시장과 공급망, 고객 간 역학관계가 쉴 새 없이 달라지는 오늘날, 전 세계의 수많은 조직이 더 나은 비즈니스 성과를 위해 고군분투하고 있다. 이러한 비즈니스 혁신 과정에서 비용 관리 방법 개선은 필수적이다.
기본적으로 더 나은 비용 관리는 비용을 통제하는 것을 의미한다. 이를 더 넓게 해석하면, 새로운 비즈니스 운영 모델에 필요한 자원을 확보하고, 수익성과 고객 경험을 개선하면서 지출을 전략적으로 관리하는 것을 말한다.
보통 기업들은 예산을 삭감하고 인원을 줄여 비용을 절감하려 한다. 그러나 극단적인 조치가 늘 긍정적인 결과를 가져오는 것은 아니다. 구조조정과 같은 갑작스러운 비용 절감은 오히려 직원들의 스트레스를 높이며 업무 몰입도를 저하해 비즈니스 생산성을 떨어뜨릴 수 있다. 또한, 결과를 고려하지 않고 비용 절감 프로그램을 우선적으로 강력히 추진한다고 해서 반드시 좋은 변화가 보장되는 것도 아니다. CEO 600명을 대상으로 한 BCG의 최근 설문조사에 따르면 CEO 중 80%는 비용 절감 프로그램을 통해 초기 목표를 달성했지만, 이 중 30%의 CEO는 추후 다시 비용 증가를 경험했다고 응답했다.
반면에, 전사적 변화의 일부로 결과 기반의 종합적인 비용 관리 방식은 조직 비즈니스의 장기 변화와 조직 전체의 잠재 성장을 도울 수 있다. 단기 과제를 성공시키며 자본을 마련하고, 이를 장기 이니셔티브에 활용하는 것도 방법이다. 기업은 종합적 비용 관리법을 통해 고객에게 적합한 제품과 서비스를 제공하고, 긍정적인 재무 성과를 얻을 수 있다.
기업이 종합적인 비용 관리법을 성공적으로 도입하기 위해서는 리더들이 비즈니스에 관한 명확한 비전을 수립해야 한다. 비용 관리의 어느 측면을 혁신할지 파악하고, 기업 비전에 맞는 혁신을 추진하며, 중간 관리자들을 적극적으로 참여시켜야 한다. 또한 인센티브 등 보상 제도를 활용해 성과를 유도하고, 단기적인 과제를 달성하는 방식으로 직원들의 사기를 북돋아야 한다.
효과적인 혁신 추진
BCG 연구 조사에 따르면 완전한 변화, 즉 혁신의 성공률은 25%에 불과하다. 대부분의 실패 원인은 기업이 근본적으로 변화하지 못해 장기적인 성공을 달성할 수 없었기 때문이다. 종합적인 비용 관리법의 성공률을 높이려면, 아래 세 가지 핵심 방안을 실천해야 한다.
- 혁신 후에도 지속적인 가치 창출을 위한 가치 전달과 이익 유지
- 조직이 지속적인 개선을 주도할 수 있도록 단계적 역량 변화 추구
- 새로운 업무 수행 방식을 이해하고 참여할 수 있도록 조직 문화의 지속 변화 추구
이 세 가지를 모두 실천하면 기업의 장 · 단기 총주주수익률(TSR, total shareholder retruns)이 업계 평균을 능가할 가능성도 세 배 더 높아진다. 실제로 지난 5년간 BCG가 컨설팅한 혁신 사례 중 상위 50개 기업이 관련 산업 주가지수 대비 15% 높은 TSR을 기록했다.
이들 기업이 성공할 수 있었던 이유는 혁신의 목적과 방법, 즉 변화를 통해 무엇을 얻고자 하는지, 변화를 어떻게 이룰 수 있는지에 집중했기 때문이다. 이 두 가지 요소에 집중하면 단기 · 중기 · 장기 성공을 모두 보장할 수 있다. (보기 1 참조)
종합적인 비용 관리법을 구현한 리테일 기업 사례
BCG는 지난 5년간 500건 이상의 리테일 기업 비용 관리 프로젝트에서 종합 비용 관리법을 성공적으로 도입했다. 그중 개발도상국 대형 리테일 기업의 프로젝트를 살펴보면, 이 회사는 수년간 모든 비용을 감수하고 성장을 추구하는 전략을 수행했고, 시장 점유율 확대를 위한 매출 극대화 전략은 이 회사를 시장의 선두 주자로 만들었다. 그러나 회사는 성장에만 집중한 나머지 비즈니스의 다른 측면에서 어려움에 직면하게 되었다.
