현재 인플레이션은 2008년 글로벌 금융위기 이래 그 어느 때보다 급격한 상승폭을 보인다. 이러한 현상이 일시적인 충격으로 인한 것인지 혹은 장기적인 어떠한 힘에 의한 것인지 현시점에서는 명확히 알 수 없으나, 소비재(consumer packaged goods, CPG) 기업이 수익에 타격을 입고 있다는 사실은 분명하다.
원자재비, 인건비, 운송료까지 수많은 투입 비용이 증가하고 있으므로 CPG 기업은 결국 상품 가격을 올릴 수밖에 없다. 문제는 시점과 방식이다. CPG 기업은 장기적 성장의 기반을 마련하는 동시에 단기적인 이윤도 회복할 수 있도록 매우 정교한 방식으로 카테고리 가격의 역학 관계를 재설정하여 비용을 상쇄할 것으로 보인다.
BCG는 다양한 카테고리에 분포한 여러 북미 CPG 기업 가운데 상위 10위 이내의 기업 리더들과 이야기를 나누며 인플레이션 상황에서 그들이 취하고 있는 접근법을 알아보았다.
가중되는 부담
CPG 기업의 수익관리(revenue management, RM) 리더들은 매출원가(cost of goods sold, COGS)가 크게 상승하고 있다고 말하고 있다. 5월 소비자물가지수(consumer price index, CPI)는 전년 대비 5% 상승했는데, 이는 2008년 이후 12개월 단위 만에 가장 크게 상승한 수치이다.
많은 경제학자가 현재의 인플레이션 쇼크를 일시적인 현상으로 보고 있지만, 가격을 재조정할 수 있는 절호의 기회를 놓칠 순 없다. 실제로 2020년 4월부터 2021년 3월까지 이미 다양한 카테고리에 걸쳐 물가가 상승했다. 그러나 동종 제품의 해당 기간 가격 상승 요인의 상당 부분은 코로나19 팬데믹의 영향으로, 제조업체들이 공급 부족 문제를 해결하기 위해 프로모션을 줄인 데에 따른 결과이다. 이러한 움직임은 이미 일부 카테고리에서는 거의 사라졌기 때문에, 2021년부터 CPG 기업 리더들은 효과적인 가격 현실화를 꾀하고자 다양한 순수익관리(NRM) 전략을 탐구하고 있다.
효과적인 가격 상승을 위한 4가지 전략
NRM 전략은 카테고리에 따라 각기 다르게 적용되는 것이 바람직하다. 따라서 CPG 기업 리더들은 스스로 다음과 같은 질문을 던져야 한다.
“우리 브랜드와 제품에 관한 수요는 얼마나 탄력적인가? 이 탄력성은 경쟁이 치열한 상황에서 상품 팩이나 SKU(취급 상품 수)에 따라 어떻게 달라지는가? 현재의 원가 기준(cost base) 대비 상품 노출 정도는 어떻게 되는가?”
이 질문에 대한 답은 기업에서 다음과 같은 성공적인 전략을 실행하는 데 도움이 될 것이다.
[1] 상품별로 상이한 가격 상승률을 적용한다
모든 카테고리나 상품 팩에 동일한 가격 상승률을 적용할 필요는 없다. 기업의 주요 성장 동인으로 작용하는 상품이라면 가격 인상률을 최소화하여 점유율을 유지하거나 높이는 것이 더 중요하다. 반면 이익 창출이 더딘 상품이라면 물가 상승률 이상의 가격을 책정해 점유율 손실의 위험이 있더라도 매출 기여도를 극대화하는 편이 좋다.
[2] 실판매가 인상을 우선으로 검토한다
실판매가 인상은 최근 수년 대비 바로 지금 가장 큰 영향력을 보일 것으로 예상된다. 시장 상황 역시 실판매가 인상에 유리하며, 이는 CPG 기업이 프로모션, 쿠폰 배포 등 판매 프로모션 활동을 늘릴 수 있도록 판촉 장려 비용(trade spend)에 선택적으로 재투자할 기회를 제공한다. 이를 통해 점유율을 확대하고 시장에서의 유통업체 간 역학 관계를 재조정할 수도 있다.
