2020’s 포스트 코로나 시대를 성공적으로 보내는 법

기업들은 주로 향후 10년을 전망하여 장기적 변화에 대한 대응전략을 수립한다. 그러나 코로나19 팬데믹으로 인해, 리더들은 단기적으로 직면한 문제를 해결하는 데 집중할 수밖에 없었다. 이제는 많은 리더들이 장기적인 비즈니스 어젠다에 다시금 집중하고 있다. 장기적 변화의 실행을 늦추었던 글로벌 금융위기 사태와는 대조적으로, 코로나19 팬데믹은 장기적인 어젠다의 실행을 더욱 가속화하였다.

2년 전, BCG는 비즈니스 리더들에게 2020년대 포스트 코로나 시대의 성공을 위한 어젠다를 제시했다. 해당 내용에는 비즈니스 개편 요소의 분석과 함께, 지역과 산업 전반에 걸쳐 기업에 필요한 5가지 필수 요소 등이 포함되어 있다. 특히 코로나19 팬데믹과 함께 벌어진 일련의 사태들로 인해 그 중요성이 더욱 부각되면서, 이 어젠다는 향후 10년간의 비즈니스 성공을 위한 매우 중요한 요소가 되었다. 본 기사에서는 해당 필수 요소를 다시 살펴보고, 팬데믹이 어떻게 이를 가속했는지 논의하고자 한다.

새로운 경쟁 논리를 터득한다

고전적인 전략 모델에서의 기업들은 명확하게 정의된 산업 내에서만 경쟁하고, 안정적인 제품을 제공하며, 규모나 차별화와 같은 정적인 형태의 강점만을 추구한다. 그러나 비즈니스 컨텍스트는 최근 수십 년 사이 매우 복잡하고 다이내믹하게 변했다. 정치, 경제, 경쟁 등에서의 불확실성이 증가했고, 산업 간의 경계가 모호해지고 있으며, 기술이 기존의 오퍼링(offering)을 상품화하는 한편, 고전적인 비즈니스 모델을 빠르게 무력화시키고 있다.

변화한 컨텍스트에서 새로운 전략을 수립하려면, 기업은 이전과는 완전히 다른 ‘학습 속도’의 측면에서 경쟁해야 한다. 즉, 컨텍스트 내의 변화를 재빠르게 파악함과 동시에 시사점을 읽어낼 수 있어야 하고, 그에 맞는 오퍼링과 비즈니스 모델을 조정해야 한다. 또한 예상치 못한 충격에도 회복할 수 있는 능력을 키워야 하며, 그와 동시에 상상력을 발휘해 미래 성장을 주도할 수 있는 오퍼링과 비즈니스 모델을 구축해야 한다.

코로나19 팬데믹이 불러온 급격한 변화는 학습과 적응의 필요성을 강조하는 계기가 되었다. 건강에 대한 우려와 활동의 제한, 그에 따른 경제적 어려움 등으로 인해 소비자 수요는 예측할 수 없는 방향으로 변했으며, 이런 다이내믹한 상황에 효과적으로 대처할 수 있었던 기업만이 이익을 얻었다. 예를 들어, 코로나19 팬데믹 초기에는 소비자 지출 감소 및 사회적 거리두기 조치로 인해 수공구 및 전동공구의 수요가 급격히 하락했지만, 불과 몇 주 만에 홈 인테리어 붐이 일어남에 따라 팬데믹 이전을 넘어설 만큼 판매량이 크게 증가했다. 대표적으로, 스탠리 블랙 & 데커(Stanley Black & Decker)는 판매량이 반등할 조짐이 보이던 초기 단계에서 신속하고 과감한 투자를 통해 시장점유율을 확대할 수 있었다.

코로나19 팬데믹은 기업 성과에도 상당한 분산을 초래했다. 팬데믹으로 인한 충격와 회복 모두 가장 빠르게 겪었던 중국의 경우, 선도기업과 후행기업 간 총주주수익률(TSR)이 전년 대비 두 배가량 증가했다. 팬데믹은 언젠가 사라지겠지만, 기업 회복력의 필요성은 여전히 존재한다. 회복력은 비즈니스의 장기적인 성공에 불균형적인 영향을 미친다. 잠재적 충격 속에서도 기업이 여전히 이익을 낼 수 있어야 한다는 필요성은 그 어느 때보다도 강조되고 있다. 전통적으로 변화의 속도가 느린 의료 및 교육 등의 분야에서조차, 많은 기업이 비즈니스를 재정비하면서 코로나19 팬데믹으로 드러난 새로운 필요성을 수용하기 위해 노력하고 있다. 향후 10년간 발생할 수 있는 수많은 과제를 해결하기 위해서는 더 큰 노력이 필요할 것이다.더욱 다이내믹해진 컨텍스트 속에서, 리더들은 미래 지향적인 새로운 전략 수립을 위해 아래 3가지 측면에서 노력을 기울일 필요가 있다.

