세상은 왜 통합형(generative) 리더를 필요로 하는가

 

통합형(generative) 리더는 세상을 더 나은 곳으로 만든다.

 

오늘날은 그 어느 때보다 리더의 능력이 중요한 때다. 지난 수십 년보다 지금은 더 많은 부분을 리더에게 요구하고 있다. 기업 리더의 입장이 되어 생각해보거나 혹은 실제 리더라면, 다음은 당신이 매일 고려해야 할 우선순위와 주제다.

• • 단기 실적
  • 기후 및 탄소 발자국
  • 대규모 퇴직
  • 직원 안전 및 정신건강
  • 사회 이슈에 대한 발언
  • 유연한 업무환경에 대한 직원들의 요구
  • 인공지능(AI)
  • 경쟁 우위 축소
  • 지정학적 위험
  • 생태계 협업
  • 고객 여정
  • 트렌스포메이션에 대한 지속적인 요구

이 모든 이슈는 각기 매우 복잡하고 중요한 사안들이다. 리더들은 이것만으로도 이미 충분히 바쁘며, 이로 인해 퇴근 후에 그들 가족의 안위를 챙길 시간도 없다.

하지만 여기 희소식이 있다. BCG는 기업 리더들이 그들의 역할을 얼마나 잘 수행하고 있는지와 사람들이 리더들에게 원하고 기대하는 것을 조사하기 위해 1년에 걸친 연구 프로젝트를 실시했다. 주목할 만한 점은 설문조사에 응답한 9,000명 직원 중 75%가 팬데믹 1차 유행 동안 리더들이 보인 대처방식에 대해 만족한다고 답했다. 팬데믹의 불확실한 시기에, 뛰어난 리더들은 상황에 맞서 일어서 창의적이고 유연한 모습을 보였다.

 

 

통합형 리더십(Generative Leadership)

 

BCG 연구조사에 따르면 팬데믹 동안 유효했던 내용은 일명 ‘통합적(generative)’이라고 하는 리더십 접근법의 기본을 형성한다.

통합형 리더들은 이 세계를 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력한다. 중대한 이슈들과 관련해 주주뿐 아니라 고객, 그들의 팀, 사회, 이 지구를 위해서도 더 좋은 결과를 만들어 낼 수 있는 흔치 않은 기회가 그들에게 주어졌다. 여기에서 주주들도 중요한 이해관계자이다. 한 고객이 말한 것처럼 ‘단기(short term)가 없다면 장기(long term)도 없기 때문’이다. 하지만 주주 외에도 통합형 리더들이 미래에 중요하다고 생각하는 다른 종류의 이해관계자들이 존재한다. 통합형 리더들은 사회와 지구에 대한 그들의 의무를 나중에 생각할 문제가 아니라, 비즈니스의 핵심이라고 생각한다. (그 예로, ‘마이크로소프트(Microsoft)의 통합형 리더십 자세히 살펴보기’ 참조)

 

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마이크로소프트(Microsoft)의 통합형 리더십 자세히 살펴보기

 

2014년, 사티아 나델라(Satya Nadella)가 마이크로소프트의 CEO로 취임했을 때, 마이크로소프트는 매출과 마진이 탄탄하고, 현금 및 등가물이 760억 달러에 달하는 건실한 기업이었다. 하지만 주가는 정체상태였고 향후 전망은 불확실했다. 배타적이고, 오만하고, 내부 경쟁적인 문화와 캐시 카우(cash cow)인 윈도우(Windows) 운영시스템에 대한 집착이 마이크로소프트가 공격적으로 새로운 시장에 진출하는 것을 방해하고 있었다.

나델라는 그의 2017년 저서인 『히트 리프레시(Hit Refresh)』에서 “회사는 병들어 있었다. 직원들은 지쳤고, 좌절했다. 원대한 계획과 훌륭한 아이디어에도 불구하고 실패하고 뒤처지는 것에 지칠 대로 지쳐 있었다.”라고 표현했다.

