경쟁의 새로운 논리

오늘날 많은 비즈니스 리더들이 전통적인 경쟁 모델을 연구하고 경험하는 것에는 능숙하다. 대부분의 대기업들이 비슷한 종류의 상품을 판매하면서 정확히 정의된 산업에서 활동했고, 규모의 경제와 효율성 및 품질 등의 역량을 추구하면서 우위를 확보했으며 정교한 분석, 계획, 집중적인 실행이라는 프로세스를 밟았다.

하지만 전통적인 전략 교과서로는 더 이상 충분하지 않다. 모든 비즈니스에서, 경쟁은 더욱 복잡하고 역동적으로 변화하고 있다. 산업간 경계가 불분명해지고 있다. 상품과 기업의 수명이 줄어들고 있다. 기술의 발전과 혁신적 파괴가 비즈니스를 급격히 변화시키고 있다. 경제적, 사회적, 경쟁에 대한 고도의 불확실성이 뚜렷하며 당분간은 지속될 것으로 보인다.

따라서, 기업들은 전형적인 규모의 우위 외에도, 현재 새로운 차원의 경쟁-유연한 상황 만들기, 불확실한 상황에 적응하기, 어려운 상황에서 살아남기-으로 고군분투 중이며, 이는 결국 새로운 접근법을 필요로 한다. 그리고 그로 인한 보상은 그 어느 때보다 더 커지고 있으며, 최상위사분위와 최하위사분위 간의 실적격차는 지난 60년간 꾸준히 증가했다. ₁

현재 많은 비즈니스 리더들은 복잡한 경쟁 사안들에 단기적으로 대처하고 있다. 하지만 2020년대의 접근법에서는, 당장의 상황 이상을 내다보고, 보다 근본적인 차원에서 향후 십 년간 승자와 패자를 결정짓는 요소가 무엇일지에 대해 파악해야 한다. 우리는 많은 비즈니스들이 가장 주목해야 할 경쟁의 5가지 새로운 핵심사항을 살펴봤다. (보기 1 참조.)

• 조직 학습률 상승
• 다기업 생태계 활용
• 물리적 세계와 디지털 세계 모두를 포괄
• 새로운 아이디어의 상상과 활용
• 불확실성 속에서 회복력 달성

보기 1. 5개의 새로운 경쟁 핵심사항

간단히 말해, 경쟁의 논리가 변화했다. 상품과 서비스, 경쟁자들이 안정적인 예측가능한 게임에서 다양한 차원에서 경쟁해야 하는 복잡하고 역동적인 게임으로 변한 것이다. 이를 제대로 이해하고 조직을 적절하게 재정비하는 리더들은 다음 십 년의 승자가 될 수 있는 유리한 고지를 점할 것이다.

학습률 경쟁

학습은 오랫동안 비즈니스에서 중요하게 여겨져 왔다. BCG의 창립자인 브루스 헨더슨(Bruce Henderson)이 50년 전에 분석했던 바와 같이, 기업들은 일반적으로 누적 경험이 증가함에 따라 예측가능한 속도로 한계생산비용을 줄여갈 수 있다. 학습의 전통적인 모델에서, 중요한 지식- 어떻게 하면 더 효율적으로 한 상품을 만들거나 한 프로세스를 실행할 수 있는지 학습하는 것- 은 정적이고 지속적인 것이다. 하지만, 앞으로는 보다 역동적인 학습을 위한 조직의 역량-새로운 일을 수행하는 법을 학습하고, 새로운 기술을 이용해 ‘학습하는 것을 학습‘하는 것-을 키우는 것이 필수적일 것이다.

오늘날, 인공지능, 센서 및 디지털 플랫폼이 이미 더욱 효과적으로 학습할 수 있는 기회를 증대시켰지만, 학습률 경쟁은 2020년대에는 필수적인 요소가 될 것이다. 역동적이고 불확실한 비즈니스 환경에서 기업들은 예측과 계획보다는 발견과 적응에 더욱 집중할 필요가 있다.

따라서, 기업들은 점점 더 많이 AI를 도입하고 확장할 것이며, 학습의 경쟁기준은 높아질 것이다. 그리고 이로 인한 혜택은 ‘데이터 플라이휠‘ 효과로 이어질 것이다. 즉, 더 빨리 학습하는 기업들은 더 좋은 상품제안을 할 수 있게 되어 더 많은 고객과 데이터를 수집해 학습능력을 더욱 향상시킬 수 있게 된다.