• 비즈니스 강점을 자주 개편할 것. 기업이 성장함에 따라 복잡성도 커지면서 비즈니스나 조직이 고착화되는 상황이 발생한다. 오늘날 기술의 발전으로 고전적인 비즈니스 모델은 빠르게 붕괴하고 있다. 만일, 기업의 성과 지표가 떨어질 때까지 이에 대한 해결책을 고안해내지 못한다면 복구는 불가능해질 수도 있다. 기존의 비즈니스에서 좋은 성과를 얻는 것도 물론 중요하지만, 지속적인 성공을 위해서 기업은 새로운 성장 모델을 모색해야 한다.
• 효율성과 회복력의 균형을 찾을 것. 기업이 겪을 수 있는 충격은 코로나19에서 끝이 아닐 것이다. 리더들은 이후 찾아올 수 있는 위기에 얼마나 준비를 철저하게 하는지에 따라 역량을 평가받게 될 것이다. 이를 효과적으로 대비하기 위해서는 기업 전반에 걸친 사고방식의 변화가 요구된다. 효율성을 극대화하는 것에서 벗어나 효율성과 회복력의 균형을 찾는 것, 단기적인 최적화를 우선시하는 것이 아닌 장기적인 가치 창출에 초점을 맞추는 것, 비즈니스를 따로 고려한다는 사고에서 비즈니스가 포함된 더 큰 규모의 시스템을 형성하는 것 등의 변화가 수반되어야 한다.
• 컨텍스트를 형성할 것. 외부의 변화를 이해하고 그에 적응하는 것도 중요하지만, 이는 불확실한 컨텍스트에서 비즈니스의 강점을 확보하기 위한 유일한 방법은 아니다. 비즈니스는 새로운 소비자 수요를 창출할 오퍼링을 구상하거나, 파트너사와 협력해 상호 이익을 위한 생태계 발전을 끌어내는 등 자발적 조치를 통해 잠재적인 결과를 만들어낼 수 있다.

미래를 위한 기업을 디자인한다

비즈니스 컨텍스트의 변화는 일반적으로 학습과 적응에 최적화되어 있지 않고, 정해진 업무만을 효율적으로 실행하도록 설계된 고전적인 모델의 한계를 드러낸다. 동시에 인공지능이 부상하면서 비즈니스를 혁신할 수 있는 엄청난 잠재력을 가져다주었지만, 그러한 잠재력을 실현하고 필요한 인적 역량을 확보하기 위해서는 새로운 업무 수행 방식과 조직 모델이 필요할 것이다.

리더들은 기업을 하이브리드(Hybrid) 학습 조직으로 새롭게 인식해야 한다. 이는 기술과 인간의 능력을 결합하기 위한 조직 구조 및 프로세스를 재구성하는 것을 의미한다. 예를 들어, 알고리즘과 의사 결정 엔진을 결합하여 알고리즘이 해결하지 못한 고난도 문제에 인력을 배치하고, 인간이 기기와 효과적으로 협업할 수 있도록 새로운 인터페이스를 개발한다. 또한 디지털 플랫폼을 활용하여 활동을 조율하는 등 조직 너머의 역량을 탐색하는 일도 포함한다.

코로나19 팬데믹은 업무 수행 방식을 개편해야 할 필요성을 더욱 앞당겼다. 대부분의 기업은 지난 1년간 사회적 거리두기 조치 아래, 운영 모델을 빠르게 개선하여 원격 근무 및 디지털 협업을 지원할 수 있도록 시스템을 개선했다. 이러한 변화는 어떤 관점에서는 분명 긍정적이었다. 매일 같은 출퇴근, 일반적인 대면 회의 등 당연하게 여겨지던 고전적인 업무 수행 방식이 개선될 수 있는 가능성을 보여주었다.

