디지털 변신

자산운용업은 새로운 모습으로 탈바꿈하고 있으며, 자산운용사 역시 마찬가지이다. 이 보고서는 자산운용 산업의 현황과 무한한 잠재력에 대해 분석한 보스톤컨설팅 그룹의 16번째 연례 보고서로, 업계의 변화와 재구성에 대한 다양한 최신 데이터 및 그 분석내용을 다루고 있다.

글로벌 자산운용은 2017년 강력한 성장을 기록했다. 주식시장의 호황에 힘입어, 자산운용업은 순유입액과 수익성 부문에서 세계 기록을 경신했다. 운용자산규모(AuM: assets under management)는 십 년 만에 가장 큰 성장세를 보였다. 2017년의 강력한 실적은 그 전년도의 지지부진한 실적과 비교해 볼 때 특히 주목할만하다. 2016년, 글로벌 매출과 수익 모두 2008년 금융위기 이후 처음으로 하락했고 마진 역시 축소됐다. 하지만, 2017년 반등성장의 대부분은 구조적인 것이라기보다는 시장주도적인 것이었다. 그 이면에서, 마진에 대한 압박(계속되는 수수료 축소와 비용압박으로 인해)은 계속되고 있고, 결국에 그렇게 될 수밖에 없듯, 언젠가 주식시장의 강세가 둔화되거나 약세로 돌아선다면, 그 압박은 더욱 거세질 것이다.

가장 성공적인 기업은 기업의 소유자가 경영할 법한 방식으로 사업을 경영하는 기업일 것이다. 비용을 엄격하게 관리하고 그 절감분과2017년 일시적으로 벌어들인 수익은 재투자할 것이다. 이렇게 함으로써, 미래에 어려운 상황이 닥쳤을 때 기업을 보호하고, 다음 성장의 파도에 필요한 발판을 다시 한번 준비할 수 있을 것이다.

또 다른 변화의 신호가 있다. 투자자의 상품 선호도가 전통적인 액티브(active) 상품에서 패시브(passive)상품, 솔루션(solution), 실물 자산으로 변화함에 따라 자산운용사들도 이런 흐름을 따르고 있다. 몇몇 기업에서 ‘스마트 베타(smart beta)’-액티브 요소가 있는 패시브 상품- 를 점점 더 강력하게 추진하는 것은 광범위한 패시브 투자 경향보다 액티브 투자에 더 큰 위협이 될 수 있다. 하지만, 경쟁력을 확보하기 위해서는, 스마트 베타 투자트렌드에 편승하는 기업들도 일정 규모를 달성해야 하며 상업화된 접근법을 취해야 한다. 변화하는 상품 트렌드 속에서 발전을 도모하는 기업들에게 지금 상품 다각화는 그 어느 때보다 중요한 문제이다.

지리적인 다양성 역시 중요하다. 세계적으로 지역 시장의 변화가 더욱 숨가쁘게 진행되고 있다. 2017년, 중국시장이 운용자산 규모에서 세계 4위로 뛰어오르며 중국의 성장과 잠재력은 다시 한번 주목을 받았다. 중국 시장의 부분적 개방과 급속한 성장으로 인해, 외국 기업들의 골드러시(gold rush)가능성이 더욱 커지고 있다. 하지만, 이 기업들의 중국시장 접근에는 여전히 제한이 있을 것이고 그 역할은 발전 초기단계에 머물 것이다. 한편, 국내 업체들은 빠르게 혁신하면서-종종 핀테크 기업과의 합작을 통해- 폭발적인 성장을 거듭하고 있다. 이런 성과들은 업계 진입에 성공한 기업들에게 도전과제인 동시에 새로운 기회가 된다.

하지만, 재구성의 가장 본격적인 부분, 즉 디지털과 분석기술 혁신의 성장잠재력을 완전한 수용은 아직 일어나지 않고 있다. 79조 달러 규모의 풍부한 자원이 있음에도 불구하고, 자산운용업은 발빠르게 이 혁신의 선발주자가 되지는 않았다. 자산운용업계에서 가장 선두주자인 업체의 디지털 자산도 세계적인 수준의 디지털 기업들-아마존(Amazon), 알리바바(Alibaba), 애플(Apple)에서 바이두(Baidu), 페이스북(Facebook), 구글(Google)에 이르기까지-의 운영 플랫폼이나 고객 플랫폼에 비하면 한참 뒤쳐지는 수준이다. ₁ 하지만 디지털과 분석기술은 결국 주류가 될 것이고, 기업들은 기술전문가를 고용해 새로운 분석기술과 대체 데이터를 실험하고 있다. 현재 BCG와 일하는 모든 자산운용사들이 디지털 및 분석기술를 아젠다에 포함시키고 있다.

우리는 2018년이 이런 변혁에 있어서 하나의 변곡점이 되어, 앞으로 더욱 많은 변화가 일어날 것으로 전망한다. 앞으로 5년 후면, 부분적으로는 디지털 혁신 때문에, 또 부분적으로는 시장의 구조적인 변화로 인해, 자산운용사들은 현재와는 완전히 다른 모습일 것이다.

이런 중대한 변화가 모든 부문에서 실현되기 위해서는, 대부분의 기업들이 애자일(agile) 업무방식-소프트웨어 개발업체들이 상품개발을 신속하게 하기 위해 고안한 방법-을 도입해야 할 것이다. 대부분의 자산운용사들은 사일로(silo) 조직이지만, 애자일 방식을 기본으로 하는 협업과 문제해결프로세스를 통해 전통적인 사일로를 무너뜨리고 변화를 인식하고, 시험하고, 실행하는 프로세스를 더욱 빨리 진행할 수 있을 것이다. 이는 결국 규모에서는 작지만, 인재는 풍부한 자산운용사들의 효율성을 높이는 데 도움이 될 것이다.

마지막으로, 디지털과 분석기술의 발전이 시장을 재편하고 있는데, 이는 혁신의 선두주자들에게 도약할 수 있는 기회를 만들어 주는 동시에 뒤쳐지는 이들에게는 극복해야 하는 도전과제가 된다. 기업들은 전자가 되기 위해 당장 행동하고 후자에 속해 뒤쳐지는 일이 생기지 않도록 해야 한다.

주식시장의 성장세가 2018년 초부터 시작해 서서히 둔화되면서, 성장세는 더 낮아질 것으로 보인다. 자산 운용사들은 초강세였던 전년도 실적을 최대한 이용해, 자본과 인재를 활용, 미래의 성장에 재투자해야 할 것이다. 소유자의 입장에서 장기적으로 생각하는 능력은 업계의 낙오자와 승자를 가리는 차별화 요소가 될 것이다.

금년도 보고서의 기초자료가 된 벤치마킹 서베이는 글로벌 운용자산의 65%이상을 담당하는 총 48조달러 규모의 165개의 선도 자산운용사들을 대상으로 이루어졌으며 업체 별로 3000 데이터 포인트 이상을 포함했다. 역외자산을 포함 전세계 44개 시장의 자산을 평가했다. 연례 조사의 목적은 자산운용의 현황과 수익성 원천에 대한 새로운 인사이트를 제공해 운용사들이 더 풍요로운 미래로 나아갈 수 있도록 돕는 것이다.

참조
1. 사실상, 자산운용업은 데이터, 분석기술, 자체 디지털화에 있어 투자 데이터가 비즈니스 모델과 고객 상품제안의 원천임에도 불구하고.다른 대부분의 산업들에 비해 뒤쳐져 있다. 자산운용업은, BCG와 Morgan Stanley 보고서에 따르면, 디지털화 측면에서 34개 산업 중 24위이다. (2017년 5월 BCG 기사 ‘Data Analytics for Financial Institutions: The Journey from Insight to Value’ 참조.)

 

업계 현황

자산운용업의 성장은 2017년 가속화되어 순유입액과 수익성 면에서 세계 기록을 달성했다. 1 작년 한 해 동안, 운용자산(AuM: assets under management)은 십 년 만에 가장 큰 성장세를 기록했다.