예를 들어, 넷플릭스(Netflix)의 알고리즘은 넷플릭스의 비디오 스트리밍 플랫폼에서 행동양식 데이터를 취합해 자동으로 모든 사용자들에게 역동적인, 개인맞춤형 추천을 한다. 이로 인해 상품이 개선되고, 더 많은 사용자들이 이 플랫폼을 더 오래 사용하면서 더 많은 데이터가 생성되어 학습사이클에 동력이 된다. (보기 2 참조.)

보기 2. 넷플리스는 학습과 데이터 플라이휠을 이용한다.

하지만, 정적인 프로세스를 개선시키는 전통적인 학습 문제와 지속적으로 조직 전체가 새로운 것을 학습해야 하는 새로운 핵심사항 사이에는 큰 차이가 있다. 따라서, 성공적인 학습 경쟁을 위해서는 단순히 AI를 가동시켜 현재의 프로세스와 구조에 연결하는 것 이상의 노력이 필요할 것이다. 기업들은 다음사항들을 추진해야 한다.

• 학습과 관련한 모든 방식의 기술-센서, 플랫폼, 알고리즘, 데이터, 자동 의사결정 등-을 포함하는 디지털 어젠다 추진

• 조직 서열구조의 더딘 의사결정에 의해 제한 받지 않고 데이터의 속도록 학습할 수 있는 통합 학습 아키텍처에 연결

• 역동적이고, 개인맞춤화된 고객 인사이트를 만들어내고 이를 기반으로 행동할 수 있는 비즈니스 모델 개발

생태계 경쟁

전통적인 경쟁 모델에서는 서로 다른 기업들이 유사한 상품을 만들고 정확하게 설명된 산업에서 경쟁하는 것을 가정한다. 하지만 기술발전으로 인해 통신과 거래 비용은 급격히 하락했고 수직적으로 통합된 기업들 속에서 많은 활동을 통합하는 것에 대한 코스 (Coase)의 논리는 약화됐다. ₂ 동시에, 불확실성과 혁신적 파괴로 인해 개별기업들은 적응력을 강화시켜야 하며, 비즈니스 환경은 더욱 가변적이 되고 있다. 기업들은 이제 그들이 원하는 대로 시장을 형성하는 데 영향을 미칠 수 있는 기회가 있지만, 이는 다른 이해관계자들과의 협력이 있어야만 가능하다.

이런 요소들로 인해, 새로운 산업 아키텍처가 생태계 의 조합을 기초로 부상하고 있다. – 여러 전통적인 비즈니스 가정을 뒤집는 복잡하고, 반-유동적인 기업들의 네트워크이다. 생태계는 기업의 경계를 흐리고 있다. 예를 들어, 우버(Uber)와 리프트(Lyft) 같은 플랫폼 비즈니스는 정규 직원들이 아니라 임시직 프리랜서인 ‘긱 경제(gig economy)‘ 근로자들에게 상당히 의존하고 있다. 생태계는 산업간의 경계도 불분명하게 한다. 예를 들어, 자동차 생태계에는 전통적인 공급업체뿐 아니라 커넥티비티, 소프트웨어, 클라우드 스토리지 제공업체들도 포함된다. 협력업체와 경쟁업체간의 구분도 불확실하다. 예를 들어, 아마존(Amazon)과 써드파티 업체들은 공생관계에 있지만 자사 브랜드 상품을 판매할 때는 경쟁관계에 있다.

몇몇 디지털 대기업들은 생태계를 성공적으로 조정하는 것이 막대한 수익을 창출할 수 있음을 몸소 증명했다. 실제로, 세계적으로 가장 크고 수익성이 높은 기업들 중 대다수가 생태계를 기반으로 하고 있다. ₃ 그 중 한 예가 알리바바(Alibaba)이다. 알리바바는 대부분의 기능을 직접 실행하는 것이 아니라 제조업체, 물류 제공업체, 마케팅업체 그 외 다른 관련 서비스 제공업체들을 서로 연결해주고, 또한 최종소비자들과 연결해 주는 플랫폼을 개발함으로써 중국의 대형 전자상거래 시장을 선도하고 있다. 큰 그룹의 기업과 소비자들 간에 비즈니스 활동을 분산시킴으로써, 알리바바의 생태계는 소비자의 니즈에 빠른 적응력을 보이며 높은 확장가능성을 보이고 있다. 그 결과 지난 5년 간 이 기업의 연간 매출성장률은 44%에 달했다.