이 기업은 무엇보다 매출 원가에 대한 인사이트가 부족했다. 재고 구성이 비효율적으로 변하고 고객 수요를 충족하지 못하게 되면서 마진이 감소하고 있었는데 운영 및 재무 비용에 대해 체계적인 모니터링도 이뤄지지 않아 회사 수익성에도 빨간불이 켜진 것이다. 반복되는 이러한 문제들로 이 기업은 영업 손실이 지속됐고, 결국 매년 마이너스 실적을 기록하게 되었다.
이 회사는 마이너스 실적이라는 경영 이슈를 해결하기 위해 이익 개선과 가치 창출을 목표로 전략을 수정하고 운영 이슈를 해결하기 위한 여러 단계의 변화를 장기적으로 추진했다. 이 변화는 판매, 제품 구성, 재고 및 조직 설계를 개편하고 새로운 수익원을 창출하는 등 비즈니스의 모든 측면에 영향을 끼쳤다 (보기 2 참조). 또 불필요한 비용을 줄여 확보한 자원을 성장 계획에 투자하는 것과 같은 비용 관리 개선도 필수적이었다.
어떤 변화가 실행됐는가
비용 관리 프로그램의 주목적은 회사 전체 비용 구조에 새로운 규정과 효율성을 불어넣는 것이었다. 이를 달성하기 위해 다음과 같은 몇 가지 조처를 했다.
[1] 상품 조건 재협상
이 기업은 주요 공급업체들과 ‘사실에 기반한 협상’을 시작해 양측 모두에게 유리한 조건을 유지하면서도 매출 원가를 개선했다. 협상은 SKU(Stock Keeping Unit) 수준에서 총 수익성 및 순수익성을 면밀히 살펴보고, 각 공급업체의 예상 매출과 실제 매출 간의 격차 및 격차의 주요 동인에 대한 종합적인 분석을 기반으로 이루어졌다. 이러한 계약 재협상으로 총 마진이 1.6% 개선됐다.
[2] 운영비 기반 조정
기업은 일반적으로 가장 큰 코스트 센터(cost center, 원가중심점)를 해결하는 것에서부터 비용 이니셔티브를 시작하는데, 이 방법이 효율성 개선에 가장 큰 도움이 되기 때문이다. 이 리테일 기업은 운영비 항목을 분석한 후 지출 효율성 개선을 위해 다음과 같은 세 가지 이니셔티브를 추진했다. 그 결과, 1년 만에 매출 대비 운영비 비율을 3.3% 포인트 줄일 수 있었다.
- 소매점 임대 계약 재협상. 모든 소매점에 대한 임대 계약을 재조정해 25%의 비용을 절감했다.
- 인력 규모 및 인건비 재검토. 회사 내 소매점 인력 부족 문제를 인지한 후, 필요한 추가 인력 포지션 및 유형을 파악해 매장 내 직원 15%를 증원했다. 그 결과, 채용 관련 비용보다 24배 높은 매출을 기록했다.
- 강력한 비용 규정 확립. 신속하고 민첩한 모니터링 시스템을 구축해 모든 카테고리에 불필요한 지출을 최소화했다. 강력한 규정을 바탕으로 연간 지출 할당 계획을 추진한 결과, 최고의 매출 수익률을 달성했다.
[3] 캐시 오피스(cash office) 기능 구축
이 기업은 결제 및 현금 흐름 전략을 관리하는 캐시 오피스 기능을 구축해 현금 잔고를 개선할 수 있었다.
어떻게 변화를 구현했는가
이 리테일 기업의 리더들은 변화를 실행에 옮기기 위해 새로운 프로세스를 만들었다.
- 각 이니셔티브의 책임 소재를 명확히 지정했다.
- 혁신 오피스 내 비용 관리를 전담하는 센트럴 코스트 팀(Central Cost Team)을 세팅, 비용 지출 모니터링을 강화했다. 이 팀은 비용 변화 프로그램의 성격에 따라 일, 주, 혹은 월 단위 회의를 진행하며 민첩한 업무 수행 방식을 채택했다.
- 모든 변화의 전체 적용 전, 파일럿 프로젝트 실행을 통해 변화에 대한 검증을 시행했다.
이 기업은 비용 관련 변화와 전체적인 혁신을 단계별로 시행했다. 빠르고 간단한 조치들로 비용 프로그램을 시작했으며, 동시에 비용 구조에 대한 근본적인 변혁의 첫 물결을 설계했다. 일단 이 첫 번째 단계가 구현되면, 리더들은 프로젝트의 두 번째 단계를 계획하기 시작하는 등 이후 모든 변화 이니셔티브를 실행할 때 반복 적용될 수 있고 작업을 담당하는 팀의 역량에 부담이 되지 않는 워크플로우를 수립했다.