2017년 기록적인 수익성과 마진개선은 대부분 금융시장투자 및 관련 순유입액의 강세로 인한 것으로, 대다수의 자산운용사가 여전히 시장변화에 좌우되고 있다는 증거이다. 결국 모든 시장이 그럴 수 밖에 없듯이 활황이 끝났을 때, 결국 살아남을 수 있는 것은 소유자의 마음가짐으로 비용관리, 마진보호, 미래성장에 투자하면서, 비즈니스를 이끌어온 기업들일 것이다.

 

전세계 운용자산 79.2조 달러로 성장하다

전세계 운용자산의 가치는2016년 71조 달러였던 것이, 2017년에 12% 성장해 79.2조달러를 기록했다. (보기 1 참조.) 이는 2009년, 자산가치가 그 전년도 전세계 금융위기에서 반등했던 이후 가장 큰 성장세였다. ₂

2017년 운용자산 증가는 부분적으로, 금융시장 호황으로 인한 투자액 상승을 반영했다. 하지만, 더욱 주목할만한 것은 관련 순자산유입이 폭등한 것이었다. 순유입액은 2017년 초 전체 운용자산의 3.1%에 해당했으며, 이는 전년도 연간유입액이 1.5%인 것과 비교된다. 2017년 순유입액은 금융위기 이후 가장 높았으며 거의 금융위기 이전 수준에 도달했다.

운용자산은 리테일(retail)및 기관투자 부문 모두에서 급등했지만, 특히 리테일 부문의 성장이 강력했다. 전체 운용자산에서 이 부문의 비중은 2016년 37.5%에서 2017년 39%로 성장했다. 2017년 리테일 순유입은 2015년 3%, 2016년 2%에 비해 거의 3배 성장해 5.3%에 달했다. 기관 투자는 확정기여형 연금에서 가장 큰 성장세를 보였으며, 전세계 운용자산대비 기관부문의 비중이 전년도 대비 14.2%에서 14.5%로 증가한 유일한 부분이었다.

보기 1. 글로벌 운용자산규모는 2017년 기록적인 순유입액에 힘입어 79.2 조 달러로 상승했다.

기관부문의 실적이 가장 저조한 부문은 보험 부문으로 운용자산이 겨우 5%의 성장을 기록했고 글로벌 운용자산 비중은 1% 줄어들었다. 이런 결과는 캡티브(captive)보험이나 외부 보험 모두에 있어서, 보험사와 그 자산운용사가 직면한 구조적인 문제점을 부각시킨다. (‘보험사와 자산운용사, 상호성장의 새로운 전략을 함께 구상하다’ 참조)

전세계적으로 보면, 2017년 기록적인 순유입액은 리테일 투자자들이 더 많은 자금을 투자에 배분하게 한 시장호황, 중국으로 대표되는 개발도상국에서의 부의 성장, 퇴직대비를 위한 연금상품투자 지속, 등 세 가지 트렌드로 인해 자산관리 상품의 보급이 증가했음을 보여준다.

주식시장의 성장이 둔화되면, 순자산흐름은 더 낮은 수준으로 돌아갈 가능성이 높다. 2018년 1사분기에 이미 둔화의 조짐이 있었다. 롱 온리(long-only)전략을 추진한 기관 자산 운용사들은 2017년 4분기 연속 흑자를 기록했었지만, 2018년 1사분기에 순유출액을 기록했다. 뮤추얼 펀드 유입액은 2018년 4월 말까지 대부분의 시장에서 여전히 강세를 유지하면서 2017년 말 운용자산의 1.3%를 차지했다.

 

보험사와 자산운용사, 상호성장의 새로운 전략을 함께 구상하다

글로벌 보험산업의 지지부진한 자산성장은 보험사와 그 보험사에게 서비스를 제공하는 자산운용사들이 직면한 여러 과제들 중 하나에 불과하다. 규제압력, 시장 변동성, 지속적인 저수익기조 역시 보험사의 전통적인 투자모델이 창출하는 수익을 제한하고 자산운용사들이 실현하는 가치를 제한하는 데 한몫을 했다.

이 과제들을 해결하기 위해, 일부 보험사와 자산운용사들-캡티브 및 외부 보험 모두- 서로의 이익을 위해 파트너십을 맺는데 있어 새롭고 과감한 방식을 시도하고 있다. 협업을 통해 쌍방 모두의 성장과 매출흐름을 촉진하는 새로운 상품, 서비스, 역량을 찾아내고 발전시켜 나가는 것이다.

 

협업의 세 가지 목적

생명보험사들은 이 협력을 통해 세 가지 목적을 추구한다. 새로운 수익원천에 접근할 수 있는 특권 확보, 레거시 장부(legacy book)에서 자본 해소, 리테일 저축 및 재무관리, 확정기여형 연금, 보장성 상품 등, 요구자본이 적은(capital-light) 활동을 중심으로 하는 새로운 비즈니스 발굴이 그것이다.

자산 운용사들은 이런 협력을 통해 과거에 보험사들을 상대로 개발했던 대부분의 고정수익기반 상품에서 더 나아가 매출원을 확대 및 다각화하고자 한다. 이런 변화를 위해서는 매력적인 자산에 대한 새로운 투자 전문성을 개발하는 동시에, 이런 제안이 자산운용사들의 새로운 자금유입의 주 원천인 써드파티(third party) 투자자들의 주의를 끌 만한 규모에 신속히 도달할 수 있도록 해야 한다.

하지만, 서로에게 이득이 될 수 있도록 협력해 나가는 것은 보험사와 그 보험사와 제휴한 자산운용사 간의 전통적인 캡티브 관계와 이들이 보통은 고심해서 서로 다른 우선순위를 정리해야 하는 필요성을 생각해보면, 절대 간단한 일이 아니다. 보험사들은 그들의 투자 우선사항과 최종고객들의 우선순위에 맞는 최저가의 솔루션을 개발하고 싶어한다. 또한 자산 운용사의 최대 고객으로서의 지위에 걸맞게 자산운용사가 이에 대한 지원을 아끼지 않기를 원한다. 반면, 자산운용사들은 보험사 외에도 자금 유입의 원천을 다양하게 해야 하며, 보험사가 이를 지지해주기를 바란다.

유통업체와 규제당국 등의 시장 요소들 역시 공동의 고객에 대해 보험사와 자산운용사들이 서로 반대의 입장에 서게 하는 데 일조한다. 리테일 저축시장에서, 별도로 개발되고 유통되는 상품제안으로 인해 한 고객자산을 두고 보험사와 자산운용사가 직접적인 경쟁을 하기도 한다. 직장연금 영역에서도, 시장과 관련 규제는 모두 가능한 적은 비용으로 높은 실적을 낼 수 있는 자산관리솔루션을 도출할 것을 요구한다. 이로 인해 보험사는 점점 더 캡티브 자산운용사의 제안보다 외부 상품에 의존하게 될 수 있다.

 

세 가지 개발 모델

보험사와 그 보험사가 제휴한 자산운용사들은 어떻게 더욱 효과적으로 협업해 신성장기회를 찾아낼 수 있을까? 여기 결합할 수도 있고, 독립적으로 사용할 수도 있는, 고객 경험에서 도출한 세 가지 개발 모델이 있다.

첫 번째 개발모델은 자산운용사와 보험사들이 힘을 모아 보험사들이 장기 저축솔루션에 포함될 수 있는 새로운 리테일 투자상품을 고안하는 것이다. 종종, 공동으로 추구하고자 하는 바는 차별화되고 요구자본이 적은 상품개발이며, 이는 리스크 선호도에서 로컬 규제, 나아가 사회적 책임투자 기준의 도입에 이르기까지 다양한 차원에서 생명보험사의 유통업체 및 최종고객의 니즈와 밀접하게 연결되어 있어야 한다.

이런 구성요소들에는 투자펀드뿐 아니라 일임형 포트폴리오 관리 등 자산 분배서비스도 포함된다. 가치 사슬에서 더 나아가면, 자산운용사는 투자 및 금융시장 전문지식을 보험사의 마케팅 및 영업채널교육, 디지털 툴, 시장 현황파악에 제공하는 등 보험사의 시장진출과 판매이후 관리와 관련한 필수적인 지원을 한다.

