선발기업들이 메타버스의 아키텍처를 구축함에 따라, 기업 리더들은 다양한 결과물에 대비할 수 있는 전략을 수립해야 한다.

 

메타버스는 아직 성장의 초기 단계에 있지만 주요 업체들은 이미 상당한 투자를 진행 중이다. 2021년 10월 메타(Meta)는 리얼리티 랩(Reality Labs) 부문에 100억 달러의 투자를 발표했다. 2022년 1월, 마이크로소프트(Microsoft)는 유수의 비디오 게임 제작사인 액티비전 블리자드(Activision Blizzard)를 700억 달러에 조금 못 미치는 금액에 인수한다고 발표했다. 2022년 10월 기준, 온라인 게임 플랫폼 및 게임 제작 시스템인 로블록스(Roblox)는 9억 달러에 육박하는 투자금을 조달했다.

 

기업들은 신생 메타버스 산업의 아키텍처를 구성하기 위해 앞다투어 경쟁하고 있다.

 

이 기업들을 비롯해 소위 메타버스 ‘구축(constructor)’ 기업들은 성공에 유리한 방향으로 환경을 조성하면서 이 신생 메타버스 산업의 아키텍처를 구성하기 위해 앞다투어 경쟁하고 있다. 이뿐만 아니라, 메타버스의 가치 창출원, 다양한 참여업체 간의 힘의 균형을 정의한다. 또한 메타버스를 통해 콘텐츠와 경험을 제공하고 가치를 포착하려는 기업에게 어떤 혜택이 있을지도 결정짓게 될 것이다.

전통적인 기업들에게 매우 큰 기회가 될 수 있으므로, 리더들은 가만히 있을 수만은 없다. 적절한 투자 결정을 내리기 위해, 현재 구성되고 있는 다양한 비전을 이해해야 한다. 각 비전에 대해, 모멘텀 형성 과정을 추적하고 각각 자사의 전략과 어떻게 연계될 수 있는지 고민해야 한다. 이런 정보를 토대로, 어떤 분야에서 어떻게 참여할 것인지 결정할 수 있을 것이다.

 

 

미래 그려보기

 

현재 어떤 요인들이 작용 중인지 더 잘 이해하기 위해, BCG는 5대 메타버스 기업인 엑시 인피니티(Axie Infinity), 메타, 마이크로소프트, 로블록스, 더샌드박스(The Sandbox)가 발표한 최근의 고위경영진 공식 발표와 백서에 대해 자연어 프로세싱 분석을 실시했다. 메타버스 스토리에 사용되는 핵심 단어와 어구들, 서로 다른 메타버스 레이어(하드웨어, 플랫폼, 콘텐츠)의 버티컬 통합의 정도, 그리고 BCG의 기술기업과의 협력 경험을 바탕으로 4개의 경쟁적인 비전이 부상 중인 것으로 분석했다.

 

[1] 완전 제어 모델(The Complete Control Model)

이 비전에서는, 몇 개의 특화 메타버스들이 게임과 업무 등 특정 목적을 충족하며, 하드웨어와 소프트웨어가 사용자들을 락인(lock in)하는 고유한 진입점으로 사용될 것이다. 플랫폼 구축업체들은 양질의 콘텐츠와 사용사례뿐 아니라 필수 하드웨어를 제공하는 기업들이다. 예를 들어, 마이크로소프트는 자사의 신규 플랫폼인 메시(Mesh)를 위한 사무용 AR 툴을 설계했고, AR/VR 하드웨어 및 소프트웨어 스타트업인 매직리프(Magic Leap)는 외과 의사들이 몰입형 3D 환경에서 수술을 계획할 수 있도록 하는 어플리케이션을 만들었다. BCG 분석에 따르면, 완전 제어 모델 기업들은 가상과 현실의 교차점에서 홀로그램 경험을 촉진하고 있다.