그러나 몇 가지 단점도 선명하게 드러났다. 그 예로, 근로자 수백만 명을 대상으로 분석한 협업 패턴 데이터를 살펴보면, 커뮤니케이션 네트워크가 확연히 줄어들고 있음을 알 수 있다. ‘데이터 관련 종사자’의 경우, 코로나19 팬데믹 이전 대비 사람들과의 협력 비중이 43%가량 감소한 것으로 나타났다. 거리두기 조치가 점차 완화됨에 따라, 리더들에게는 코로나 이전으로 완전히 되돌아가지 않으면서 원격 업무의 단점을 해결할 수 있는 새로운 업무 모델을 개발하는 것이 핵심 과제가 될 것이다.

코로나19 팬데믹으로 많은 기업이 빠른 디지털화를 진행함에 따라, 인간과 기기의 바람직한 결합에 관한 필요성도 함께 대두되었다.

코로나19 팬데믹으로 많은 기업이 빠른 디지털화를 진행함에 따라, 인간과 기기의 바람직한 결합에 관한 필요성도 함께 대두되었다. 팬데믹을 계기로 인공지능의 잠재력이 크게 드러나게 되었는데, 인공지능의 알고리즘 의사 결정 엔진이 온라인 시장에서 전례 없는 영향력을 끼치면서, 수많은 국가의 전자상거래 시장 규모가 크게 확장되었다. 그러나 이는 동시에 인공지능이 가지지 못한 역량에 대한 필요성도 부각했다. 대표적으로 예측 가능한 변수를 읽어내고 일반적이지 않은 상황을 이해하는 것, 비즈니스 모델을 재구성하는 것 등이 있다. 산업 전반에 걸쳐 디지털화가 지속함에 따라, 인간과 인공지능 시스템 간의 시너지를 형성하는 일은 리더들에게 더욱 중요한 과제가 될 것이다.

또한, 협업 및 판매 채널이 온라인으로 옮겨가면서 수많은 비즈니스가 외부 파트너십을 구축 및 강화했는데, 이러한 관계는 코로나19 팬데믹 이후에도 지속할 가능성이 크다. 이는 디지털 생태계의 잠재적인 가치를 높였는데, 2020년 S&P 글로벌 1200 지수를 보면 시가총액 증가분의 1/3 이상을 디지털 생태계 내 7개 대기업이 모두 차지하고 있다.

다음을 통해 리더들은 어떤 상황에서도 학습과 적응이 가능한 미래 지향적인 조직을 만들어야 한다.

• 디지털화를 통한 다이내믹한 이익 창출. 많은 기업이 디지털 혁신 이니셔티브를 전개 및 가속화하고 있지만, 기존의 프로세스를 단순 디지털화하는 것만으로는 지속 가능한 이익을 창출할 수 없다. 리더들은 보다 큰 그림을 보면서 기술이 어떻게 다이내믹한 이익을 창출할 수 있을지 고민해야 한다. 예를 들어 조직 학습의 개선, 적응 및 협업, 그리고 이에 맞춰 기술 어젠다를 설계하는 것 등이 있다.
• 인간의 인지 향상. 인간의 일상적인 업무를 인공지능이 너무나 빠르게 대체하면서 이에 대한 우려 역시 존재하지만, 인간은 여전히 인공지능이 할 수 없는 영역의 일을 충분히 할 수 있다. 미래를 내다보는 리더들은 인간만이 할 수 있는 이러한 업무를 직원들에게 분배하고 트레이닝할 것이다. 느리게 일어나는 컨텍스트 변화의 의미를 해석하고 추론하는 일, 사후가정사고를 적용한 새로운 아이디어 창출, 조직 모델과 거버넌스, 기업 목적의 설계 등이 이에 해당한다.
• 조직 모델의 실험과 발전. 아직 원격 근무, 인간과 인공지능의 협업과 같은 새로운 과제에 관해 체계적으로 정해진 규범은 존재하지 않는다. 기술 및 컨텍스트의 변화에 따라 계속해서 요구 사항과 함께 여러 변수가 발생될 것이다. 리더들은 다양한 시도가 가능한, 새로운 상황에 유연하게 적응할 수 있는 발전 가능한 조직을 설계해야 한다.

조직 변화의 과학을 적용한다

더욱 다이내믹해지는 환경 속에서 기업은 수시로 개편을 감행해야 하기에 조직 변화는 매우 중요한 역량이 된다. 고전적인 변화 관리는 모놀리식(monolithic) 접근 방식과 경험 기반의 타당한 근거를 바탕으로 이루어졌지만, 그 결과는 종종 실패로 끝나기도 했다. BCG의 연구에 따르면, 이러한 관리 프로그램의 4개 중 1개만이 단기 및 장기적인 성공을 거두는 것으로 드러났다.