두 번째 개발 모델은 소규모 기관 투자고객들에게 써드파티 자산 배분 솔루션을 만들어 주는 것이다. 여기에는 자산 운용사가 보험사 자산관리를 위해 –종종 보험사의 지원을 받아- 개발한 역량을 완전히 산업화하고 공격적으로 상업화하는 것도 포함된다.

오늘날과 같은 복잡한 규제 환경에서, 적절한 툴을 이용하는 역량 있는 자산운용사라면 규정을 준수하면서, 제약조건기반(constraint-based) 투자 배분 솔루션을 설계하고 만드는 신뢰할 만한 대형업체를 찾고 있는 소규모 기관투자자들에게 매력적인 제안을 고안해 낼 수 있을 것이다.

세 번째 모델은 생명보험사의 재무재표상 자산으로 인한 경쟁우위를 최대한 활용하는 자산운용사의 새롭고 차별화된 투자 역량이 나날이 커지고 있는 것과 관련이 있다. 이 모델은 자산운용사와 보험사의 근접성을 이용해, 보험사 투자전략과 니즈에 대한 장기적인 관점을 공유할 수 있다는 점을 활용한 것이다. 이는 자산운용사가 새로운 역량을 개발해 보험사의 니즈를 충족시키기 위해 필요한 장기투자를 하는 데 있어 매우 중요하다. 이런 역량을 통해 새로운 자산(실물자산 전문상품 등), 새로운 지역, 제약조건 기반 포트폴리오 구성 등을 다룰 수 있다.

자산운용사는 보험사에서 상당한 규모의 초기투자를 받고 신뢰도를 보장받으며, 유리한 입장에서 출발하면서, 써드파티 투자자에게 새로운 상품제안을 할 수 있다.

 

변화를 만들어내는 것

기존 요소들 및 이미 확립된 비즈니스 관행과 관계로부터 효과적인 새 모델을 만들어 내는 것은 쉬운 일이 아니다. 하지만 BCG의 최근 경험을 보면 변혁을 위해 필요한 기업 조직, 인프라, 지배구조, 역량에의 변화를 신중하게 설계하고 실행하는 것은 가능할 뿐 아니라 재정적으로도 보답이 있음을 알 수 있다.

BCG 의 견해로는 보험사와 자산운용사간의 전통적인, 분리된 관계를 계속 유지하는 것은 미래에 경쟁력을 유지할 수 있는 방안이 아니다. 자본요구도가 낮은 저축과 퇴직 연금 부문에서 활동하는 보험사들은 협동모델이 계속 유지되고 앞으로 더욱 각광받을 것임을 인식할 필요가 있다.

하지만, 고도로 성숙한 글로벌 시장인 미국에서는, 현재까지의 순 유입은 둔화돼 그 비중이 겨우 운용자산의 0.3%이다.

 

중국 본토와 미국이 지역 성장을 주도한다

운용자산은 2017년 세계의 지역별 시장에서, 특히 중국과 북미지역에서, 급격하게 성장했으며. 유럽에서는 상대적으로 덜 급격한 성장을 보였다. (보기 2 참조.)

보기 2. 운용자산규모는 2017년 모든 지역에서 증가했으며, 특히 중국과 미국의 성장이 두드러진다

중국에게는 또 한번의 급성장을 기록한 한 해였다. 2017년 운용자산 성장률 22%를 기록했고, 지금은 운용자산 4.2조달러로 세계 4대(미국, 영국, 일본의 뒤를 이어) 자산운용시장이다. 5년 전만 하더라도, 2012년 말 중국은 운용자산 1.5조달러로 8위였다. 중국의 운용자산은 2025년이면 3배로 성장할 것으로 전망되며, 실제로 이대로 성장한다면, 중국은 미국을 이어 세계 2대 시장이 될 것이다.

중국은 리테일 및 기관 투자 부문 모두에서, 높은 가계 저축률과 연기금 및 보험사들이 자산운용사를 이용하도록 하는 규제개혁 덕분에 강력한 성장을 보였다. 특히, 투명성개선과 그림자금융(shadow banking)축소를 위해 실시된 최근의 규제는 전통적인 자산운용상품을 더욱 많이 이용하게 했고 투자자들을 비표준신용자산에 투자하는 수익보장상품에서 돌아서게 만들었다.

중국시장에서는 신상품, 디지털 유통, 기술주도혁신의 빠른 성장을 통해 고객경험이 향상되고 있다. 이런 발전은 시장진입을 위해 노력하는 업체들뿐만 아니라 중국에서 비즈니스를 확장하기 위해 노력하는 전통 업체들에게 경쟁장벽을 더욱 높일 것이고, 동시에 새로운 기회를 창출할 것이다.

중국 시장이 발전함에 따라, 그 모습은 미국 시장보다는 유럽 시장과 더 유사한 구조를 갖추게 될 것으로 보인다. 제휴 파트너십이 지배하는 복잡한 로컬 유통방식으로 독립 업체들에게는 경쟁의 여지가 제한되고 고객들은 확실한 수익을 선호하는 형태이다. 즉, 디지털화가 중국시장을 그 어느 지역도 상대할 수 없는 수준으로 만들고 있다.

북미시장은 2017년 2번째로 뛰어난 글로벌 성적을 보였다. 미국에서 운용자산이 14% 성장한 것에 힘입어, 북미지역은 전체적으로 13%의 성장세를 기록했고, 이는 성숙시장 중 가장 높은 수치였다. 이런 통계치는 금융시장이 기존 운용자산의 증가세에 미친 영향을 반영한다. 2016년에는 두 부문 모두 순유출이었던 것에 비해, 2017년에는 리테일 투자 3.8%, 기관 투자 1.4%의 튼튼한 자산 흐름을 보였다. 미국에서 운용자산은 성숙시장 중 가장 큰 상승폭을 보이며- 예금, 즉 저축계좌가 줄어드는 대신- 총자산 대비 1.5% 증가했다.

유럽의 운용자산은 기초 운용자산의 약 3%에 달하는 강한 순자산유입에도 불구하고 겨우 7%에 불과한 덜 탄탄한 성장세를 보였다. 이는, 부분적으로는, 2017년 유로화가 대부분의 화폐대비 강세를 보였기 때문에, 외국에 투자한 유럽자산의 실적이 본국에서 유로로 환산했을 때 줄어들었기 때문이기도 하다.

중국 이외의 신흥국의 성장은 다양하게 나타나, 중동 및 아프리카 지역에서는 7%, 아시아(일본과 중국 제외)에서는 13%, 중남미 지역에서는 17%를 기록했다. 2017년 20% 이상의 성장률을 구가하며 뛰어난 성적을 보인 국가는 소수에 불과했다. 이 중 가장 주목할 만한 국가는 운용자산 5000억 달러와 22%의 성장률을 보인 인도였다. 각 1000억 달러 미만의 운용자산을 기록한 작은 고성장 시장에는 인도네시아, 터키, 아르헨티나가 있다.

전반적으로, 신흥국들(중국 제외)은- 중국이나 심지어 북미와 비교해도 약세이기는 하지만- 2012년부터 2017년까지 기간동안13%의 연간성장률을 꾸준히 보였다. 이는 개도국에서 자산운용활동의 보급율-보통 부의 수준과 상관관계가 있는-이 아직까지는 일부 전문가들이 예상했던 수준으로 상승하지 않았다는 것을 의미한다. (보기 3 참조.) 이 시장에서 자산운용활동이 진전을 보이게 되면, 자산운용사들은 투자자들에게 장기 수익을 보장하기 위해 지역 정부 및 규제당국에 대해 더 강력한 지지를 요구할 것이다.

하지만, 자산운용사들의 성장기회가 신흥국에 제한된 것만은 아니다. 일부 선진국- 특히 일본과 독일-들도 부의 수준에 비해 상대적으로 낮은 보급율을 보이고 있다.