나델라와 리더십 팀은 리더십에 대한 통합적 접근법을 도입해 놀라운 변혁을 이끌어냈다. 나델라가 이끄는 리더십 팀은 취임 초기부터 ‘모바일 우선, 클라우드 우선’ 비전을 새롭게 내세우면서, 투자의 중심을 윈도우에서 클라우드 컴퓨팅 서비스인 애저(Azure)로 이동시켰다. 또한 AI에 투자하는 등 미래에 대해 과감한 투자를 추진했다. 2017년 연례보고서에서 밝혔듯, ‘인공지능과 결합한 지능형 클라우드와 지능형 엣지(intelligent edge)를 위한 동급 최고의 플랫폼과 생산성 서비스를 구축하는 것이 전략’이었다.

이처럼 전략 방향과 우선순위에 대한 큰 변화를 위해서는 보다 참여적이고, 역량이 강화된, 동기부여가 된 팀이 필요하다. 나델라는 마이크로소프트의 적대적이고 경쟁적인 문화를 성장 마인드, 협업, 고객 집중, 다양성과 포용성을 중시하는 문화로 변화시키는 동시에 사회에 변화를 만들어내기 위해 적극적으로 움직였다. 마이크로소프트는 나델라의 표현에 따르면 ‘모든 것을 아는(know-it-alls)’ 회사가 아니라, ‘모든 것을 배우는(learn-it-alls)’ 회사가 되기 위해, 그리고 리더십 팀을 변모시켜 이 모든 것을 배우는 문화를 정착시키기 위해 최선을 다했다.

마이크로소프트는 더 역동적이며 더 기업가적으로 변신해, 제품과 리더십의 답답한 사일로를 무너뜨리고, 엔지니어링 관행을 현대화했으며, 제품출시 역량을 강화시켰다. 경쟁업체와의 치열한 경쟁을 그만두고 애플(Apple), 구글(Google), 세일즈포스(Salesforce)와 파트너십을 맺어 협업 생태계 조성에 기여했다. 나델라는 “특히 플랫폼 업체인 우리에게 광범위한 파트너십을 맺어 고객들의 실질적인 골칫거리를 해결하는 것은 매우 중요하다.”라고 말했다.

마이크로소프트의 재무 실적은 놀라웠다. 마이크로소프트의 시가총액은 2014년 3,000억 달러에서 무려 7배 성장해 2021년 3월 초 기준 2조 1,000억 달러 이상으로 증가했다.

마이크로소프트는 주주들에게 부를 창출해 주는 동시에 사회적 목표 역시 추구하고 있었다. ‘지구상의 모든 사람과 모든 조직이 더 많은 것을 성취할 수 있도록 역량을 강화시키는 것’을 사명으로 삼고 마이크로소프트는 기후변화와 같은 거대한 문제를 해결하기 위해 노력했다. 2020년 마이크로소프트는 탄소배출을 58만 7,000미터톤 감소했으며 130만 미터톤의 탄소 제거분을 구매했고, 2030년까지 전력 소비량 100%를 탄소제로 에너지 구매로 달성할 것을 약속했다.

마이크로소프트는 또한 자사의 금융자원, 기술, AI 역량을 활용해 다양한 사회적 문제를 해결하기 위해 정부와도 협력하고 있다. 브로드밴드 가격 적정화 이니셔티브를 추진했고, 10억 달러 기후혁신펀드(Climate Innovation Fund)를 설립했으며, 지구 자연계 관리 및 보호를 위한 행성 컴퓨터(Planetary Computer)를 개발했다. “내가 지금까지 한 가장 보람찬 일은 목적의식, 미션, 정체성을 중심으로 움직인 것이다.”라고 나델라는 말했다. “우리에게는 존재 이유가 있다.”라고 그는 덧붙였다.

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많은 리더가 사회와 지구를 위해 좋은 일을 하는 것과 주주들을 위한 수익 실현 사이에 절충점이 있어야 한다는 잘못된 인식으로 어려움을 겪고 있다. 하지만 여러 연구는 일관되게 환경, 사회, 지배구조(ESG) 문제해결에 대한 기업의 의지와 재무 실적 사이에 강력한 긍정적 상관관계가 있음을 보여준다. 또한, 한 연구에 따르면 그 초과 실적은 시간이 지남에 따라 상승해 최대 40%까지 증가한다. 그뿐만 아니라 특히 젊은 세대의 뛰어난 인재들은 점점 더 개인적인 가치와 일치하는 사회적, 환경적 정책을 가진 고용주를 선택하는 경향이 강해지고 있다.

