신청서를 작성하도록 설득하고, 그 신청서류가 은행의 요건에 부합하는 경우 실제 혹은 가상(디지털 비서의 형태로) RM과 상담하도록 설득하는 것이다.
이를 위해 무엇을 해야 할 것인가? 이것이야 말로, 2018년에 그리고 앞으로, 모든 은행들이 생각해야 할 질문이다.
결론
소매은행 업계를 하늘에서 내려다 볼 수 있다면, 비행기 조종석에서 내려다 보면서 서로 다른 여행객들이 어떻게 산자락을 올라가는 지를 볼 수 있다면, 여러 가지 많은 다른 길이 있고 어떤 은행은 다른 은행들보다 더 유리한 위치에 있음을 알 수 있을 것이다.
산을 오르는 여행객들처럼, 은행들은 장애물을 극복하기 위한 독특한 자신만의 강점을 사용하면서, 확실히 다른 위치에 있다. 2018년 현재, 어떤 은행들은 아직도 비용절감을 위한 디지털화를 통해 경쟁우위를 강화할 여지가 남아 있다. 반면, 다른 은행들은 이 분야에서 할 수 있는 일은 거의 다 마쳤고, 이 여정에 있어 더 어려운 부분, 즉 가치창출을 위한 디지털화를 향해 나아가고 있다. 각각의 은행은 개인화와 지속적인 서비스 제공이라는 과제를 고려해 목표에 어떻게 도달할 지 결정해야 한다. 목적지는 하루하루 지날수록 더욱 확실해지고 있다.