보기 3. 세계적으로 운용자산의 보급률은 지역 및 경제성장수준에 따라 큰 차이를 보인다

 

패시브 상품 기록적 성장

자산운용상품 중, 패시브는 운용자산 25%라는 기록적인 상승율을 보이며 2017년 단연 가장 빠른 성장을 보인 카테고리이다. (보기 4 참조.) 전통적인 액티브 상품은 솔루션과 전문상품에 비해 그 비중이 계속 줄어들고 있다. 현재 액티브 펀드는, 액티브 채권이 액티브 주식의 유출을 상쇄한 것 이상으로 강력하게 유입되었다고는 해도, 운용자산의 겨우 3분의 1만을 차지하고 있는데 이는 2003년 57%와 비교되는 것이다. 솔루션, 전문상품, 대체상품은 2003년도 3분의 1이었던 것에 비해 현재 시장의 절반을 차지하고 있다.

올해 패시브 펀드의 성장은 상당부분 패시브 상품이 대부분의 패시브 펀드가 투자되는 주식시장의 호황에 힘입어 기록적인 신규 순 유입액을 달성한 덕분이다. 이 결과는 리테일 부문(투명성 제고와 특히 유통 수수료 금지 덕분에)과 기관 부문 모두에서, 투자자가 패시브 전략으로 계속해서 변화하면서 더욱 공고해졌다.
불행히도, 패시브 운용자산의 성장은 자산운용사의 매출축소로 이어진다. 2017년 16조달러로 운용자산의 20%를 차지했던 패시브 자산은 자산운용산업 총 매출의 겨우 6%만을 차지하며 170억달러의 매출을 올리는데 그쳤다. 패시브 상품이 점점 더 인기를 얻고 있긴 하지만, 마진은 높지 않다. 따라서, 자산운용사들은 고수수료 성장 기회를 모색해야 한다.

스마트 베타 투자, 숨은 위협

패시브 투자를 하는 업체들에게 옵션 중 하나는, 패시브하게 지수를 따르지만 액티브한 룰 기반 요소를 포함하고 있는 스마트 베타 상품이다. 스마트 베타는 운용자산 4300억 달러로, 전세계 총액의 0.5%만을 차지해 아직은 규모가 작은 카테고리이지만, 2012년 이후 연간 30% 성장했다. 앞으로, 스마트 베타는 전통적인 액티브 플레이어에게 무시할 수 없는 위협이 될 것이다. 패시브 상품으로의 전반적인 전환보다 잠재적으로 더 큰 위협일 수 있다. 스마트 베타는 더 낮은 비용으로 똑같이 액티브한 운용결과를 투자자들에게 제공하는 것을 목표로 하기 때문이다. 스마트 베타 주식펀드의 수수료 수준은 평균 35 bp이며, 이는 액티브 주식펀드의 50bp보다 훨씬 낮은 수준이다.

스마트베타의 성장은 향후 자산운용산업 유기적 통합의 견인차 역할을 할 수 있을 것이다. 스마트 베타부문의 승자가 되기 위해서는 후발주자들보다 낮은 수수료를 유지하기 위해, 관련 데이터 인프라에 대한 초기투자와 함께 규모를 최대한 활용할 수 있어야 한다.

지금까지는 스마트 베타 투자는 주로 대형 패시브 업체들에 의해 이루어졌지만, 패시브 상품으로의 선도업체가 되지 못한 몇몇 대형 액티브 업체들이 스마트 베타 경쟁에 뛰어들어 새로운 기회에 동참하려고 하고 있다. 이 성장세를 이용하고자 하는 전통적인 액티브 업체들은 수익창출을 위해 규모의 장점과 산업화된 접근법을 최대한 활용해야 할 것이다.

보기 4. 솔루션, 전문상품, 대체상품이 시장점유율 50%로 확대되면서, 패시브 운용자산은25% 성장률을 기록했다.

솔루션과 대체상품 비중의 지속적인 확대

특히 솔루션 상품이 급성장하고 있다. 솔루션 카테고리는 광범위해 부채연계투자(LDI) 혹은 수탁 서비스(미국에서는 소위 ‘CIO 아웃소싱’이라고 하는) 등 기관중심 솔루션과 TDF혹은 DC 및 도매 채널에 주력하는 자산배분펀드를 모두 망라한다.

카테고리 차원에서, 2017년 기준으로도 2008년부터 2017년의 기간을 기준으로도, 솔루션은 운용자산 및 매출에 있어 패시브의 뒤를 이어 두 번째로 빠른 성장을 보였다. 자산운용사들은 솔루션 상품에 대해 계속해서 주력하고 있으며 관련역량개발을 위한 투자를 증가시키고 있다. 솔루션이 최근 몇 년간 수수료가 삭감되지 않은 몇 안 되는 상품 중 하나인 것도 솔루션을 더욱 매력적으로 만드는 요인이다. 실제로, 솔루션 수수료는 다른 상품들의 수수료에 비해 더욱 안정적인 수준을 유지해왔다.

솔루션에 대한 경쟁이 치열해짐에 따라, 자산운용사들은 더 강력하고, 확실하고, 차별화된 시장지위를 확립하기 위해 보통 새로운 팀에 투자하거나 기존 내부팀을 재배치한다. 이를 위해, 업체들은 지속적인 투자를 위해 고객과 중개자의 변화하는 니즈와 불만사항을 이해해야 한다.

대체상품은 2017년 단지 8% 성장했는데 이는 금융위기 이전 연평균 성장률의 절반에 불과한 것이다. 그럼에도 불구하고, 운용자산과 매출에서 차지하는 비중은 증가하고 있으며, 이 카테고리는 상대적으로 안정세를 유지할 것으로 보인다.

실물자산 카테고리는 인프라의 17% 성장에 힘입어 급성장했으며 이후 부동산 및 사모대출펀드의 강세가 이어졌다. 반면, 사모주식펀드와 헤지펀드는 각각 5%, 6% 성장을 기록하며 저성장 카테고리로 남아 있다.

 

주식시장 호황으로 인한 기록적 수익

자산운용사들은 2017년 기록적인 수익을 올렸다. 이익마진은 시장주도자산성장 덕분에 1.4% 포인트 상승해 순매출의 37%를 기록했으며 절대 금액으로는 13% 상승했다. (보기 5 참조.) 이는 결국 비용이 17.3 bp에서 16.8bp로 상대적으로 하락하는 결과로 이어졌다. (보기 6 참조.) 매출은 안정세를 유지해, 26.7 bp에서 26.5 bp 로 단지 0.2bp만 감소했다.

상대매출의 0.2bp 축소는 좋은 소식이 아닐 수도 있지만, 수수료가 낮은 패시브 상품으로의 지속적인 전환과 대부분의 상품 카테고리에서의 지속적인 감소추세를 고려할 때 전반적으로 무난한 성적이다. 실제로, 최근 몇 년간 그랬듯이, 전체 상품군에서 수수료는 계속해서 하락세이다. 수수료 축소는 액티브 주식, 액티브 채권, 패시브 주식 및 헤지 펀드, 사모펀드, 부동산 등 대체상품에 특히 강력한 영향을 미치고 있다. 패시브 채권, MMF, 멀티에셋, 일부 부동산 카테고리 등 단지 몇 개의 카테고리만이 건재하다.

계속되는 수수료 압박과 저마진 패시브상품으로의 지속적인 전환에도 불구하고, 자산운용사의 수익성이 개선된 것은 부분적으로는 상품구성의 변화 때문이었다. 리테일 부문의 비중은 2016년 전체 운용자산의 37.5%에서 2017년 39%로 확대됐다.

비용이 0.5bp 하락했지만, 이 수치는 비용절감을 반영할 뿐 비용관리를 의미하는 것은 아니다. 실제 비용은 평균 운용자산 성장의 69%만큼 증가했는데 이는 관련된 고정비의 양을 생각하면 상당한 상승이다. 긍정적으로 생각한다면, 기업들은 효율성을 증대할 수 있는 상당한 기회가 있다고 해석할 수 있다. 많은 자산운용사들이 아직 비용관리의 중요성을 깨닫지 못했다. 예를 들어, 5년 전 수익실적이 최하위 사분위였던 업체 들 중 80%가 그 이후로도 꾸준히 부실한 실적을 보이고 있다.