이 생태계 개척자들처럼 움직이는 방법에 대한 설명서는 아직 완전히 정리되지는 않았지만 몇 가지 핵심사항들은 거의 확실하다.

• 전략에 대해 근본적으로 다른 관점을 도입해, 외부 지향성, 공통 플랫폼, 공진화(co-evolution), 창출(emergence), 간접 수익창출 등의 원칙들을 수용하라.

• 당신의 기업이 속한 생태계 혹은 생태계들에서 할 수 있는 역할을 결정하라- 모든 기업이 조정자가 될 수는 없다.

• 당신의 기업이 단독으로가 아니라 생태계 전체에서 폭넓게 가치를 창출할 수 있도록 하라.

물리적 세계와 디지털 세계에서 경쟁하기

오늘날 가장 가치 있고 급성장중인 기업들은 절대 다수가 젊은 기업들이다. 이들은 대부분 디지털로 이루어진 생태계를 운영 중이다. (보기 3 참조.) 소매, 정보, 엔터테인먼트 등 비교적 쉽게 달성 가능한 고객서비스 부문에서의 디지털로 인한 결과물들은 이미 확보된 것처럼 보인다. 이제 새로운 기회는, AI와 사물인터넷의 급속한 발전과 보급에 힘입어, 물리적 세계를 디지털화하는 데에서 점점 더 찾을 수 있을 것이다. 이로 인해 기술기업들이 아직은 여전히 오래된 기존 기업들이 지배력을 갖고 있는 분야-B2B 및 수명이 긴 특수자산을 포함하는 비지니스 등-에 더 많이 진출하게 될 것이다.

보기 3. 젊은 기술 기업들은 2010년대 최고의 승자들이었다.

물리-디지털 교차로에서 ‘혼합‘ 경쟁의 조기 신호가 이미 발생하고 있다. 디지털 대기업들이 물리적 세계로 움직이고 있는데, 그 예로, 아마존(Amazon)은 홀푸드(Whole Foods)인수 이후 새로운 소매점포들을 오픈했고, 구글(Google)은 자회사 웨이모(Waymo)를 통해 자동차 및 교통 부문에 진출했다. 한편, 기존 기업들은 디지털화를 적극적으로 추진중이다. 그 예로 존디어(John Deere)는 트랙터 등의 설비들에 커넥티드 센서를 부착하면서 사물인터넷에 대대적인 투자를 감행했다. 이 회사는 모든 기계에서 데이터를 수집하고 분석해, 이 인사이트를 이용해 설비를 업데이트하고 사용자들에게 적절한 제안을 한다. “우리의 로드맵은 머신러닝과 AI가 장기적으로 모든 존디어 설비에 적용되는 것이다.“ 라고 존디어의 지능형솔루션 그룹(Intelligent Solution Group)의 부사장인 존스톤(John Stone)은 말했다.

이런 트렌드는 젊은 디지털 네이티브기업들과 물리적 세계의 전통적인 기존기업들간의 새로운 전쟁을 의미한다. 하지만, 지난 10년동안, 신흥세력이 순수 디지털 모델을 무기로 많은 기존 리더들을 몰아냈던 것과는 달리, 다음 10년은 보다 균형 잡힌 경쟁이 될 것으로 보인다. 기술기업들은 더 이상 무제한의 사회적 허용을 받지 못할 것이다. 다음 10년간, 그들은 사용자 신뢰, 개인정보보호, 규제 등 혼합 경쟁의 상황에서 더욱 중요하게 될 까다로운 이슈들을 해결해야 할 것이다. 또한, 기존기업들은 여전히 타성에 젖은 태도에서 벗어나 파괴적 혁신이 발생할 수 있는 희박한 가능성을 실현시키기 위해 힘겹게 노력해야겠지만, 물리적 세계에서 확립했던 기존의 관계와 전문성을 더 잘 활용할 수는 있을 것이다. 따라서, 비즈니스에서 다음 ‘자연선택‘의 파도는 디지털 네이티브 기업과 기존 기업을 모두 다 시험할 것이고 승자는 둘 중 어떤 그룹에서도 나올 수 있다.

무엇이 차별점을 만들 것인가? 혼합경쟁에서 성공하기 위해, 기업들은 다음을 실행해야 한다.

