이 글은 CEO와 CEO 비서실 직원들이 협력을 통해 어떻게 고객, 주주, 이해관계자들, 시민들의 관점에서 CEO의 성과를 강화할 수 있는지 분석한 두 기고문 중 하나이다. 이 글에서는 강력한 CEO 오피스와 비서실의 구조, 역할, 관행에 대해 살펴본다. 다음 글에서는 CEO가 어떻게 우수한 실적의 비서실을 구성할 것인가에 대해 논의할 것이다.
CEO의 가장 귀중한 자산은 그들의 시간과 에너지이다. 따라서, 모든 상호작용이 효율적이고 효과적이어야 한다. 유능한 지원스탭들은 그들의 상관이 현재의 코로나바이러스 시대에 더욱 중요해진 이 목표를 달성하는 동시에, 그들의 영향범위를 확대하고 집중력을 강화하는 것을 도울 수 있다.
여기서 CEO 스탭(CEO staff)은 비서실장(chief of staff) 및 EA(executive assistant)를 의미한다. CEO 전담 오피스를 갖춘 조직은 흔치 않다. CEO를 위한 구조, 역할, 관행을 실현함으로써, 이 핵심 직원들은 CEO 효과성을 증대시킬 수 있을 것이다.
CEO는 조직을 적극적으로 이끌 뿐 아니라, 전략을 바탕으로 한 검토 및 창의성의 여지를 통해, 조직에 활기를 불어넣고 솔직한 의견을 수용할 수 있어야 한다. CEO 스탭들은 그들의 상관이 이 사항들을 파악하고, 우선순위를 결정하고 필요한 시간을 확실히 마련할 수 있도록 지원하는데, 이는 목표실현과 기회상실이라는 큰 차이로 이어질 수 있다.
CEO 지원 스탭들의 내부 운용방식은 그 중요성에도 불구하고, 일반적으로 제대로 알려져 있지 않다. 다른 요소는 매우 비슷한 두 기업이 직원 관행 및 구조는 굉장히 다를 수 있다. BCG가 최근, 코로나19이전 94개 기업을 대상으로 실시한 설문조사와 EA, 비서실장들과의 심층인터뷰는 현재의 관행을 설명해 주고 몇몇 새로운 접근법을 제시한다.
다양한 CEO 지원스탭 모델
우리가 조사한 거의 모든 기업들은 CEO를 위해 풀타임으로 근무하는 한 두 명의 EA가 있었다. 또한, 약 3분의 2는 비서실장 혹은 상응하는 직책이 있었다. (‘비서실장에 대해’ 참조.)
비서실장에 대해
CEO비서실장이 있는 기업들은 많지만, 이 역할이 포함하는 것은 기업의 상황에 따라 각기 다를 수 있다. 비서실장은 보통 고위직으로, 일반적으로 부사장(vice president) 혹은 그 이상의 직책을 갖고 있는 경우가 많으며, 회사의 규모가 크면 클수록, 서열상 더 높은 지위에 있다. 매출이 20억 달러 이상이었던 설문조사대상 기업들의 경우, 비서실장의 45%가 직급이 전무(senior vice president)이상이었고, 규모가 더 작은 기업의 경우에는 그 비율이 33%에 그쳤다.
설문조사 기업의 약 80%에서, 비서실장은 다른 직책을 담당하지 않고 있었다. 그 나머지 기업들의 경우, 비서실장이 담당한 두 번째 직책은 주로 사업개발본부장, 최고전략책임자, 혹은 최고변혁책임자 등이었다.
규모가 작은 기업들은 운영 및 비즈니스 서비스 부문에서 비서실장을 모집하는 경향이 있는데 비해, 규모가 상대적으로 더 큰 기업들은 재무부서나 컨설팅처럼 전문 서비스 분야에서 적임자를 구하거나 고위급 비서를 승진시키는 비율이 더 높았다.
CEO전담 오피스가 있는 조직은 설문대상 기업의 15%에 불과했다. 이런 구조를 상대적으로 흔히 찾아볼 수 있는 곳은 정부부처, 대규모의 복잡한 포트폴리오가 있는 지주회사, 최고변혁책임자의 도움 없이 조직적 변화를 진행중인 기업들이었다. 이런 오피스는 보통 10명 이하의 직원들로 구성되며 EA, 비서실장, 법무, 사업개발, 행정, 홍보부서의 수장인 경우가 많고, 최근에는 기업전략부서장도 더욱 자주 포함되고 있다.