보기 5. 운용자산 성장으로 인해 매출이 비용보다 더 크게 상승하면서, 2017년 글로벌 이익률은 기록적인 수준으로 치솟았다.

보기 6. 운용자산 관련 순매출은 하락했지만 수익성은 증가했다.

침착함을 유지하면서, 일시적인 현상임을 기억할 것

간단히 말해서, 2017년 자산운용사들이 누린 수익과 유입액의 고성장은 트렌드라기보다는 일시적인 현상일 수 있다. 이런 현상은 오래 지속되지는 않을 것이다. 오히려, 수수료 압력은 지속되고 시장은 변동을 거듭할 것이다. 몇 년 내로 시장이 침체될 가능성이 있으며, 그렇게 된다면, 수익은 현재 마진보다 5에서 10% 포인트 낮은 수치인 순매출의 27%에서 32% 정도로 축소될 수도 있다. (2018년 5월 BCG 포커스, ‘The Hidden Pressures on Asset Managers’ 참조.)

자산운용사들은 전년도의 강력한 실적을 최대한 이용해 보유 자본과 인재를 활용하고 미래성장에 재투자해야 할 것이다. 소유자의 관점에서 장기적으로 생각할 수 있다면, 경쟁 업체들과는 다른 차별성을 무기로 자산운용산업의 승자가 될 수 있을 것이다.

참조
1. 본 보고서의 경제 데이터 및 자산흐름 데이터는2018년 5월 BCG 포커스, ‘The Hidden Pressures on Asset Managers’ 의 기초 데이터와 계산내용을 수정 및 확대한 것이다. 앞서 분석한 수치는 30대 자산운용사를 통해 외부에서 제공받은 데이터의 대략적인 초기 분석을 기준으로 했다. 반면, 이 보고서의 데이터는 전세계 운용자산의 65% 이상을 차지하고 금액으로는 48조달러에 해당하는 165개 선두 자산운용사를 망라하는 자체 상향식 벤치마킹 평가기준을 통해 도출한 것이다.

2. BCG 연구조사는 운용자산을, 수수료를 지급받은 자산운용주체에 위임된 연기금과 보험그룹의 캡티브 자산 등 운용수수료를 받고 전문적으로 운용되는 자산으로 정의한다. 이 연구조사는 세계적으로 44개 시장을 다룬다. 미국 달러화 외의 화폐를 사용하는 모든 국가들에 대해서는, 과거 데이터를 같은 기준으로 비교하기 위해, 2017년 연말기준 환율을 과거 모든 연도에 일괄 적용했다. 올해 보고서의 자산운용이 과거 년도 보고서에 비해 차이점은 환율변화, 일부 시장에 대해 방법론 변화, 주요 출처의 데이터 변화로 인한 것이다.

 

가치창출을 위해, 소유자처럼 생각하라

최근 몇 년간 자산운용 실적이 개선됨에 따라 운용자산, 마진, 수익성 등 비즈니스의 기초요소 외에도 그 영향이 확대되고 있다. 운용사들은 자산소유자들에게 훌륭한 투자수익, 즉 기업의 소유자들이 받게 되는 이익의 기준지표인 총주주수익률(TSR)로 그 보답을 했다.

지난 5년간, 상장 자산운용사의 TSR은 평균 12.2%로, MSCI 지수(MSCI World Index) 9.5% 를 포함해 글로벌 주식시장이 보여준 강력한 실적을 뛰어넘었다. 이는, 어느 정도는 금융위기 이후의 반등인 것과 글로벌 주식시장의 호황덕분에 운용자산이 성장한 점이 있다고는 해도, 대단한 업적이다. 더욱 인상적인 것은, 하위 3개 사분위 업체들이 9.1%에 비해, 최상위 사분위 자산운용사가 20%의 연간 TSR을 보인 점이다. (보기 7 참조.)

보기 7. 최상위 사분위에 속한 자산운용사의 TSR은 지난 5년간, 호황인 주식시장의 실적과 나머지 사분위들의 실적을 능가한다.

승자들은 무엇이 달랐는가

이 같은 실적격차는 유용한 자료가 된다. TSR 데이터를 세분화하면, 장기 가치를 창출하고 지속적인 성장을 이끌어낸 기업들을 구별할 수 있고, 이 기업들이 다른 기업들과 어떤 차이점이 있었는지를 확인할 수 있다. 물론, TSR은 주식가치 평가액과 주주들에게 지급되는 배당금의 합이기 때문에, 이는 상장기업에 대해서만 측정할 수 있다. 하지만, 성공의 원동력이 사기업이나 대형 금융그룹의 자회사와 대단히 다를 것이라고 생각할 이유는 없다.

다국적 자산운용사들의 표본을 분석한 결과 최상위 사분위에 속한 기업들은 수익을 내면서, 성장하는 법을 찾은 기업들이었다. TSR 실적 최상위 사분위에 속하기 위한 확실한 비결은 시장에 뒤쳐지지 않게 성장을 지속하는 동시에, 가격을 유지하고 마진을 확대하는 것이었다.

최상위 사분위 기업들의 운용자산 성장은 동종업계 기업들과 유사한 반면, 운용자산별 매출은 다소 작게 나타났다. 결과적으로, 수익 측면에서 동종기업들이 마진축소를 경험한 반면, 이들은 EBITDA 마진을 확대했다. 상품 전략에 있어서는, 최상위 사분위 자산 운용사들은 높은 마진을 보호하고 유지할 수 있는 작은 규모의 틈새시장공략 기업들(예를 들어, 대체상품이나 전문상품을 취급하는)이거나 주로 패시브 상품에서 강력한 성장을 보인 대형 기업들이었다.

틈새시장의 전문상품 업체와 대형 업체 사이에 있는 중간 규모의 전통적인 핵심 자산 운용사들은 뒤쳐진 성적을 보였다. 이런 실적을 지속한다면, 시장점유율이 줄어들고 수수료 압박이 거세질 것이고 결국 미래 성장을 위해 필요한 최고 인재와 혁신기술을 위한 투자에 어려움이 커질 수 밖에 없을 것이다.

승자들은 주가배수(multiple)가 높다

최고사분위 기업들은 기본적으로 더 강력한 실적을 보일 뿐 아니라, 주가배수, 즉 TSR 대비 수익율, 에서도 더 빠른 성장세를 보였다. 따라서, 이 기업들은 이미 높은 EBITDA 성장에 이어 높은 주가배수를 달성하면서 두 배로 선호됐다. (보기 8 참조.)

보기 8. TSR 초과달성기업들은 경쟁업체들에 비해 금융실적이 더 강력하고 EBITDA 배수가 더 크다.

BCG 회귀분석을 통해 자산운용사의 주가배수 변동을 거의 90% 좌우하는 네 가지 핵심 요소를 정리했다. EBITDA 마진-혹은 총매출 대비 EBITDA 비율-은 이 중 가장 중요한 요소이며, 매출성장, 규모, 배당금 지급이 그 뒤를 잇는다. EBITDA 가 1% 증가할 때, 이것이 매출성장보다는 마진 개선에서 비롯된 것이면, TSR은 50% 이상 증가한다.

투자자들이 오랫동안 수익을 누려온 것을 생각할 때, 어느 시점이 되면, 심각한 시장 역전이 발생할 수 것이다. 2018년 상반기에 TSR이 급락한 것을 보면 알 수 있듯이, 자산운용사들은 이런 하락에 취약할 수 밖에 없다. 하지만, 소유자의 입장에서 생각하고 마진개선을 위한 조치를 취한다면 유리한 입장에서 비즈니스를 운영하면서 그 피해를 최소화할 수 있을 것이다. 즉, 더 높은 마진을 추구하는 비즈니스로 발전해가면서 –새로운 상품, 지역, 고객층을 통해- 비용을 절감하는 것이다. (‘비용절감을 통한 성장: 지속적인 매출증대 수단’ 참조.)