이케아(Ikea)의 리더십 팀을 예로 들어보자. 이케아는 오랫동안 꾸준히 수익성 있는 사업을 운영해왔지만, 리더들은 결코 과거의 성공에 안주하지 않았다. 2011년, 기업의 환경과 사회와의 관계를 근본적으로 변화시키기로 결심하고, 이케아는 즉각적이고 구체적인 조치를 실시했다. 신중하게 자사와 수천 개 공급업체들의 탄소 배출량을 측정하고 보고하기 시작했으며 철저하게 윤리적이고 지속가능한 조달 정책을 펼쳤다. 이케아의 리더들은 일단 전체 공급망에 대해 정확히 분석한 후, 장기적이고 지속적인 개선 목표를 수립했다. 이 목표를 그들의 자체 연간목표와 연계해 지속가능성을 모든 새로운 사업성 분석의 핵심 기준으로 삼았다. 그리고 무엇보다도, 이 모든 변화를 추진하면서 주주들에게 꾸준히 수익을 제공했다. (또 다른 사례에 대해, ‘록시땅(L’Occitane) 그룹의 세 가지 핵심 사항’ 참조)

 

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록시땅(L’Occitane) 그룹의 세 가지 핵심 사항

 

뷰티 및 홈케어 제품 소매업체인 록시땅 그룹은 조직 전체에 통합적 관행을 적용하고 있다. 2020년, 이 회사는 강력한 사회적, 환경적 실적을 반영하는 지표인 비콥(B Corp) 인증 추진 계획을 발표했다. 록시땅 그룹의 지속가능성 책임자이자 글로벌 브랜드 디렉터인 아드리앙 가이거(Adrien Geiger)는 비콥이 록시땅의 ‘재무, 사람, 자연이라는 세 가지 핵심 사항’의 추진과 일치하는 것이라고 설명했다.

“우리의 주요 사회적 과제 중 하나는 소비에서 재생으로 전환하는 방식이다. 그 해결책은 다름 아닌 자연에 있다. 자연은 소비와 재생 사이의 긴장을 동시에 어떻게 해결할지에 대한 수많은 사례를 보여준다. 핵심은 사람들에게 목적의식을 만들어 주는 동시에 자율적으로 행동하고 스스로 해결책을 찾을 수 있는 수단을 제공하는 것이다. 강력한 목적이 있으면 미래를 보고 꿈을 꿀 수 있다. 그리고 그 안에서 사람들은 스스로와 사회를 위해 긍정적인 것을 찾아야 한다.”라고 가이거는 말했다.

지난 몇 년간, 록시땅은 더 책임 있는 조달 및 재활용, 제품에 대한 ‘에코 리필(eco-refill)’ 프로그램 등 환경적으로 더 지속가능한 관행을 도입했다. 가이거는 “나의 꿈은 샤워 젤 병을 바다에 던져 그것이 물고기 밥이 될 수 있게 만드는 것이다.”라며, “우리는 슬리퍼를 신고 에베레스트산을 오르려고 하고 있다. 내가 살아 있는 동안 정상에 도달할 수 있을지는 모르겠지만, 그렇다고 해서 등반하지 않고 그저 카트만두의 날씨를 즐기기만 할 수는 없다.”라고 말했다.

가이거는 GDP에 집중하다 보니 기업들이 다른 중요한 기준을 생각하지 못하게 됐다며, “GDP는 우리 현실의 유일한 잣대가 될 수 없다. 우리가 스스로 말하는 이야기와 현실 사이에 괴리가 있다.”라고 덧붙였다.

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통합적 접근은 세 가지 상호연관된 요소로 이루어진다. 첫째, 통합형 리더는 비즈니스를 재구상하고 재창조하려고 한다. 만들어내고자 하는 미래에 대해 폭넓게 생각하고 이에 도달하기 위해 적절한 전략적 우선순위에 집중한다. 둘째, 통합형 리더들은 회사 내외부의 사람들을 위해 영감을 주는, 풍부한 인간적인 경험을 만들어낸다. 또한, 목적의식을 기반으로 조직을 이끌며 모든 직급의 사람들을 감화시키고 힘을 실어주기 위해 노력한다. 셋째, 통합형 리더는 경계를 넘나들며 민첩성 있게 일하는 일명 수퍼차지드(supercharged) 팀을 통해 실행하고 혁신하는 방법을 찾아낸다. 그리고 직원들을 효과적으로 수행해야 하는 업무에 배치한다.