이 기업들은 경험의 양이나 사용자들이 스스로 콘텐츠를 만들 수 있는 가능성보다는 고품질의 맞춤형 경험이 메타버스 도입에 핵심일 것이라고 생각한다. 메타버스 경험을 창조하기 위해 필요한 높은 수준의 투자는, 경쟁을 위해 필요한 하드웨어나 소프트웨어를 개발하기 어려운 신규업체에게는 진입장벽으로 작용할 것이다. 이로 인해 이 기업들은 모든 메타버스 레이어에 대해 가격을 결정하고 그들에게 가장 유리한 비즈니스 모델을 선택할 수 있다. 이 모델은 현재 이미 사용되고 있는 마이크로소프트 오피스의 SaaS 제공과 매직리프의 번들형 하드웨어 및 소프트웨어 판매와 유사한 형태라고 볼 수 있다.

 

[2] 인프라 제어 모델(The Infrastructure Control Model)

이 비전에서는, 몇 개의 올인원 메타버스가 다양한 목적으로 사용된다. 이 영역의 메타버스 기업들은 종종 그들의 메타버스를 하나의 세계라고 부른다. 하드웨어는 사용자들을 락인하는 고유한 진입점이지만 사용자들은 마치 스마트 폰에서 여러 앱을 탐색하는 것처럼 한 콘텐츠 제공업체에서 다른 업체로 쉽게 이동할 수 있다. 예를 들어, 메타는 몰입형 소셜미디어 도구와 비슷한 메타버스를 만들고 있다. 독점 VR 안경을 사용하며, 사용자와 기업들이 콘텐츠 제작의 주요 기여자가 될 것으로 기대하고 있다. 메타는 몰입형의 최첨단 콘텐츠 개발에 필요한 모든 인프라를 제공하는 동시에 크리에이터를 커뮤니케이션의 중심에 둔다. 메타는 기술이 발전한다고 해도(첨단 VR 안경처럼) 그 기술의 특수성으로 인해 다른 플랫폼 제작업체에는 거의 이득이 되지 않는 생태계를 개발하고자 한다.

메타의 비전에 따르면, 메타의 대규모 콘텐츠 제작 기반에 의해 만들어지는 최첨단의 VR 하드웨어와, 네트워크 효과를 창출하기 위해 필요한 높은 수준의 투자는 진입장벽이 되어 업계는 자연스럽게 독점이 될 것이다. 이 모델의 메타버스 기업들은 광고 기반 모델과 같은 관심경제(attention economy) 비즈니스 모델을 활용하고 플랫폼에서 만들어지는 거래 매출을 확보하고자 할 것이다. 실제로 메타는 자사의 메타버스 플랫폼에서 발생하는 모든 거래뿐 아니라 메타버스 광고를 이용한 수익 창출 의도가 있는 잠재적 특허권에 대해서도 수수료를 부과할 계획이라고 밝혔다.

 

[3] 콘텐츠 제어 모델(The Content Control Model)

이 비전에서는 메타버스 기업들이 플랫폼과 콘텐츠를 제어하지만, 하드웨어는 제공업체에 의존한다. 이 비전은 넷플릭스(Netflix)나 HBO와 같은 플랫폼에 어떤 스크린 기반 기기로도 쉽게 접속할 수 있는 오늘의 스트리밍 산업과 닮아 있다. 차이점이라면 메타버스 기업만이 콘텐츠를 선택(하고 때로는 개발)한다는 점이다. 이 비전은 새로운 산업이나 플랫폼을 만드는 것이라기보다는, 선별된 콘텐츠와 경험 제공업체, 블록체인 기반의 새로운 비즈니스 모델을 통한 게이밍 산업의 수익 창출 확장이라고 볼 수 있다. 실제로 이 비전에서 업체들이 가장 흔히 사용하는 단어는 게이밍(게임과 플레이어) 및 디지털 경제(블록체인, 토큰, 자산)와 관련된 것이다. 이 비전이 확대된다면 여러 개의 메타버스가 공존할 것이고 플랫폼 기업들은 경쟁력 있는 콘텐츠 제공업체가 될 수 있는 방법을 찾아야 할 것이다.

예를 들어, 엑시 인피니티, 에픽 게임즈(Epic Games), 소레어(Sorare), 더샌드박스와 같은 업체들은 혁신적 경험이나 가상 엔터테인먼트 기회에 기반한 메타버스를 구축하고 있다. 이 메타버스들은 자체 디지털 경제를 중심으로 돌아간다. 게임 개발업체와 마찬가지로, 이 업체들은 VR과 같은 첨단 기술에 의존하지 않고도 차별화가 가능하다. 콘텐츠를 제공하고 서비스를 강화하기 위해 대규모 기여자 생태계를 구성할 필요도 없다. 그보다 이들은 사용자들이 메타버스에서 접속할 수 있는 경험이나, (때로는 선별된 수익성 있는 파트너십을 통해) 게임을 직접 구성하고, 기본 기술을 적용해 더 많은 사용자들을 확보한다.