비용절감을 통한 성장

지속적인 매출증대 수단

기록적인 이익을 달성한 다음 해에, 비용절감을 위한 관심과 노력을 집중하는 것은 많은 자산운용사들에게 있어 직관에 반하는 조치일 것이다. 하지만 지금이야말로 행동할 때이다.

언제, 어디서 비용을 절감할 것인가

마진과 수익을 꾸준히 철저하게 관리하는 것은-실제로, 소유자의 마음으로 관리하는 것은- 비즈니스와 매출 모두의 장기성장에 기본이 됨을 BCG의 TSR 분석을 통해서도 알 수 있다. 2018년 초 부실한 수익은 시장 상황이 항상 2017년만큼 좋을 수는 없다는 것을 상기시켜주는 것이었고, 자산 운용사들은 현재의 유리한 입장을 이용해 그들의 사업운영과 조직전반에 걸쳐 구조적으로 비용을 절감하기 위해 필요한 작업을 시작해야 한다. 이런 접근을 통해 다음 번 경기 하락시에 마진을 보호하는 것은 물론이고, 현금흐름을 원활하게 해 성장촉진에 필요한 투자를 할 수 있을 것이다.

대부분의 기업들에게 비용을 절감하고 그에 따른 상당한 보상을 얻을 수 있는 기회가 무궁무진하다. 그 증거는 자산운용사들 간의 운영효율성에 큰 격차-최상위 사분위 업체들과 일반적인 자산운용사들 간의 큰 격차-가 있음을 보면 알 수 있다. 이 격차를 반으로 줄인다면 운용자산 3000억 달러 규모의 자산운용사에게 약 15%, 금액으로는 7000만 달러의 비용절감 효과가 있을 것이다.

효율성의 격차가 큰 것은 기업들이 비용절감을 통해 얻을 수 있는 우위가 있음을 시사한다.

어떻게 비용을 효과적으로 절감할 것인가

BCG 경험상, 정교하게 계산된 체계적인 접근법으로 비용절감을 하는 운용사들이 비용을 절감하고 마진을 개선시킬수 있으며 이 변화를 꾸준히 지속할 수 있다. 여기에는 회사의 운영모델과 비즈니스 모델을 모두 변화시키는 것도 포함된다.

필요한 조치는 크게 두 단계로 이루어진다.

• 운영모델 최적화. 이 작업을 통해 보통 10%에서 20%의 총 비용절감이 가능하다. 자산운용사의 조직(예를 들어, 관리 단계를 줄이고 공유서비스를 창출하는 등), 프로세스(자동화 및 아웃소싱 등), 기술(예를 들어, IT 어플리케이션 개선 혹은 클라우드 마이그레이션) 관련 문제를 취급한다.

• 비즈니스 모델 재집중. 이 단계에서는 비용절감과 마진 개선을 더욱 강력히 추진해 매출을 10% 이상 개선시킬 수 있다. 주로 기업의 핵심 투자 사업을 중심으로 하며, 투자데스크와 트레이딩 플랫폼을 통합하고, 연구조사를 공동으로 추진하고, 실적이 저조한 상품을 정리하는 등의 조치를 실시한다. 또한, 영업을 통합하고 지역 허브에서 서비스를 제공하거나 비즈니스 우선수위에 따라 고객관리를 조정하는 등의 유통비용절감노력도 포함된다.

효과적으로 맞춤화된다면, 이런 두 가지 접근을 통해 어떤 자산운용사라도 필요한 비용절감 대책을 체계적으로 파악할 수 있다. 하지만, 대책을 알아내는 것이 반드시 성공을 보장하는 것은 아니다. 자산운용사들은 일반적으로 높은 마진을 누리고 지출의 상당부분이 재량에 의한 것이기 때문에-실적이 좋지 않은 해에는 상여금을 삭감하는 방식으로- 비용절감을 우선적으로 취급하는 것은 매우 드문 일이었다. 실제로, 고위 경영진들은 이런 프로그램이 회사의 성장에 방해가 될 것이라고 우려하는 경우가 많다.

자산운용사들은 체계적인 비용절감노력을 통해 운영 및 비즈니스 모델을 개선시킬 수 있다.

이런 우려를 극복하고 성공을 보장하기 위해서는, 효율성 프로그램이 세 가지 원칙을 충족해야 한다. 첫째, 프로그램의 목적이 확실해야 한다. 비용절감 노력은 미래성장의 동력 마련 혹은 프랜차이즈 보호 등 확실하게 정의된 목적을 갖고 진행되어야 한다. 회사의 리더십 팀은 반드시 이 목적을 조직 전체와 공유해 모든 관계자들이 이해할 수 있도록 해야 한다.

둘째, 이 프로그램은 신속하고 철저하게 실행되어야 한다. 열정과 의지는 빠르고 가시적인 진행에 달려 있다. 프로그램의 초기 영향은 6개월 내로 확실히 드러나야 하고 전체 프로그램은 12개월에서 18개월 내로 실현되어야 한다.

셋째, 이 프로그램은 비표준화를 원칙으로 해야 한다. 즉, 가장 필요한 곳에는 영향을 미쳐 혜택을 이끌어내지만, 핵심적이며, 훌륭한 실적을 내고 있는 활동에 대해서는 비용절감과 리스크를 최소화할 수 있도록 미세조정되어야 한다. 이는 특히 비용절감활동이 성장을 저해할지도 모른다는 우려를 불식시키기 위해 필수적이다. 비표준화 접근법은 보통 다음 요소들을 포함한다.

• 핵심활동 외에는 강력하게 추진하라. 백오피스 및 관리팀(인사 및 재무 등)과 비핵심기술(인프라 및 비투자 어플리케이션 등)은 기술발전과 아웃소싱 제공업체들의 발전으로 인해50% 이상의 비용절감이 가능하다. 실적이 부실하거나 차별성이 없는 펀드들은 핵심 비즈니스의 저해요인이다. 이를 제거하면 이 상품과 관련한 프론트오피스 비용과 지원비용을 삭감할 수 있다.

• 성숙 비즈니스의 취급량을 증대하라. 자산운용사들은 가장 성숙한 고객비즈니스와 지역에 대해 매출성장을 방해하지 않는 한도 내에서, 고객로드(load)를 늘리고, 연구조사를 통합하고 서비스와 마케팅 간접비를 줄여야 한다.

• 성장동력에 투자하라. 자산운용사들은 비용축소를 통해 절감한 자금을 이전에 투자가 미흡했던 신성장분야나 확장가능성이 있는 상품에 재분배해야 한다. 재분배에는 새로운 상품, 지역 및 세그먼트를 개발하는 것뿐만 아니라, 데이터 및 분석 툴, 기술 및 인재에 투자해 투자결과물과 영업실적을 개선하는 것도 포함된다.

 

디지털 및 분석기술 격차를 해소해 주는 애자일 방식

다른 모든 글로벌 산업과 마찬가지로, 자산운용업은 급속하게 발전하는 디지털과 분석기술의 홍수 에 휩싸여 있다. 하지만, 다른 산업과는 다르게 완전한 디지털 전환을 거부하면서, 부분적으로 기존의 관행을 여전히 고수하고 있다. 지금까지 자산운용사들은 새로운 디지털 툴, 프로세스 및 경쟁업체들의 중대한 혁신적 파괴를 피해왔다.

하지만, 지금까지의 디지털에 대한 저항은 기업들이 디지털과 분석기술이 업계를 변화시키고 승자와 패자를 결정짓는 힘을 갖고 있음을 인식하면서 급격하게 사라지고 있다. 맨그룹(Man Group)의 최고경영자(CEO) 루크 엘리스(Luke Ellis) 는 ‘데이터를 진지하게 취급하는 방법을 이해하지 못한다면, 산 채로 잡아 먹힐 것이다.’ 라고 말했다.

디지털이 마침내 자산운용산업에서 주류가 되고 있다. 올해 BCG가 인터뷰한 모든 자산운용사들은 디지털 랩을 통해 실험을 진행하고, 데이터 과학자를 고용하거나, 대체데이터의 사용을 시험하는 등, 디지털 및 분석기술 어젠다를 추진하고 있다.