다시 말해서, 통합형 리더는 머리와 심장과 손을 모두 이용해 이끈다. 이 요소들은 각각 별개의 리더십 요소이지만, 함께 작용하면 서로를 강화한다. (보기 1 참조) 데이터에 따르면 조직은 이 세 가지 상호보완적인 요인들이 균형을 이뤄 작용할 때 가장 큰 가치를 발휘한다. 하지만 이 모든 요인들을 모두 갖춘 탁월한 리더십 팀을 갖춘 조직을 찾기란 매운 드문 일이다. 이를 위해서는 자기 인식과 겸손함, 계속해서 성장하고 개선하려는 절실함이 필요하다. 실제로 통합형 리더십은 어떤 모습인지 살펴보자.

 

 

머리  |  모든 이해관계자를 위해 비즈니스 재구상 및 재창조

 

통합형 리더들은 미래에 대한 담대한 비전을 갖고 있다. 이들은 모든 이해관계자들을 위해 비즈니스를 재구상하고 재창조하고자 한다. 통합형 리더십 팀에게 ESG는 핵심 비즈니스에 형식적으로 취하는 부수적인 제스처가 아니다. 지속가능한 관행은 비즈니스가 수익을 창출하는 과정에서 필수적인 요소이다.
통합형 리더들은 자사 기업의 상품과 서비스만을 재구상하는 것이다. 그들은 다른 여러 조직들에게 방향을 제시해 산업을 재창조한다. 팀 내에서 창조적인 사고방식을 장려하고 그에 대해 보상한다. 신기술을 추진하며, 한 때 불가능해 보였던 아이디어를 현실화한다.

화이자(Pfizer)를 비롯한 여러 기업들이 수십억 회분의 코로나19 백신을 기록적인 시간에 생산해 낸 경우를 생각해 보자. 이 혁신적 성과를 달성하기 위해, 화이자는 최첨단 기술을 활용했고 철저하게 업무의 우선순위를 결정했다. 또한 모든 직원들이 비전과 그 비전을 달성하기 위해 해야 할 일을 이해할 수 있도록 극도의 투명성을 추구했다. 통합적 조직에서 투명성은 양방향으로 작용해 리더십 팀은 일선 직원들의 의견을 이해하고 이에 적절히 대응할 수 있다. 최고의 통합형 리더들은 조직 외부의 이해관계자들에 대해서도 똑같은 투명성, 의견조정 및 일치, 피드백을 이뤄낸다.

이탈리아 에너지 유틸리티 기업인 에넬(Enel)은 리더들이 통합적 접근법을 취했을 때 어떤 일이 일어날 수 있는지를 보여주는 매우 좋은 사례이다. 프란체스코 스타레이스(Francesco Starace)는 2014년 에넬의 CEO로 취임했다. 그와 리더십 팀은 이 정체된 산업에서 재생에너지로의 전환을 결정한 후, 6년의 기간 동안 놀라울 정도로 과감하고 혁신적인 투자를 추진했다.

• • 1만 6000개 이상의 아이디어와 프리젠테이션을 검토한 후 1000개의 스타트업에 투자
  • 혁신과 지속가능성 문화 조성을 위해 팀원들이 업무시간의 20%를 혁신 프로젝트에 쓰도록 장려
  • 창의력을 촉진하고 팀원들이 위험을 감수하도록 장려하기 위해 ‘내 최고의 실패(My best failure)’ 이니셔티브 도입
  • 외부인들이 다양한 혁신 과제에 대해 해결책을 제안할 수 있도록 하는 크라우드소싱 플랫폼 출시 – 이 플랫폼에는 현재 100개국 이상에서 50만 명이 참여하고 있음

이 이니셔티브를 실행하기 위해, 에넬은 리더십 접근법을 재창조했다. 영웅적인 개인 리더가 아니라 팀 리더십을 지지하고 치하했다. 2021년 에넬의 직원 및 조직 부문 리더인 기도 스트라트(Guido Stratta)는 ‘소프트 리더십’에 대한 그의 기고문에서 “우리는 ‘나’에서 ‘우리’로 변화할 것이다.”라고 강조했다. 또한 “이 리더십 모델은 관계, 신뢰, 개인의 재능에 대한 존중을 중요시하는 동시에 목표 달성에 계속해서 집중한다.”라고 덧붙였다. 이 재창조 프로그램을 시작한 지 6년 만에, 에넬은 세계 최대의 재생에너지 공급업체가 됐다. 이 과감하고 창의적인 비전은 주주들에게도 큰 결실을 보여줬다. 이 6년의 기간 동안, 에넬의 시장가치는 약 2.6배 상승했다.