리더들은 조직 변화에 관한 새로운 접근법을 받아들여야 한다. 변화 이니셔티브의 목적은 종종 조직 내에 새로운 기술이나 분석 툴을 적용하는 것으로 설정되지만, 이러한 툴이 변화 프로그램의 설계 자체에 적용되는 경우는 거의 없다. 리더들은 경험에 기반한 근거와 신기술을 활용하여 변화 이니셔티브의 성공 가능성을 높여야 한다. 각기 다른 도전을 위해서는 서로 다른 접근법이 필요하다는 점을 인지하여, 변화와 혁신에 대한 기존의 접근 방식을 완전히 바꾸어야 한다.

언제나 느리고 신중한 프로세스 플랜으로 변화를 일으킬 필요는 없다. 필요성이 충분한 긴급 사안이라면 변화를 크게 가속할 수도 있다.

코로나19 팬데믹은 변화를 촉진했을 뿐만 아니라, 앞으로의 변화 프로그램을 개선하기 위해 필요한 역량을 가시화했다. 업무 수행 방식이 디지털 원격 협업으로 전환되면서, 전반적인 직원들의 행동을 정량화할 수 있는 역량이 크게 향상되었다. 이렇게 얻은 데이터는 변화의 필요성을 빠르게 감지하는 능력을 높일 수 있고, 조직 내 변화 프로그램의 설계 및 구현 방법을 개선하는 데에 사용될 수도 있다.

지난 한 해를 통해, 예상과 달리 조직의 관성이 결코 한계 요소는 아니라는 것을 확인할 수 있었다. 대기업의 경우 신속한 대처가 어려움에도 불구하고, 코로나19 팬데믹 초기 수많은 기업이 고작 몇 주 안에 굵직한 변화를 시행해야만 했다. 선도기업들은 새로운 건강 제품을 생산하기 시작했고, 소비재 기업들은 새로운 유통 채널을 채택했으며, 필수 서비스 제공 기업들은 보안 프로토콜에 대대적인 변화를 주었다. 이러한 경험을 통해, 느리고 신중한 프로세스만을 통해 변화를 줄 필요는 없다는 것이 입증되었다. 필요성이 충분한 긴급 사안이라면 변화는 즉시 가속화될 수도 있다.

리더들은 다음과 같은 방식으로 변화 프로그램을 개선해야 한다.

• 프로그램 변화를 위한 분석 실시. 고전적인 변화 프로그램은 대개 질적 평가와 직관을 통해 이루어졌지만, 그 결과는 종종 실패로 끝나기도 했다. 리더들은 비슷한 상황에서 이전의 시행을 분석하여 어떤 조치가 성공이나 실패로 이어졌는지 파악하고, 직원 행동 및 외부 요인을 기반으로 새롭게 세분된 데이터 소스를 활용하는 등 변화 프로그램에 대해 근거에 기반한 접근 방식을 취해야 한다.
• 상황에 따른 접근 방식의 세부 조정. 팬데믹으로 새로운 솔루션의 필요성과 긴급성이 대두되면서, 기업들은 기존의 고전적인 변화 관리 접근 방식만으로는 충분치 않은 상황에 직면했다. 불확실하고 불안정한 컨텍스트 속에서 리더들은 모든 상황을 아우르는 올인원 프로그램이 아닌 상황에 따라 접근 방식을 세부적으로 조정해야 한다.
• 선제적 변화의 시급성 강조. 팬데믹 위기에서 조금씩 회복하고 있는 지금, 우리가 가장 경계해야 할 것은 바로 안주하려는 관성이다. 변화에 대처하는 역량을 키울 수 있도록, 조직은 필수 불가결한 상황이 발생하기 전에 미리 빠른 적응력을 유지하고 있어야 한다.

비즈니스 필수 요소인 다양성을 포용한다

다양성은 도덕적 의무일 뿐 아니라 비즈니스의 필수 요소이기도 하다. 다양한 배경과 관점을 가진 조직은 더욱더 혁신적이며, 이러한 강점은 기업이 다양성 수준을 세부적으로 구현할수록 더욱 강화된다. 뿐만 아니라 다양성은 조직의 회복력을 높일 수 있는데, 이는 기업이 다양한 관점이나 아이디어를 전개할 때의 예상치 못한 결과에도 보다 잘 대처할 수 있다.