하지만, 디지털 및 분석기술을 규모 있는 수준으로 완전히 숙련한 기업은 거의 없다. 이 목표를 달성하기 위해서는 실험을 통해 습득한 내용을 운영에 활용하고 이를 전사에 걸쳐 확장해 실행해야 한다. 이런 역량을 확보하기 위해서는 중대하고, 많은 노력을 통한, 복잡한 조직변화가 필수적이다.

이런 노력을 성공적으로 해내는 대부분의 기업들은 혁신적인 소프트웨어기업에서 차용한 애자일 업무방식을 이용할 것으로 보인다. 애자일을 이용한, 시험을 통한 학습(test-and-learn) 접근법은 전통적인 사일로 업무관행보다 신속하고 효율적이며 더 큰 가치를 창출할 뿐 아니라 직원 참여도를 강화시킨다. 애자일은 자산운용사들이 디지털 및 분석기술 격차를 해소할 수 있는 길을 찾을 수 있도록 해 줄 것이다.

미래의 자산운용사

지금으로부터 5년 후에는, 자산운용사들이 현재와는 매우 다르게 보일 것이고, 사고할 것이고, 행동할 것이다. 자산운용사들은 핵심 액티브 상품에서 벗어나, 솔루션, 전문상품, 대체상품 등 차별화된 가치제안을 도출해야 할 것이다. 고객과 중개자들에게 투자실적이상의 부가가치창출 서비스를 제공해야 한다. 성공을 극대화하기 위해, 전략, 운영, 기술, 투자관리, 상품구성, 인재 관리 등 비즈니스의 모든 면에서 디지털과 분석기술의 발전가능성을 극대화해야 할 것이다. (보기 9 참조.)

보기 9. 미래의 자산운용사들은 현재와는 매우 다른 모습일 것이다.

이 신기술은 자산운용의 주요역할과 기능을 새롭게 변화시킬 것이며, 어떤 경우에는 상당히 극적인 변화가 있을 것이다.

투자관리. 디지털 및 분석기술은 포트폴리오 관리자들에게 잠재적 가능성이 무한한 혁신 기회를 제시한다. 거래데이터, 위성정보 및 웹 통합 툴 등 새로운 데이터 소스들이 머신 러닝 및 고급 회귀분석 등 고급 분석기술 툴 및 기법과 결합해 투자 결정에 유용한 정보를 제공할 것이다.

포트폴리오 관리자들은 투자결정에 있어 여전히 중요한 역할을 할 것이다. 우리는 기계가 인간의 판단과 의사결정을 당장 대체할 것이라고는 생각하지 않는다. 포트폴리오 관리는 복잡한 활동이고 현재의 발전 수준에서, 대부분의 고급 기술과 분석기술은 아주 협소한 범위의 문제들만 해결할 수 있다. 하지만, 현재 매우 성공적으로 운영되고 있는 자산운용사들도 미래에는 다른 방식으로 투자할 필요가 있을 것이다.

영업 및 마케팅. 디지털 및 분석기술의 발전으로 인해 대체로 푸시 중심적인 관행에서 적극적이고 개인맞춤화된 접근이 강조된 마케팅 주도적인 모델로 영업활동이 변화될 가능성이 있다. 특히, 재무상담 관련 개인맞춤화가 활발히 추진될 수 있는 도매 부문에서 변화가 더욱 강력하게 일어날 것이다. 기업들은 관련 정보를 적절한 사람들에게 그들이 그 정보를 소화할 수 있는 적절한 시기에 전달할 수 있을 것이다. (2017년 7월 BCG 보고서, ‘Global Asset Management 2017: The Innovator’s Advantage’ 의 ‘The Digital Leap to Next-Generation Wholesaling’ 참조.)

운영. 디지털 및 분석기술의 발전은 운영을 극적으로 변화시킬 것이다. 로봇공학 프로세스 자동화와 인공지능의 도입 및 활용과, 백오피스의 오류 및 불만사항을 예상할 수 있는 예측기법을 활용해, 효율성은 50% 이상 증대될 수 있다. 운영은 프론트오피스를 지원하는 고품질 데이터의 관리자이자 보유자가 될 것이다. 고객관점에서 프론트에서 백오피스까지의 프로세스를 재구성할 수 있도록 지원하면서, 고객경험과 고객만족도 개선의 원동력 역할을 할 것이다.

애자일의 중요성
엄청난 변화를 감당하는 동시에 급속히 발전하는 기술을 최대한 활용하는 것은 많은 노력을 요하는 일이다. 마찬가지로, 이런 변화에 요구되는 새로운 인재를 영입하는 것 역시 만만치 않은 일로 치열한 경쟁이 될 것이다. 애자일 방식을 통해 자산운용사들은보다 신속하게 낯선 신기술들을 평가하고 활용할 수 잇는 플랫폼을 갖추는 셈이다. 변화를 주도하는 데 필요한 자율성과 참여의 문화를 생성하고 전파하는데 도움이 되며, 디지털 인재가 왕성하게 활동할 수 있는 환경을 조성해준다.

애자일 방식은 간단명료한 명제에 기초한다. 어려운 도전과제에 맞서기 위해, 이를 해결할 수 있는 사람들을 모두 모아라. 조직의 상당 부분을 다기능 업무팀, 스쿼드(squad)에 할당하라. 지속적으로 팀의 업무 방식과 상품이나 기타 결과물을 고객에게 제공하는 방식을 개선하면서, 반복적인 업무주기를 통해 과제를 하나씩 해결하라. 대면회의, 직접 통합, 브레인스토밍을 통해 사일로를 무너뜨려 기본적인 것에서부터 해결책을 도출하라. 크게 생각하되 작게 시작해, 단기간에 꾸준한 수익을 올릴 수 있도록 신속히 일하라. (‘스쿼드, 트라이브, 스크럼: 애자일 관련 용어’ 참조.)

스쿼드(squad), 트라이브(tribe), 스크럼(scrum)

애자일 관련 용어

애자일 관련 용어를 간단히 정리해 낯선 문구, 역할, 개념의 이해를 돕고자 한다.

챕터(chapter). 다른 트라이브에서 온, 마케팅 등 유사 직무 담당자들의 집합. 챕터는 모여서 전체 트라이브에서 동일한 업무가 진행되도록 한다.

챕터 리더(chapter leader). 한 챕터 구성원들의 직무 및 경력개발 담당자로, 개별 스쿼드 구성원들과 조직의 전체 계층구조 간의 연결고리 역할을 한다.

라이트하우스(lighthouse). 대표적인 파일럿 프로젝트 세트로 같은 주제의 후속조치에 대해 학습의 본보기가 된다.

최소기능제품(minimum viable product). 최종 소비자를 위한 가장 초기버전의 상품. 이 초기버전을 담당한 애자일 스쿼드는 이후 사용자 피드백에 따라 이를 개선한다.

상품 담당자(product owner). 한 스쿼드가 진행중인 업무의 책임자로, 공식적으로 스쿼드 구성원들의 상사는 아니다.

스크럼(scrum). 프로젝트 관리를 위한 애자일한 접근방법이나 구조로 소프트웨어 개발에서 여전히 이용중이다. 스크럼은 프로세스가 간단하며, 반복적이고 점증적인 방식을 취한다.

스프린트(sprint). 보통 1주에서 4주 정도의 구체적인 기한이 있으며, 점증적이고 반복적인 업무 프로젝트로 스크럼의 기본 단위이다.

스쿼드(squad). 특정 목적에 대해 처음부터 끝까지 책임을 지는 6에서 12명으로 구성된 다기능 팀으로 애자일 업무흐름에서 업무의 대부분은 스쿼드 수준에서 이루어진다.

트라이브(tribe). 상호연결된 스쿼드의 집합으로 최대 총 150명으로 구성된다.