설문조사에서, CEO 오피스가 있는 대부분의 기업들은 매출이 최소 20억 이상이었다. 대기업의 CEO 스탭들은 또한 더 광범위한 책임 및 역할을 담당하는 비율이 높았다. (보기 1 및 2 참조.)
하지만, 궁극적으로 CEO스탭의 구성보다는 지원범위와 구성원들이 어떻게 협업하느냐가 더 중요하다. BCG가 조사를 통해 얻은 교훈은 다음과 같다.
스탭은 CEO 성공을 어떻게 도울 수 있는가
대부분의 다른 스탭들과 마찬가지로, CEO 지원 스탭들 역시 전략 및 전술 행동에 모두 능숙해야 한다. 훌륭한 직원이라면 광범위한 목표를 실행하고, 조직에 영향력을 미칠 수 있을 것이다. (보기 3 및 보기 4 참조.)
일정표 조율. 일정표는 CEO효과성을 증대할 수 있는 주도구이다. 일정표에 항목을 적어 넣는 것은 그 자체로 중요성을 강조해준다. 전략도구로서, 이 일정표는 향후 12에서 18개월 동안 조직의 우선순위를 전반적으로 반영해야 한다. 그렇지 못한다면, 당장의 긴급한 사안이 중요한 사안을 덮어버릴 수 있을 것이다. 따라서, 일정표를 정교하게 관리하는 것은 스탭의 가장 중요한 역할 중 하나이다.
CEO는 그들이 인지하는 것보다 일정표에 대해 더 큰 통제력이 있다. 스탭들은 CEO가 이사진 회의, 투자자 설명회, 고객사 방문, 직원 회의 시기를 조율해 일정들이 가장 중요한 때에 진행될 수 있도록 할 수 있다. 한CEO는 ‘매일 정말로 중요한 일은 200분 정도 밖에 되지 않는다’ 라고 표현했다.
일정표의 리듬 관리. 일정표는 단순한 약속들을 모아놓은 것 이상의 의미가 있다. 공식 행사, 일대일 면담, 검토, 업무 활동, 개인 시간의 리듬이 조화를 이루어야 한다.
CEO스탭들에게 가장 어려운 업무 중 하나는 아니라고 말하는 것이다. 하루의 흐름을 유지하면서 정말로 중대한 업무를 위한 시간을 마련하기 위해서는, 내부 회의를 선별해 의도는 좋으나 관련사안을 다른 회의에서도 다룰 수 있는 임원 및 팀 회의를 거절하는 것이 중요한 일정표 업무가 된다. 이를 위해, 스탭들은 CEO의 신뢰를 얻어 CEO의 주요 관심사안을 내재화하고 있어야 한다.
한편, 스탭들은 직원들과의 의사소통 시간을 일정표에 마련해야 한다. 예를 들어, CEO들은 정기적으로 솔직한 의견을 들을 필요가 있다. 이상적인 상황은 정직한 중개자가- 조직 상부에서뿐만 아니라- 조직 전체에서 나오는 것이다. 그리고, 승계계획과 인재개발의 일환으로, CEO는 잠재력이 높은 부하직원들과 만남을 가져야 한다. 또한 회사의 고위급 4-50명의 리더들과도 정기 회의를 해야 한다. 이 회의들은 1대1 면담, 공식 회의, 본사 외부에서의 시간 등 다양한 형식으로 이루어 질 수 있다. 실력 있는 스탭이라면 이런 회동들과 그에 적합한 장소가 1년 동안의 일정표에 반영되도록 해야 할 것이다.
일정표에는 전략적 우선순위가 강조될 뿐 아니라, CEO 혼자만의 시간도 포함되어야 한다. 성공적인 CEO는 존재감 있게 열정적으로 에너지를 발산하기도 하지만 때로는 한발 물러서서, 속도를 늦추고, 스스로를 되돌아보고, 상상을 하면서 심리학자 다니엘 카너먼(Daniel Kahneman)의 ‘생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow)’ 에서 유명해진 소위 시스템2 사고방식을 실천할 수도 있어야 한다. 이런 습관을 통해 혁신, 전략, 실행에 대해 더 훌륭한 인사이트를 도출할 수 있다. 이는 결과물을 개선하고 이사진, 리더, 직원 및 기타 관계자들의 신뢰도를 향상시킨다. 훈련, 체계, 연습- 그리고, 지원 스탭의 도움으로-을 통하면, 가장 바쁘게 시간에 쫒기는 CEO라도 사색할 시간을 찾을 수 있다. 마지막으로, CEO의 업무 일정표에는 운동, 가족과의 시간, 병원방문을 위한 시간도 할당되어야 한다.