그러나 이 부분에서는 아직 큰 진전이 보이지 않고 있다. 그 예로, 세계적인 대기업에서조차 여성 경영자의 비율은 지난 10년 동안 오직 1% 정도밖에 증가하지 않은 것으로 나타났다. 기업들은 더 포용력 있는 업무 환경을 구축하고, 보다 다양한 팀을 조직하는 등 다양성에 대한 가능성을 열어 두어야 한다.
지난 1년간 여러 가지 측면에서 다양성의 가속화가 점점 더 시급해지게 되었다. 주요 사회 · 정치적 사건들과 더불어 코로나19 팬데믹이 경제 및 건강에 미친 영향으로 집단 간 불균형을 해소해야 하는 필요성이 강조되었다. 이에 비즈니스 및 기타 조직들은 점차 조직 내 다양성과 포용력을 높이기 위해 어떠한 노력을 하고 있는지 평가받게 되었다.

또한 혁신과 회복력의 필요성이 높아짐에 따라, 다양성이 가지는 비즈니스 가치가 향상했다. 예를 들어, 코로나19 팬데믹을 거치면서 기업에 요구되는 전략적 접근 방식이 변화되었다. 팬데믹 이전에는 주로 안정적인 환경에서 운영 방식을 최적화해온 기업들이 팬데믹 이후부터는 단기적인 불확실성에 적응해야 했고, 팬데믹이 점차 회복되면서부터 또다시 포스트 코로나 시대에 대해 고민해야 했다. 인지 다양성을 갖춘 조직들은 단계마다 각기 다른 유효한 전략적인 기술을 보유하고 있었고, 그 덕분에 점차 앞으로 나아갈 수 있었다.

리더들은 다음과 같은 방법을 통해 다양성을 갖춘 조직을 구축하도록 노력해야 한다.

• 진전을 위한 책임감 형성. 다른 비즈니스 필수 요소와 마찬가지로 리더들은 다양성 목표를 달성하고자 하는 책임을 져야 한다. 이를 위해 명확하고 의욕적인 목표를 설정 및 구체화하고, 목표를 성취하기 위해 필요한 조치를 파악해야 하며, 주기적으로 진행 상황을 보고해야 한다.
• 다양한 사고방식의 구상 및 적용. 조직 구성상의 다양성뿐만 아니라, 기업들은 인지 다양성이 가지는 강점 또한 적극적으로 활용해야 한다. 조직 역량의 폭을 더욱 넓히는 것은 물론, 이를 가장 필요로 하는 컨텍스트에 각각 적절히 배치할 수 있어야 한다.
• 조직의 경계를 넘어서는 조치. 다양성이 가지는 영향력과 강점을 극대화하기 위해 리더들은 자사를 넘어서 파트너사 또는 공급업체의 다양성까지 파악하고 관리해야 한다.

비즈니스 및 사회적 가치 모두에 최적화한다

팬데믹이 야기한 장기적인 트렌드로 인해, 기업 자본주의는 급변점에 직면하였고 환경 · 사회적 외부 요인이 점점 드러나고 있다. 자동화로 인해 일자리와 미래 고용 형태에 대한 의문이 제기되었고, 많은 나라에서 불평등과 양극화 현상이 일어났다. 그 결과, 기업 및 투자자들은 다가오는 미래에 재무적인 수익만이 아닌, 보다 광범위한 사회적 영향을 고려할 것으로 보인다. 만약 기업들이 중요한 사회 문제를 해결하고자 하지 않는다면, 그들은 향후 비즈니스 운영 자체에 타격을 입을 수도 있다.

기업이 장기적인 성공을 얻기 위해서는 경제 · 사회적 가치 모두를 창출해야 한다. 사회적 영향을 부가적인 것으로만 취급할 것이 아니라, 기업 전략에 본격적으로 포함하고 그것에 맞게 비즈니스 모델 및 운영 기법을 재구성해야 한다. 또한 기업의 이상과 역량, 영향력 내에서 긍정적인 목표를 분명하게 설정하고, 중요한 사회 문제에 대해 정치적 수완을 펼쳐 능동적으로 집단행동을 시행해야 한다.

만약 기업들이 중요한 사회 문제를 해결하고자 하지 않는다면, 그들은 향후 비즈니스 운영 자체에 타격을 입을 수도 있다.