 

 

심장  |  인간적인 경험에 감화를 주고 풍부하게 함

 

통합형 리더는 사람들이 일을 가장 잘 할 수 있는 훌륭한 문화와 직장을 만들어 냄으로써 인간적인 경험에 영감을 주고 풍부하게 하고자 한다. 직원들은 인정, 개인의 이익보다 더 큰 소속감과 명확한 목적을 가치 있게 생각한다. 실제로, BCG 설문조사에 따르면 직원들이 리더들에게서 찾고자 하는 상위 4대 자질은 심장과 관련돼 있다. (보기2 참조)

통합형 리더들은 사람들과의 관계에 투자함으로써 이 목적을 달성한다. 특히 어려운 시기에, 공감하고 아무 기대 없이 자신을 헌신한다. 따로 떨어져 있지 않고 팀과 함께한다. 사람들이 잠재력을 최대로 실현할 수 있도록 코칭과 개발을 우선시한다. 또한 스킬 향상과 재교육을 실시해 상시 변혁의 수요를 충족시킬 수 있도록 한다. 그뿐만 아니라 성공, 학습, (완성만이 아닌) 진전을 꾸준히 인정하고 기념한다.

무엇보다도, 통합형 리더들은 사람들을 진심으로 아끼며, 이는 회사 외부로도 확장된다. 시스코(Cisco)의 선임부사장이자 인사, 정책, 목적 부문의 최고 책임자인 프란신 카트수다스(Francine Katsoudas)는 “우리는 주말에도 사람들을 생각한다.”라고 말했다. 이처럼 1년 365일 계속되는 인사관리 철학에 걸맞게, 그녀는 리더십 팀에게 코로나 팬데믹 초기에 관리자들에게 더 많은 지원이 필요함을 알렸고, 시스코에서는 정신 건강 관련 자원에 대한 접근을 대폭 확대했다.

카트수다스는 시스코가 사람들에게 신경을 쓰는 것이 옳은 일이기 때문에 그렇게 한다고 말했다. 물론 이 옳은 일은 비즈니스에도 도움이 된다. 시스코는 2021년 포춘지가 선정한 가장 일하기 좋은 회사로 선정됐다.

마찬가지로 베스트바이(Best Buy)도 리더십의 심장 요인에서 탁월하게 훌륭한 모습을 보였다. 전직 CEO였던 허버트 졸리(Hubert Joly)의 리더십 하에, 베스트 바이는 직원 경험의 가치를 강조하는 턴어라운드(turnaround)를 성공적으로 수행했으며 주가는 약 20%의 연간수익을 창출했다. 2021년 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에서 졸리는 “모든 사람들이 ‘매장을 줄이고, 많은 직원들을 해고해야 한다’고 말했다. 그것이 턴어라운드의 일반적인 방식이었다. 하지만 우리는 일선 직원들의 의견을 경청하는 것에서 시작했다. 그들은 해답의 열쇠를 쥐고 있었다. 나는 미네소타 세인트 클라우드의 한 매장에서 푸른색 셔츠와 카키색 바지를 입고, ‘교육 중인 CEO’라고 쓴 배지를 달고 취임 첫 주를 보내며 현장 직원들의 의견을 들었다.”라고 회상했다.

“직원 감축은 최후의 수단이다.”라고 졸리는 말했다. 인건비를 줄여서 가치를 상승시키기 보다는, 졸리와 리더십 팀은 통합적 해결책을 찾기 위해 노력했다. “모두가 다른 사람을 위해 좋은 일을 하고 싶어 하며 그것이 그들의 업무와 어떻게 연관되는지 알고 싶어 한다. 매우 인간적인 환경을 조성하라. 진정한 인간적인 공감이 있는 환경, 스스로 최고로, 최대로, 가장 아름다운 자신이 될 수 있는 환경을 만드는 데 집중할 수 있는 환경을 만들어라.”라고 졸리는 덧붙였다.