 

[4] 플랫폼 제어 모델(The Platform Control Model)

이 마지막 비전에서는, 여러 메타버스들이 공존할 것이다. 소프트웨어가 유일한 독점 진입점이 되며 메타버스 기업들은 사용자를 유지하기 위해 사용자 경험을 개선하고 부드러운 장벽을 만들어야 한다. 이 분야에서 기업들은 커뮤니티, 우정, 커뮤니케이션을 특히 강조한다. 메타버스는 (인스타그램(Instagram)이나 틱톡(TikTok)에서 쉽게 동영상을 포스팅할 수 있는 것처럼) 상호운영이 가능하게 될 수 있으며, 사용자와 기여자는 다양한 플랫폼에서 쉽게 경험을 생성할 수 있다. 이 비전의 기업들은 거래 수수료, 광고 기반 모델, 혹은 디지털 자산 가치화 등 다양한 비즈니스 모델을 통해 가치를 포착할 것이다.

그 예로, 디센트럴랜드(Decentraland)와 로블록스는 거의 스크린 기반 하드웨어나 블록체인과 같은 일반적인, 즉 오픈소스 기술을 이용하고 사용자 커뮤니티를 디지털 이벤트와 같은 콘텐츠의 주요 제공자로 만들고자 한다. 각 플랫폼 업체는 여전히 독점 소프트웨어에 기반하고 있지만, 이 업체들은 일명 ‘퍼블릭 월드(public world)’라고 하는 콘텐츠 제작자와 블록체인 개발자 등의 제공자들의 공유 생태계를 구성하고 있다. 기술 발전은 전체 생태계, 심지어 경쟁업체들에도 도움이 될 것이다. 이 비전에서, 메타버스 기업들은 어떤 하드웨어를 통해서도 접근할 수 있고 사용자들이 주요 콘텐츠 제공업체인 오늘날의 소셜 미디어 플랫폼처럼 주로 플랫폼 관리자의 역할을 하게 된다.

 

 

모멘텀 모니터링

 

앞서 소개한 비전들은 메타버스가 어떤 모습일지에 대한 가장 그럴듯한 시나리오들이다. 이 분야에서 경쟁하고자 하는 기업들이 할 일은 특정 비전이 현실이 될 만큼 충분한 모멘텀이 있는지를 결정할 핵심 트리거 포인트들을 모니터하는 것이다. 기업들이 주목해야 할 3개의 트리거 포인트는 기술, 규제, 채택률이다.

한편으로, 완전 제어 및 인프라 제어 모델 비전은 VR 기술의 성숙과 메타버스에의 진입점이 전문적인 하이엔드 하드웨어가 될 것인지 여부에 따라 크게 좌우될 것이다. 반면, 인프라 및 플랫폼 제어 모델 비전에서는 사용하기 간편한 콘텐츠 개발 도구의 생성이 핵심 터닝 포인트가 될 수 있다. 마지막으로, 블록체인과 같은 탈중앙화 기술의 개발과 성숙은 콘텐츠 제어 모델 비전의 기초가 되는 경제, 혹은 플랫폼 제어 모델 비전을 발전시키기 위해 필요한 상호운영성의 기반이 될 수 있다.

 

규제 환경은 여전히 불확실하지만 광범위한 영향이 있을 것은 분명하다.

 

규제환경은 여전히 불확실하지만 광범위한 영향이 있을 것은 분명하다. 예를 들어, 기술 레이어 표준의 수립이나 부재는 메타버스 기업들의 계획에 직접적인 영향을 미칠 수 있다. VR 하드웨어 표준 규제의 부재는 완전 제어 및 인프라 제어 모델 비전에 유리할 수 있지만, 메타버스가 어떤 하드웨어에서도 접근할 수 있도록 하는 표준의 실행은 플랫폼 및 콘텐츠 제어 모델 비전을 강화할 것이다.