소프트웨어 개발자들은 애자일 방식을 상품개발을 신속하게 추진할 수 있는 방안으로 고안해냈다. 애자일 프로세스에 따르면, 일 단위, 주 단위의 업무주기로 돌아가는 다양한 기능의 팀들이 중심이 되어 고객의 피드백에 따라 신속하게 수정하고 개선할 수 있는 최소기능제품을 생산한다. (2017년 7월, BCG 기고문 ‘Taking Digital Way Beyond Software’ 참조. ) 애자일 방법론을 도입함에 있어 대부분의 기업들은 라이트하우스- 후속 조치를 위해 필요한 학습의 길잡이가 되는 대표적인 파일럿 프로젝트 세트-를 만드는 것부터 시작한다. 역량이 쌓이고 확신이 생기면, 애자일 팀의 목록을 조합한다.

이미 수많은 자산운용사가 기술 이니셔티브를 대상으로 일정한 형태의 애자일 프로세스를 도입했다. 몇몇 선도 기업들은 애자일 접근법의 사용을 기술중심 프로젝트 외에도 적용했다. 한 두 개의 자산운용사들은 애자일 업무방식을 전체 기업의 대부분의 활동과 이니셔티브로 확대하기도 했다. (보기 10 참조.)

보기 10. 현재 광범위한 기술 이니셔티브에 애자일 방법론을 사용하는 것은 단지 몇 개의 선도 자산운용사들 뿐이다

애자일은 한 조직 직원들의 50%에서 70%, 어떤 경우에는 그 이상의 직원들에게 영향을 줄 수 있다. 기술, 상품개발, 본사 영업 및 마케팅, 일부 포트폴리오 관리기능 등 비즈니스의 변화와 관련된 분야에서 특히 그 효과가 크다.

투자, 거래, 영업, 프로세싱 등 고도로 체계적이거나 일상화된 활동에 대해서는, 전면적인 애자일 활용이 아마도 불필요할 것이다. 그렇지만, 이런 활동들에도 다기능 팀의 가치, 팀 자율성, 간단한 프로세스를 적용하는 업무흐름 등 많은 애자일 원칙, 프로세스, 툴이 적용될 수 있을 것이다.

애자일한 자산운용사

자산운용사들은 그들만의 수직 구성된 영역에 집중해 보상을 받는 리더들이 이끄는 철저한 팀 별 사일로를 추구하는 것이 보통이다. 비즈니스를 변화시키는 일은 일반적으로 다양한 사일로에 거쳐 해당되는 일이기 때문에 다른 영역들 간의 교류가 필요하다. 최종상품은 철저한 테스트와 가치 사슬에서의 조정을 거친 후에만 최종소비자에게 도달한다.

발전하는 디지털 기술에 대응해, 많은 대형 자산운용사들이 기존 사일로에 디지털 랩과 기타 전문 센터를 추가했다. 개별 부서가 전문인력을 구하는 것보다는 회사가 전문가들로 구성된 센터를 설립하고 이를 전사적으로 공유해야겠다고 판단한 것이다. 하지만 공유된 자원은 종종 아무도 책임을 지지 않는 자원이 되곤 한다.

이와는 대조적으로, 애자일한 조직은 조직의 장벽을 무너뜨리고, 목표 및 KPI를 공유하는 풀타임 직원으로 구성된 다기능 팀(혹은 스쿼드)를 만든다. 이 스쿼드는 반복적으로, 완전히 자율적으로, 일하면서 상품의 초기버전-흔히 최소기능제품이라고 하는-을 최종고객에게 제공한다. 내부상품의 경우에, 최종 고객은 팀에 없어서는 안 되는 부분이다. 외부 고객이 필요한 경우에는, 프로세스 상 종종 내부의 대리 고객을 이용한다.

다음 몇 가지 사례는 애자일한 자산운용사가 특정 자산운영 기능 별로 필요한 선진 디지털 및 분석 작업을 어떻게 실행할 수 있는지 보여준다.

• 투자관리. 대부분의 자산운용사들은 프론트오피스 조직을 데스크 단위로 나눈다. 하지만 단일 데스크는 한 팀의 데이터 과학자나 기술자를 지원할 수 없을 뿐 아니라 회사의 조사자료 및 데이터에 전반적으로 접근할 수 없다. 따라서, 차세대 투자관리 툴을 개발하고 활용하는 것은 어려울 수 밖에 없다. 애자일한 접근은 투자인력, 데이터 과학자, 기술전문가, 연구자를 모두 모은 다기능 스쿼드를 이용해 투자 관리를 지원한다. 스쿼드의 목적은 신규 투자 아이디어나 도구를 개발하는 등의 공동목표와 공동의 KPI를 달성하는 것이다. 보통 CIO나 자산본부의 장이 포트폴리오 매니저, 연구자료 분석가, 트레이더들의 전통적인 팀을 운영하는 동시에, 트라이브-공동의 목적이나 주제를 갖고 협동하는 스쿼드 그룹-의 리더가 된다.

• 상품 관리. 현재, 대부분의 신규상품전략과 출시를 위해서는 여러 개의 실무그룹과, 몇 개의 개발단계 그리고 몇 주간의 작업이 필요하다. 애자일한 대안은, 고객 솔루션이나 신상품 역량 개발 등의 공동 목표와 KPI를 갖고 있는 다기능 팀-포트폴리오 매니저, 준법감시인, 거래, 영업, 마케팅 및 운영의 담당자들-이 포함된 상품 스쿼드를 이용하는 것이다. 이 프로세스 전반에 걸쳐 고객, 시장, 리스크 관리 및 규제에 대해 테스트가 충분히 진행된다. 그 결과, 보다 다양한 상황에 적용할 수 있는 해결책이 도출되고 제품출시기간도 앞당길 수 있다.

• 유통. 미국에서 도매업체에게 지원과 서비스를 제공하는 것은 보통 영업과 마케팅 같은 일부 기능을 적당한 프로젝트에 배분하는 것을 말한다. 애자일 접근에서는, 공동의 목표 및 KPI가 다양한 기능을 대표하는 담당자들로 구성된 다기능 스쿼드를 하나로 묶는다. 예를 들어, 특정 와이어하우스의 사용률을 높이는 것이나 도매업체에 새로운 예측 툴을 개발해 주는 것이 목표가 될 수 있고, 상품을 테스트하거나 툴을 사용하는 재무 상담사의 수가 KPI로 설정될 수 있을 것이다. 유통본부의 장은 전통적인 현장 영업조직을 운영하는 동시에, 본사 유통촉진 스쿼드의 리더가 될 수 있다.

• 운영. 오늘날 핵심 프로세싱은 그 기능이 축소되어 직원들이 사일로 내에서 실행할 수 있는 일상적인 업무로 취급받게 되었지만, 많은 운영업무-예를 들어 특정 프로세스를 재설계하고 자동화하는 등-가 서로 다른 사일로간의 협업을 필요로 한다. 애자일한 운영 스쿼드라면 데이터 고학자, 자동화 전문가, 준법 감시인, 운영자, 기술 전문가 등이 포함된 다기능 팀을 배치해 공동의 목표와 문제해결속도 등의 KPI 달성을 위해 협업하면서 이 업무를 완수할 수 있을 것이다. COO가 아마 일상적인 운영업무를 담당하는 동시에 이 운영 스쿼드의 리더가 될 수 있을 것이다.

우리는 애자일 방법론이 긍정적인 결과를 이끌어 낼 것이라고 믿는다. 지금까지 애자일을 통해 직원참여도가 상승하고(90% 이상으로), 비즈니스 및 고객 관련 결과가 개선되고(고개 만족도가 두 배, 세 배, 네 배까지 상승), 실행시간이 단축되며(결과물을 2배에서 4배까지 증가), 재무 실적을 강화시키는(가처분 지출에서 비용을 15%에서 25%만큼 감소)것을 확인했기 때문이다.

애자일은 인재는 풍부하지만 규모는 작은 산업에서 특히 적용하기 좋은 프로세스이다. 애자일을 기반으로 한 업무방식은 자원배분과 전략이 조화를 이루는 데 도움이 될 뿐 아니라, 자율성과 유연성을 증대시켜, 디지털과 분석기술로 인해 막대한 변화를 목전에 둔 이 산업에서 자산운용사들이 성공할 수 있도록 해 줄 것이다.