코로나19 팬데믹에서 조금씩 벗어나 장기적인 문제로 초점이 바뀌면서, 기후 변화 문제는 이전보다 더욱 시급한 비즈니스 및 사회 모두의 최우선 과제가 되었다. 코로나19 팬데믹으로 환경 및 사회적 위기에 대비한 사전 예방 조치의 중요성은 물론, 조치가 부재할 경우 발생할 수 있는 잠재적 영향력의 규모까지 드러나게 되었다. 2020년에는 경제 활동이 감소함에 따라 일시적으로 온실가스 배출량이 줄어들었지만, 만일 문제가 해결되지 않는다면 경제가 회복됨에 따라 배출량은 더욱 증가하게 될 것이다.

또한 업무 및 소비 행태에서 디지털 플랫폼이 더는 선택이 아닌 필수 요소로 자리함에 따라, 기술에 대한 공공 기관의 심사 역시 더욱 엄격해졌다. 최근의 연구에 따르면, 일부 국가에서는 기술에 대한 신뢰도가 사상 최저 수준으로 떨어졌다. 기술의 행보를 제지하는 것은 불가능하지만, 신뢰와 혁신을 유지하기 위해서라도 디지털화한 기업들은 반드시 기술이 선한 영향을 만들어낸다는 사실을 보여주어야 한다.

이러한 사회적 과제는 아직 효과적인 해결책을 찾지 못한 기업들에 위험 부담을 안겨주기도 하지만, 한편으로 방법을 찾은 기업에는 기회를 가져다줄 수 있다. 코로나19 팬데믹으로 주요 사회적 문제에 맞춰 비즈니스가 충분히 변화할 수 있다는 사실이 증명되었다. 기업들은 건강 및 안전 프로토콜, 통신 및 추적 기술, 백신과 치료법에 관한 혁신을 통해 위기를 극복하는 데에 중대한 기여를 했다. 이와 마찬가지로, 기후 변화나 또 다른 사회 문제를 해결하는 데에 있어 사회적 가치를 만들어낼 수 있는 기업은 비즈니스 모델이 갖는 내구성, 소비자 및 직원과 투자자를 유치할 수 있는 능력 등이 바탕이 되어 장기적인 관점에서 이익을 얻을 수 있을 것이다.

수많은 비즈니스 리더들이 사회 문제를 해결하는 데에 동참하겠다는 의사를 밝히고 있지만, 대부분은 표명에만 그칠 뿐 여전히 충분한 행동으로 옮기지는 않고 있다.

리더들은 다음을 통해 지속 가능성 및 지속 가능한 경쟁 우위를 위한 조처를 취해야 한다.

• 비즈니스 컨텍스트의 확장. 기업의 지속 가능성을 평가하는 것만으로는 충분하지 않다. 이와 관련된 위험이나 지속 가능성 문제는 조직의 경계 너머에 존재할 수도 있다. 리더들은 전체적인 공급망, 제품 수명 사이클, 비즈니스 생태계 등을 바라보며 잠재된 문제들을 파악하고, 시간이 지남에 따라 이 문제들이 어떻게 변화하는지 살펴보면서 관점을 확장할 수 있어야 한다.
• 비즈니스 모델 테스트 및 재설계. 현재 적용 중인 모델에 스트레스 테스트(Stress-testing)를 실시함으로써 기업은 비즈니스 규모가 배가되거나, 외부 트렌드가 무한정 지속하는 등의 미래에 일어날 수 있는 리스크의 타격을 줄일 수 있다. 기업들은 비즈니스 모델 혁신으로 이러한 잠재적 병목 현상을 해결해야 하는데, 대표적으로 지속 가능한 인풋을 보장하는 시작점을 장악하는 것, 접근성 및 포용력을 확장하는 것 등이 있다.
• 조직 너머로의 솔루션 확장. 비즈니스가 홀로 행동했을 때 사회 문제에 미치는 영향은 제한적일 수밖에 없다. 더 큰 영향력을 위하여 리더들은 연합을 형성하여 행동을 장려하고, 기준을 세우고, 효과적인 정책을 추진하여 집단 변화를 촉구해야 한다.

코로나19 팬데믹을 겪으면서 많은 리더들이 단기적인 문제를 해결하는 데 힘을 썼다. 그러나 장기적인 변화로의 방향성과 움직임이 멈춘 것은 결코 아니다. 오히려 팬데믹이 가져온 위기는 이를 가속했다. 이제 리더들은 장기적인 문제로 초점을 바꾸어, 남은 2020년대에 성공을 거머쥘 수 있도록 위 5가지 과제를 해결해야 한다.

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