마지막으로, 기업들은 오랫동안 기대해온 것 중 어떤 ‘킬러 사용사례’가 가장 먼저 부상하고 대규모 채택을 끌어 낼 것인지 모니터해야 한다. 예를 들어, 고도로 맞춤화된 B2B 사용사례가 성공한다면, 하드웨어 제어 모델 비전이 유리할 것이다. 만약 소셜 사용사례로 인해 채택률이 상승한다면, 인프라 제어 모델이 결실을 볼 가능성이 커진다. 또, 엔터테인먼트나 디지털 경제와 관련된 사용사례가 부상한다면, 플랫폼과 콘텐츠 제어 모델 비전이 우위를 갖게 될 것이다.

 

 

전략적 연관성 찾기

 

기업들이 고민해야 하는 것은 비전 자체의 강점만은 아니다. 비전이 각 기업의 강점 및 상황과 어떻게 어우러지는지 이해하는 것이 중요하다.

예를 들어, 완전 제어 모델 비전에서는, 기업들이 메타버스 구축기업의 콘텐츠와 직접적으로 경쟁하게 되고 기여할 기회는 제한될 수 있다. 이 비전과 전략적인 연관도가 높은 기업은 해당 부문을 주도하고 고객과 메타버스 기업 모두에게 매력적인 프리미엄 제안을 공동으로 구성하기에 필요한 기술인재를 갖춘 B2B 기업들이다. 메타버스 기업과 협상을 통해 전문적인 제안을 공동 생성할 수 있다. 예를 들어 존디어(John Deere)는 고객들이 AR 앱을 통해 제품과 상호작용하도록 하고 있다. 완전 제어 모델 비전에서, 이들은 매직 리프나 마이크로소프트와 같은 기업들과 제휴함으로써 메타버스를 통해 기존의 제안을 확장하고 산업용 장비 시장에 특화된 사용사례를 공동 개발할 수도 있다.

인프라 제어 모델 비전이 실현되면, 경험의 질이 매우 향상되어 기업들은 -전자상거래 채널이 필요한 것과 마찬가지로- 서비스 실행을 위해 메타버스를 이용해야만 할 것이다. 이 비전과 전략적 관련성이 높고 가장 혜택이 클 기업들은 고객을 유치할 수 있는 강력한 브랜드가 있고, 높은 수준의 몰입형 경험을 통해 프리미엄 제안을 만들 수 있는 B2C 기업일 것이다. 예를 들어, 프랑스 백화점인 쁘렝땅(Printemps)은 최근 고객들이 베스트셀러 제품과 독점제품을 구매할 수 있을 뿐 아니라 NFT 예술품들을 둘러볼 수 있는 몰입형 3D 복제 플래그십 스토어가 있는 소규모 메타버스를 자체 구축했다. 고객들이 한 메타버스에서 다른 메타버스로 잘 이동하지 않기 때문에 가장 많은 고객을 확보하고자 하는 기업은 이용(하고 투자)할 여러 메타버스들을 선택해야 하며, 이는 가용한 자본이 많은 기업에 유리한 상황이 된다.

 

전략적 연관성이 높은 기업은 반드시 잘 알려진 브랜드가 있는 기업이기보다는 혁신적 제안을 창출할 수 있는 기업이다.

 

콘텐츠 제어 모델 비전에서는, 대부분의 기업이 자체적으로 가치를 창출하는 능력은 제한적이거나 거의 없다. 이 비전과 전략적으로 부합하는 기업들은 해당 부문에서 강력한 위치와 브랜드를 갖춘 B2C 기업으로, 메타버스 기업들과 협상을 통해 파트너십을 맺음으로써 사용자들을 유치하고 유지할 수 있는 제안을 제공 및 공동 구축할 수 있다. 예를 들어, 마블(Marvel)은 포트나이트(Fortnite)와 다년간의 파트너십을 맺고 게임용 캐릭터, 스킨, 디지털 로케이션, 완전한 경험의 생성을 통해 영화를 홍보하고 있다.