• 생태계 양쪽-고객 및 협력업체들- 참가자들 모두와 강력한 관계 형성
• 새로운 혼합시장 경쟁에서 승리하기 위해 기존 비즈니스 모델 재고
• 사용자 신뢰를 유지하기 위해 데이터 및 알고리즘의 지배구조에 대해 우수한 관행 도입

상상력 경쟁

기업들은 기존 비즈니스 모델에 전적으로 의존해서는 더 이상 성공을 기대할 수 없다. 장 경제성장률은 많은 국가에서 하락추세이며, 인구통계학적 추이도 이 패턴이 계속 될 것을 암시하고 있다. 경쟁에서의 성공은 앞으로 더욱 덜 지속적인 것이 될 것이다. 또한 시장이 더욱 가변적이 되면서, 혁신의 잠재적인 보상을 증가시킬 것이다. 결과적으로, 새로운 아이디어를 도출해 내는 능력이 그 어느 때보다 중요하다.

하지만, 새로운 아이디어를 도출하는 것은 많은 기업들에게 쉽지 않은 도전이다. 기업의 연혁이 오래되고 규모가 커질수록 관성은 증가하고 이로 인해 새로운 아이디어를 생각해내고 활용하는 것은 더욱 어려워진다. 우리가 전세계의 기업들을 분석한 바에 따르면, 오래되고 규모가 큰 기업일수록 활동성, 즉 지속가능한 성장 및 재설정 능력, 이 떨어지는 것으로 드러났다. (보기 4 참조.) 또한 비즈니스와 경영이론은 새로운 아이디어를 생각해 내는 방법에 집중하기보다는 ‘기계적인‘ 관점-효율성과 재무성과 등 쉽게 측정가능한 변수가 지배적인-을 강조했다.

이 같은 어려움을 극복하기 위해, 기업들은 상상력 경쟁을 해야 한다. 상상은 혁신의 동력이 된다. 새로운 가능성을 실현하기 위해, 우리는 우선 영감(사물을 다른 관점으로 바라 볼 이유)과 상상력(현재는 성립되지 않지만 그렇게 될 수 있는 가능성을 찾아내는 능력)이 필요하다. 상상력은 인간만의 고유한 능력이다. – 현재 인공지능은 기존 데이터 중 상관관계가 있는 패턴에 대해서만 논리를 풀어나갈 수 있다. 기계에 의해 단순반복적인 업무들이 더 많이 자동화됨에 따라, 관리자 들은 경쟁력을 유지하고 영향력을 행사하기 위해 상상력에 집중해야 할 것이다.

기업들은 어떻게 상상력에 대해 경쟁할 수 있을까?

• 영감을 불러일으키기 위해 평균적인 것보다는 이상현상, 사고, 유사한 것에 집중하라.

• 아이디어를 자유롭게 퍼뜨리고 경쟁하도록 하라. 조직 서열의 영향을 제한하고 직원들이 실험하고 상상력 넘치는 제안을 할 수 있도록 힘을 실어 주는 등의 방식을 이용할 수 있다.

• 새로운 가능성을 어렵지 않게 실험해 볼 수 있는 ‘활기찬‘ 기업이 되라.

보기 4. 오래된 기업들은 일반적으로 덜 활동적이다.

회복력 경쟁

2020년 대를 예상해보면, 많은 면에서 불확실성이 최고조에 달할 것이다. 기술의 변화는 비즈니스를 와해시키고 새로운 사회적, 정치적, 생태적 질문에 대한 관심은 더욱 커질 것이다. 경제 기관들은 사회적 분열과 정치적 교착상태로 인해 위협받고 있다. 사람들은 점점 더 성장의 포용성과 일의 미래에 대해 의문을 제기하고 있다. 또한 기후변화와 같은 범지구적인 위험이 그 어느 때보다 뚜렷하다.

뿐만 아니라, 뿌리깊게 자리잡은 구조적인 요소들로 인해 이 불확실성이 고조된 시기는 한동안 지속될 것으로 보인다. 기술의 진보는 수그러들지 않을 것이다. 경제대국으로서 중국의 부상은 계속해서 국제 기관들에 도전이 될 것이다. 인구통계학적 추세는 글로벌 성장세가 둔화시기에 진입하고 있음을 암시하고 있으며, 이로 인해 사회는 더 큰 압박에 시달릴 것이다. 사회적 양극화로 인해 정부가 국가적, 세계적 리스크에 효과적으로 대응하는 것은 더욱 어려운 일이 될 것이다. (보기 5 참조.)