하지만, 인간적인 경험을 개선하는 것은 리더들이 가장 부족하기 쉬운 영역이다. 주요 변혁을 실행 중인 고객들과의 경험에 따르면 리더들은 이 분야에 가장 적은 시간과 에너지를 쏟고 있다. (보기3 참조)

흥미롭게도, BCG 설문조사에 따르면 선진국의 직원들은 다른 국가의 직원들보다 이 심장 요인을 더 가치 있게 생각하고 있다. (보기 4 참조)

 

 

손  |  수퍼차지드 팀을 통해 실행하고 혁신

 

통합형 리더는 리더십을 팀 스포츠로 재구상한다. 영웅 CEO가 홀로 이 끊임없이 급격하게 변화하는 세계의 복잡성과 씨름하는 것은, 가능한 적이 있었는지도 모르겠지만, 더 이상은 불가능하다. 이제는 통합형 리더십을 바탕으로 리더들이 다양한 조직 내부 및 전반의 다양한 의견을 지닌 사람들로 구성된 팀을 형성해 중요한 목소리나 이해관계자를 놓치지 않도록 해야 한다. 통합형 리더들은 민첩하게 실행하고 혁신하는 고성능의, 강력한 권한이 있는, 다기능 ‘수퍼차지드(supercharged)’ 팀을 만든다. 이 팀은 현재 공의 위치에 집중하기보다는 그 공이 앞으로 어디에 떨어질지를 신속하고 일사불란하게 움직인다. 변화하는 조건에 맞게 적응한다. 팀원이 충성하는 것은 그들이 속한 조직의 부서가 아니라 이 팀이다. 통합형 리더들은 스프린트(sprint)와 회복 사이에 균형을 통해 팀의 회복력을 강화한다.

통합형 리더는 이 팀과 조직을 여러 가지 방식으로 구성한다. 첫째, 팀 행사와 화상회의 등에 참석하는 등 팀원들의 활동에 직접적으로 참여한다. 졸리가 그랬던 것처럼 상황을 상세히 파악하기 위해 현장에서 직접 근무하기도 한다. 둘째, 통합형 리더들은 팀이 전반적인 목적과 전략을 위해 협력함으로써 조직이 하나의 실체처럼 기능하도록 지원한다. 리더들은 그들의 역할은 장애물을 제거하는 것이라고 여긴다. 문제 해결을 돕기 위해 기꺼이 자신의 손을 더럽힐 준비가 돼 있다. 셋째, 통합형 리더들은 책임은 전가하지 않고 팀에게 의사결정을 양보한다. 때로는 합의가 없는 상황에서도 스스로 까다로운 결정을 내리고 책임질 용기가 있다. AI와 기타 신기술을 핵심 업무 흐름에 통합해 프로세스 속도를 높여 사람들이 기계가 할 수 없는 일에 보다 집중할 수 있도록 한다.

또한 통합형 리더들은 롤모델이 되고자 한다. 이들은 개방적이고, 호기심이 많으며, 약점을 인정하고, 겸손할 뿐 아니라 피드백을 구하고 그에 따라 행동한다. 실험을 통한 학습을 장려하며 위험 감수와 지속적 개선에 대해 보상한다.

마지막으로, 통합형 리더들은 협력사, 특히 AI와 기타 디지털 역량을 강화하는 협력사들의 생태계를 적극 수용한다. 이 생태계를 위해서 리더들은 그들의 직접 통제권 외에 있는 사람들에 대해서도 영향력을 행사해야 한다. 많은 리더들에게 이는 새로운 힘을 키우는 것을 의미할 것이다.

보다 광범위하게 통합형 리더들은 외부 세계에도 적극 참여한다. 외부 이해관계자들과 연결돼 있고 영향력이 있음을 보여 준다. 소셜 미디어 세계에도 능숙하다.