마지막으로, 플랫폼 제어 모델 비전에서는, 기여자들이 사용자를 유치하고 유지하는 데 핵심적인 역할을 함으로써 메타버스 기업에 의해 높이 평가받아 비용이 가장 낮은 최적의 비즈니스 모델과 플랫폼을 선택할 수 있는 자율권을 갖는다. 하지만 기업들은 콘텐츠 개발 툴이 쉽게 사용할 수 있고, 심지어 사용자들도 경험 제공을 위해 직접 경쟁할 수 있는 매우 치열한 경쟁 시장에 놓이게 된다. 예를 들어, 현재 로블록스 플랫폼에는 4000만 개 이상의 경험이 존재한다. 잘 알려진 브랜드가 있는 기업이 반드시 전략적 연관성이 높은 기업이 되리란 보장이 없다. 오히려 혁신적 제안을 창출할 수 있는 기업이 전략적으로 연관성이 높을 수 있다. 새로운 고객들의 니즈를 심층적으로 이해하고 빠르게 대응하는 능력을 갖춘 기업들이 우위를 차지할 것이다.

 

 

메타버스 전략 선택하기

 

모멘텀과 전략적 통일성의 조합을 기준으로 기업들이 선택할 수 있는 4가지 전략이 있다. (보기 참조)

성공적인 메타버스 구축의 4가지 비전 전략 1

 

[1] 따라잡고 적응하라

강력한 모멘텀이 있는 비전과의 전략적 연관성이 약한 기업들은 빠르게 적응 역량을 개발하는 동시에 신중하게 투자 및 대책을 결정해야 한다. 예를 들어, 나이키(Nike)는 나이키가 콘텐츠의 핵심 제공업체가 될 수 있는 플랫폼 제어 모델에 필요한 역량을 확보하기 위해 디지털 스니커즈 NFT 스타트업인 RFTKT를 인수했다.

 

[2] 공략하고 투자하라

강력한 모멘텀이 있는 비전과 연관성이 높은 기업들은 그들의 위치를 최대한 활용하고 대규모 투자를 통해 빠르게 공세를 펼칠 수 있다. 유리한 고지를 점하기 위해, 완전히 새로운 비즈니스 라인을 완전히 생성하거나 중요한 M&A를 실행하는 등 과감한 조치를 단행해야 한다. 예를 들어, 퀄컴(Qualcomm)은 인프라 및 완전 제어 모델의 시급성을 인식하고, VR 어플리케이션 전용 반도체의 새로운 비즈니스 라인을 구축했다.

 

[3] 모니터하고 학습하라

모멘텀이 낮은 비전과 전략적 관련성이 약한 기업들은 이 비전이 어떻게 발전하는지 신중하게 모니터해야 한다. 필요한 투자가 최소인 소규모 파트너십이나 파일럿을 통해 학습할 수 있다. 예를 들어 페라리(Ferrari)의 콘텐츠 제어 모델 비전의 경우를 생각해 보자. 포트나이트와 파트너십을 맺음으로써, 페라리는 사용자들이 게임 속에서 페라리 자동차를 ‘운전’할 수 있는 디지털 경험을 창출했다.

 

[4] 준비하고 영향을 미쳐라

모멘텀이 약한 비전과 전략적 관련성이 높은 기업들은 그 위치를 활용해 트리거에 극도로 주의하고 신중히 장기 투자함으로써 그들에게 유리한 방향으로 생태계에 영향을 미쳐야 한다. 그 예로, 아마존(Amazon)은 기존의 어떤 메타버스와도 함께 하지 않고, 아마존 뷰(Amazon View)와 같은 AR 기반 B2C 서비스 혹은 AWS 클라우드 퀘스트(AWS Cloud Quest)와 같은 게임화된 가상 경험을 통해 여러 사용사례를 테스트함으로써 다양한 비전을 조용히 준비 중이다. 또한 새로운 메타버스 콘텐츠, 디지털 자산, AR/VR 하드웨어 부문을 관장할 고위급 임원들을 채용하기도 했다.

 

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메타버스의 어떤 비전이 우세할 것인지 혹은 여러 비전이 공존할 것인지는 여전히 미지수이다. 하지만 메타버스 부문에서 경쟁하고자 하는 기업들은 미래가 펼쳐지는 것을 가만히 기다릴 수만은 없다. 눈앞에 진행되는 상황을 끊임없이 평가하고 그에 따라 전략을 적절히 수정해야 할 것이다.

 

 

 

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