이 비용 관리 조치를 통해 확보한 자원은 전반적인 혁신 프로그램뿐 아니라 온라인 마켓플레이스와 같은 새로운 벤처 사업을 위한 자금으로 활용됐다. 이 회사는 온라인 마켓플레이스를 통해 수많은 우수 판매자와 파트너십을 맺고 이커머스 입지를 대폭 확대할 수 있었다. 그 결과, 출시 이후 불과 6개월 만에 전체 이커머스 비즈니스의 38%를 차지할 정도로 즉각적인 성공을 이룰 수 있었다.
비용 이니셔티브를 비롯한 혁신의 여러 구성 요소를 통해 이 회사는 매출에서 수익성으로 포커스를 전환했다. (보기 3 참조) 문제를 해결하기 위해 데이터에 기반한 체계적인 접근 방식을 적용했고, 인센티브를 활용해 팀에 동기를 부여하고 협업을 강화했다.
이 회사는 이러한 혁신 과정을 통해 재무 성과의 개선을 이루었고, 그 결과 지속 가능한 수익을 창출하는 기업으로 성장했으며, 시가 총액 역시 4배 증가했다.
비용 혁신 추진 시 고려 사항
리더들은 이 리테일 기업의 성공 공식을 참고해 비용 프로그램 추진 시 다음 사항을 특히 명심해야 한다.
[1] 확실한 비전을 갖고 시작하라
현재 비용을 ROI 혹은 비즈니스와의 관련성을 기준으로 평가한다. 평가의 목적은 불필요한 지출을 파악하는 것이다. 비용 혁신을 통한 절감분을 어떻게 사용할 것인지에 대해 깊이 이해한다면 관련 업무를 맡게 될 직원들에게 업무의 필요성을 설명하고 방향을 제시하는 데 도움이 된다.
[2] 비용 관리를 회사의 목적에 적합하게 조정하라
목적(purpose)은 조직을 존재할 수 있게 해 주는 원동력이다. 비용 관리 이니셔티브가 목적과 연계된다면, 성공 가능성과 지속 가능성이 높아질 것이다. 리더는 목적에 따른 비용 변화에 대한 비전을 수립하고 공유함으로써 고객들을 설득하고, 변동성을 관리할 뿐 아니라 시장 점유율을 확보할 수 있다. 또한 비용 혁신 과정에서 사기 및 생산성 저하가 우려되는 직원들을 안심시키기 위한 방패가 될 수 있다.
[3] 중간 관리자를 적극 참여시켜라
중간 관리자들의 적극적인 참여는 판도를 뒤흔드는 게임 체인저(game changer)가 될 수 있다. 비용 프로그램을 담당하는 관리자들이 동기부여가 되면, 스스로 더 적극적으로 일할 뿐 아니라 다른 직원들 역시 그렇게 하도록 독려하게 될 것이다. 또한 비용 절감을 위한 새로운 아이디어를 도출할 가능성도 높아진다.
[4] 인센티브를 사용해 성과를 유도하라
모든 직급의 관리자와 직원에게 인센티브를 제공해 프로그램의 목표 달성을 장려하며 그 보상이 혁신 목표와 반드시 일치하도록 한다. 앞서 살펴본 리테일 기업 사례에서 혁신 이전에는 이익보다는 매출 증대를 위해 인센티브 구조를 설계했고 부서별 자체 핵심성과지표를 사용하고 있었다. 그 결과 일관성 없는 문화가 만들어져 협업을 어렵게 했다.
[5] 단기 성공 과제(quick win)를 활용하라
몇 번의 단기 성과 달성은 단순히 새로운 이니셔티브에 재투자할 자금을 확보하는 데에 그치지 않는다. 이는 사기진작에도 큰 도움이 되는 요인이다. 체계적으로 추진된 비용 혁신 프로그램의 빠른 성과는 직원 참여도를 높여 필수 역량을 갖춘 인재들이 조직을 이탈하지 않도록 해주며, 새로운 인재 채용에도 도움이 된다. BCG는 사례에 소개된 리테일 기업과 프로젝트 수행 시, 일상 업무의 변화를 지속 추적하며, 작은 성과들이 모여 큰 영향력을 발휘할 수 있음을 보여줬다. 소소한 성과들을 공유함으로써 직원들은 자신이 미칠 수 있는 영향력을 깨닫게 되고 이로 인해 프로세스를 신뢰하며, 조직에 기여하기 위해 노력하기 시작했다.
________________________________________
기업 전반적인 혁신에 있어 비용 관리는 전사적인 혁신의 핵심 요소가 될 수 있다. 성공적인 비용 캠페인은 비즈니스의 장기적인 효율성 및 효과성을 보장한다. 또한 기업은 이를 위해 ‘무엇이’ 변화해야 하는지 뿐만 아니라 ‘어떻게’ 그 변화를 이룰지에 대해서도 고민해야 할 것이다.