[3] 가격 구조를 재설정한다
상품이 저렴하다고 느끼게 만드는 ‘최적가(magic price points)’를 상회하는 정가(list price)를 책정하면 경쟁사 및 유통업체는 여러 상품군의 가격대를 이보다 더 높게 책정하려 할 것이다. 이러한 움직임은 단기적으로는 가격 현실화를 꾀하는 동시에 장기 성장을 위한 기회를 열어줄 수 있다.
[4] 상품 노출도에 따라 가격을 조절한다
상품이 과도하게 공개된 카테고리의 기업들은 유통업체와의 가격 결정 과정에서 투입 비용을 상당 부분 전가하는 형태의 메커니즘을 형성하게 될 수도 있다. 이러한 접근법은 모든 카테고리에 적절한 방식은 아니나, 일부 핵심 인풋의 시장가격이 상당히 공개된 경우라면 유용할 수 있다.
실전 이행을 도울 4가지 전략
2020년 CPG 업계의 성공을 고려했을 때 한동안 혹은 비용 변동 트렌드가 명확해질 때까지는 제조사에서 늘어난 투입 비용을 감당할 수 없을지 유통업체에서 의문을 제기할 수도 있다. 그러나 가격 변동이 매력적이고 성공적인 옵션임을 확인할 수 있을 때까지는 전략 실행 및 유통업계와의 상호작용에만 집중할 것을 권한다.
[1] 카테고리 수준에서 경제학을 이해하라
현재 투입 비용은 CPG 기업의 총 이익풀(profit pool)은 줄어드는 반면 유통업계의 이익풀은 늘어나는 불균형한 형태로 작용하고 있다. 제조사는 본래의 몫 이상의 이익을 챙기려는 것이 아니라 단지 인플레이션 이전으로 상황을 회복시키려 한다는 의지를 보여줄 필요가 있다.
[2] 사실 기반의 윈윈(win-win) 판매 스토리를 구성하라
사실을 기반으로 하는 내러티브 구성에 시간을 투자하라. 비용을 발생시키는 주요 동인에 일어나는 변화와 가격 조정이 유일한 해답인 이유를 인지시켜야 한다. 이때 비용 측면에서의 단기적인 전망과 더불어, 가격이 상승하면 (혁신과 생산성 가치 사슬에 투자가 더해지면서) 시간이 지나며 어떻게 카테고리에 성장 기회가 생기는지에 대한 장기적 관점에서의 내러티브를 덧붙이면 더욱 좋다.
[3] 가격 변동과 소통의 순서를 정해라
가장 쉬운 접근 방식은 답이 쉽사리 나오지 않는 복잡한 논의에 들어서기보다 시장 차원에서 가격 인상을 발표하는 것이다. 각 카테고리의 선도기업은 높은 신뢰도를 확보한 덕분에 먼저 움직일 힘이 있다. 이를 뒤따르는 기업들은 이윤 변동을 감당할 수 있을지 혹은 예상치 못한 잠재적인 문제에 대비할 수 있을지 판단하기 위해 잠시 시간을 두고 움직이려 할 것이다. 모든 유통업체에 전반에서 상시저가(everyday-low-price, EDLP) 전략 기반이든 고저가격(high-low price, HILO) 전략 기반이든 시장 전반에 걸쳐 가격 인상이 일어나리라는 신호를 보내라.
[4] 프라이빗 레벨에서 경쟁력 있는 대응을 계획하라
고강도 프로모션과 같은 잠재적인 완화 효과나 이윤 트레이드오프를 고려하면서 점유율의 변화를 예측해야 한다. 원가 및 공급 예상치를 수치화해 점유율을 추가로 확보할 수 있을지 판단해 보아야 한다.
CPG 기업들은 지금 바로 자사의 제품 포트폴리오를 살피면서 전략적 목표와 목표 가격, 실행 계획 등을 결정하는 편이 좋다. 이후부터는 유통업체들의 동참(buy-in)을 끌어낼 수 있는 실행적인 접근법의 설계가 중요하다. 가격을 재설정할 수 있는 절호의 기회를 그냥 지나치기에는 이로 인해 많은 것이 변할 수 있다. 투입 비용의 상승은 수익 감소로 이어져 결국 발 빠른 경쟁사에 뒤처질 수도 있다.