보기 5. 글로벌 위기는 많은 차원에서 고조되고 있다.

이런 상황에서, 예측과 계획에 의존하는 것은 더욱 어려워 질 것이다. 비즈니스 리더들은 경제, 사회, 정치, 생태적인 측면을 포함하는 큰 그림을 고려해 기업들이 예상치 못한 충격을 견뎌낼 수 있도록 해야 한다. 다시 말해서, 비즈니스는 효과적으로 회복력에 대해 경쟁할 필요가 있다.

현재 생존은 이미 많은 기업들에게 어려운 문제이다. 회복력을 키우는 것은 효율성이나 단기 재무실적극대화와 같은 전통적인 경영목표와 부딪히는 경우가 종종 있다. 하지만 불확실한 환경에서 지속적으로 성공하기 위해서, 기업들은 회복력을 확실한 우선순위로 삼아야 한다,

• 다양한 시나리오를 준비해 전략이 튼튼하고, 리스크에도 살아남을 수 있도록 하라.

• 새로운 옵션을 찾아내기 위해 끊임없이 실험하는 등의 방식을 통해 새로운 환경에 빠르게 적응할 수 있는 적응력이 뛰어난 조직을 만들어라.

• 전세계적으로 심각한 경제 및 사회적 이슈와 관련한 집단 행동에 적극적으로 참여해, 기업운영에 필요한 사회적 허용을 유지하라.

규모의 새로운 의미

이처럼 새로운 형태의 경쟁은 굉장히 복잡하게 얽혀 있다. 예를 들어, 생태계에서 조정자의 역할을 하는 기업들은 학습경쟁에서는 우위가 있을 것이다. 생태계는 실시간 데이터의 풍부한 원천이고 디지털 플랫폼은 실험을 활발하게 해 주기 때문이다. 많은 기업들이 물리적 자산과 디지털 자산을 혼합 생태계의 파트너십을 이용해 통합할 것이다. 머신러닝과 자율행동으로 인해 인간이 상상력을 발휘해야 하는 필요성을 증대시키고 그 능력을 더욱 강화시킬 것이다. 또한 이러한 변화는 모두 함께 비즈니스의 예측불가능성을 더욱 심화시킬 것이고 전략은 더욱 탄력적이 되어야 할 것이다.

이처럼 새롭게 부상하는 경쟁의 5가지 측면은 ‘규모‘의 새로운 논리를 만든다. 규모는 더 이상 비용우위를 달성하고 안정적인 상품공급을 최적화하는 전통적인 가치만을 의미하지 않을 것이다. 이제 새로운 종류의 규모가 다양한 차원에서 가치를 창출할 것이다. 기업이 만들어내고 평가할 수 있는 관련 데이터 양의 규모, 이 데이터에서 추출할 수 있는 학습량의 규모, 실패의 위험을 다양화하는 실험의 규모, 협업 생태계의 크기와 가치의 규모, 기업들이 도출해 낼 수 있는 새로운 아이디어의 양의 규모, 예기치 못한 충격의 위험을 이겨내는 회복력의 규모 등이다.

앞으로 10년동안 경쟁하기 위해 기업들이 필요로 하는 능력은 저절로 생겨날 수는 없다. 리더들은 미래의 조직을 설계함으로써, 즉 자율적인, 알고리즘 학습 루프를 만들고, 인간과 기계를 조합해 시너지효과를 창출하고, 경영진과 리더의 역할을 재고함으로써, 이런 능력을 만들어 내야 한다. 2020년대에서의 성공(Winning the ‘20s) 시리즈의 다음 보고서에서는, 미래에 성공하기 위해 이 새로운 조직 모델을 어떻게 만들 것인가에 대해 더욱 상세히 살펴보도록 하겠다.

참조
1. 71개 산업(최소 매출 5000만 달러 이상인 미국 상장기업들 중) 각각에 대해 최상위 사분위와 최하위 사분위의 기업들 간의 EBIT 마진의 평균격차를 기본으로 함.
2. 1937년 Ronald Coase, ‘The Nature of Firms‘
3. 2019년 초 현재, 시가 총액 기준 세계 10대 기업중 7개(Apple, Amazon, Microsoft, Alphabet, Facebook, Alibaba, Tencent)가 다기업 생태계를 활용중이다.
4. 2018년 3월 Light Reading의 Scott Ferguson, ‘John Deere Bets the Farm on AI, IoT‘