화이자는 통합된 팀으로서 번개같은 속도의 실행과 혁신을 보여 준 강력한 사례이다. 2020년 초, 화이자는 코로나19 백신 생산을 위한 전사적인 노력을 시작했다. 결정적으로, mRNA백신 개발 전문 기업인 독일의 바이오앤테크(BioNTech)사 및 학계 전문가들과 함께 수퍼차지드 팀을 조직했다. 화이자의 CSO(최고과학책임자)이자 화이자의 전 세계 연구, 개발, 의료조직의 수장인 마이클 돌스텐(Michael Dolsten)은 직원들이 이 심각한 세계적 문제 해결을 위해 전력을 다할 준비가 돼있다고 전했다. “모두가 각자 팀의 노력에 큰 기여를 할 수 있다고 생각했다.”라고 그는 강조했다. 돌스텐은 전체 팀이 전에는 한 번도 해 본 적 없는 일을 할 수 있도록 독려한 것에 대해 CEO인 알버트 불라(Albert Bourla)에게 공을 돌렸다. 공유되는 목적 의식은 사일로를 무너뜨렸다. 화이자는 ‘멈출 수 없는 팀’이 됐다. “R&D, 제조, 모든 사람들이 가능한 최고 수준으로 업무를 수행해야 했다.”라고 그는 덧붙였다.

통합형 리더들은 사회와 지구에 대한 그들의 의무를 나중에 생각할 문제가 아니라, 비즈니스의 핵심이라고 생각한다.

이 목표에 도달하기 위해, 화이자는 R&D, 제조 및 비즈니스의 여러 부분을 함께 하는 다기능 팀을 구성했다. 또한, 프로세스의 각 단계에서 거꾸로 작업해서 일정을 결정하는 것이 아니라 8개월의 마감기한을 부과하는 방식으로 전통적인 프로젝트 일정 방식을 뒤집었다. 각 단계는 이 8개월 내에서 시간을 할당받았다. 직렬 프로세스가 가능할 때마다 병렬로 진행됐다. 이 방식을 통해 화이자는 북반구에서 겨울 무렵에 백신을 사용할 수 있게 만들었다. 8개월 기한이 얼마나 야심찬 것이었는지는 아무리 과장해도 지나치지 않다. 돌스텐은 이와 같은 개발 프로세스는 보통 7, 8년이 소요될 것이라고 추정했다. 하지만 화이자 팀은 다른 팀들을 실망시키고 싶지 않았다.

이제 우리가 알다시피, 이 다기능 팀은 다른 협력업체들과의 파트너십도 성공적으로 이끌었다. 2021년 말까지, 화이자는 십억 회분 이상의 백신을 전 세계에 공급했다.

 

 

통합형 리더십 실행에 옮기기

 

물론, 리더십 팀은 절체절명의 세계적 팬데믹이 사일로를 무너뜨리고 챔피언 팀을 구성할 때까지 기다릴 수만은 없다. 그렇다면 리더들은 무엇을 해야 하는가? 이들은 모두 비즈니스를 재구성하고, 직원들의 인간적 경험을 풍부하게 하고, 수퍼차지드 팀을 통해 실행하고 혁신할 수 있는 위치에 있는가? 현재 이런 위치에 근접해 있지 못하다면, 어떻게 하면 더 가까워질 것인가?

앞서 기술했다시피, 통합형 리더십은 팀 스포츠이기에 분리되어 추진될 수 없다. ‘나’ 스포츠에서 ‘우리’ 스포츠로의 전환을 위해서는 조직 전반에 걸친 신뢰와 팀 행동, 지속적인 피드백, 성찰, 코칭이 필수이다. 이 방식은 다양한 리더십 팀별로 다양하게 나타날 수 있다. 출발점이나 니즈가 완전히 똑같은 팀은 없기 때문이다.

더욱 통합적으로 변화하는 것은 장기적인 추진과제이다. 건강한 생활이나 운동 조절과 마찬가지로, 이를 위해서는 일시적인 훈련이나 식단 조절보다는 근본적이고 영구적인 생활방식의 변화가 필요하다.
당신이 이미 이 여정에 있건 혹은 이제 막 시작했건 간에 다음을 실천하면 리더와 리더십 팀이 더욱 통합형으로 변화하는 데가 도움이 된다. 바로 리더십의 머리, 심장, 손에 집중함으로써 리더와 팀의 미션을 명확히 해 주는 것이다.

 

머리  |  이 역량을 더욱 개발하기 위해 다음을 실천하라.

• 당신의 조직이 탄소발자국을 절반으로 감축하기 위해 무엇을 해야 하는지 스스로에게, 팀원들에게 물어라. 전체 비즈니스는 어떻게 운영될 것인가? 일정은 얼마나 소요될 것인가? 이를 일정의 절반에 해낼 수 있는가?
• 고객, 공급업체, 직원, 사회적 이해관계자들을 선정해 월간 공청회(sounding board session)를 구성하고 조직의 환경 및 사회적 영향을 더욱 개선하는 방법에 대한 제안을 구하라. 어떻게 영향력을 실천하면서 수익을 상승시킬 것인가? AI와 딥테크 등 어떤 파괴적 혁신 기술을 활용할 것인가? 누구와 협력해야 하는가?

 

심장  |  이 힘을 더욱 개발하기 위해 다음을 실천하라.

• 팀 회의의 마지막 몇 분을 할애해 조직의 목적에 대해 생각하라.
  • 팀의 성과와 팀이 목적 달성에 기여한 바 인정
  • 방금 끝낸 회의가 얼마나 유용했는지, 앞으로 어떻게 개선할지에 대한 피드백 요청
  • 이를 습관화하기 위해 노력. 매주 혹은 매월 실행
• 일선 직원들의 일상 업무를 이해하고 그들의 이슈를 경청하기 위해 일선 직원들과 분기별로 최소 며칠 이상을 보내라. 팀원들과 악수를 나누거나 이따금 화상회의에 참석하는 것만으로는 충분하지 않다. ‘함께하는 것’은 팀원들과 단순히 만나고 인사를 나누는 것 이상을 의미한다. 어떻게 하면 상황이 나아질 수 있을지 어떤 부분에서 리더의 도움을 필요로 하는지에 대해 그들의 생각을 이해할 수 있을 만큼 충분한 시간을 보낸 것을 말한다.

인간적인 경험을 개선하는 것은 리더들이 가장 부족하기 쉬운 영역이다.

• 팀원들과 그 가족들을 위한 혜택과 지원을 동급 최고로 만드는 계획을 수립하라. 팀원들이 진정으로 필요로 하고 가치 있게 여기는 것이 무엇인지 찾는 것에서 시작하라. 그 필요성이 다양한 그룹의 직원들 사이에서 어떻게 다른지 이해하라. 그리고, 지원을 당장 개선하기 위해 취할 수 있는 일련의 조치들을 파악하라.
• 일주일에 한 시간씩 부하직원, 동료, 혹은 파트너 등 팀원들과 일대일로 그들과 그들의 가족들이 잘 지내고 있는지 업무에 대해 어떻게 생각하고 있는지 점검하라. 어젠다 없이 경청하라. 이 대화를 통해 마음이 쌓인다.

 

손  |  수퍼차지드 팀 및 기타 역량을 더욱 개발하기 위해 다음을 실천하라.

• 조직 내외에서 다기능 팀 협력을 강화함으로써 어떤 우선순위를 더 잘 달성할 수 있는지 자문하라. 어떤 영역에서 더 많은 사람들이 기존의 팀 경계를 넘어 일해야 하는가? 그렇게 할 수 있도록 어떻게 도울 수 있는가?
• 다른 그룹의 팀원들을 매월 초청해 기술을 활용해 업무를 강화할 수 있는 방법에 대한 피드백을 제공하라. 팀원들이 정보에 기반한 결정을 내리기에 데이터의 종류와 양은 적절한가? 그들의 기술 도구는 수퍼차지드 팀 구성을 위한 그들의 능력에 도움이 되는가 방해가 되는가?
• AI, 빅데이터, 가상협업 툴 등 한두 개 분야에서 스스로 스킬을 향상시켜라. 그리고, 가능할 때마다 배우고 있는 것에 대해 이야기하라.

 

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전 세계에서 통합형 리더십 팀들이 속속 등장하고 있다. 이 팀들은 직장, 사회, 지구를 위한 더 나은 비전을 추구한다. 미래에 대한 이들의 시각은 밝고 낙관적이며 지구의 고갈된 자원을 재생하기 위해 기업 차원에서 전력을 다하고 있다. 이 거대하고 급속한 변화의 시기에 세계는 적극적으로 일어나 지속적인 변화를 만들어 낼 리더를 그 어느 때보다 필요로 한다. 통합형 리더는 그 요청에 대한 답이 될 것이다.