일정표의 흐름을 신중히, 정교하게 조정함으로써, 지원 스탭은 CEO가 대내외 관계자들의 시간요구 및 개인적 약속을 순조롭게 진행하도록 돕는다. 한 EA는 매달 말 소위 ‘되돌아보고 미리 생각하기’ 시간을 따로 마련해, 잘 진행된 일과 그렇지 못한 일을 파악하고 앞으로의 추진력을 키우는 방법을 찾을 수 있도록 하고 있다고 말했다.
물론, CEO 일정표는 움직이는 목표물로 스탭들의 완전한 통제능력 너머의 것이다. 긴급사태, 응급사건, 우발상황이 언제나 발생하기 마련이다. 스탭들의 가장 가치 있는 능력 중 하나는 CEO 시간에 대해 예상수요를 저글링하면서, 예기치 못한 사건에 대한 유연성을 유기적으로 키우는 능력이다.
CEO 도달범위 확장. 비서실장과 EA는 다른 직원들보다 CEO와 더 많은 시간을 보낸다. 따라서 CEO 핵심 메시지를 설명, 반복, 강조하기에 적합하고 좋은 위치에 있다.
효과적인 CEO 스탭들은 이사진, 동료, 고객, 벤더, 그리고 전 세계와의 모든 상호작용에 있어서 CEO, 회사, 브랜드를 대표한다.
그 예로, EA 나 비서실장은 대내외 청중을 대상으로 CEO의 대리인으로 활동할 수 있다. 조직 외부에서, 이들은 업계 행사에 참가하고, 이해관계자와 협력사와의 관계를 관리하고, CEO 관심 프로젝트를 주도할 수 있다. 내부적으로는, 고위 경영진 ‘드럼비트(drumbeat)’ 회의를 관리하고 많은 실무 커뮤니티에 적극적으로 참여할 수 있다. 한 CEO는 ‘효과적인 EA는 이사진, 동료, 고객, 벤더, 그리고 전 세계와의 모든 상호작용에 있어서 CEO뿐 아니라 회사, 브랜드를 대표한다.’고 표현했다.
EA와 비서실장 모두 일상적으로 CEO의 이메일에 답을 하고 내부 커뮤니케이션 초안을 작성한다. 이를 수행하는 데 있어, 이들은 실제로 CEO 의 브랜드 대사인 것이다. 한 CEO가 말했다시피, ‘EA는 한 발 앞서 적극적으로 CEO가 할 일을 해낼 수 있고, 그 방식은 항상 CEO가 했을 법한 방식이다.’
통합 및 네트워킹. CEO 스탭들은 효과적으로 네트워크를 형성하고 CEO 브랜드를 구축해야 한다. 이런 활동들을 통해, 신뢰와 투명성을 쌓고, 신실성과 정직성을 실천하며, 솔직한 의견표출을 장려할 수 있다. 어떤 면에서 이들은 거대한 조직에서 궁극의 통합자이다.
어떤 면에서, CEO 직원들은 거대한 조직에서 궁극의 통합자이다.
스탭들은 조직 내에서 상관의 눈과 귀가 되어 움직일 수도 있다. 그들은 CEO가 직접 듣기 어려운 직원들의 관심사에 대해 전반적인 견해를 제공해 줄 수 있다. 예를 들어, 한 비서실장은 ‘의견수렴시간’을 전체 부서에 대해 실시하고 있다. 이를 통해 알게 된 사안들과 모범사례를 CEO에게 보고하고 유사한 문제를 고민하고 있는 그룹들을 연결시켜 준다.
스탭과 고위급 임원진과의 관계는 특히 중요하다. 임원진들은 스탭들에게 우려를 제기하고 스탭들이 이를 종합해 익명으로 CEO에게 전달할 것을 믿을 수 있어야 한다.
비서실장이 CEO의 직속보고자들과 개인적으로 친한 것만으로는 충분치 않다. 이들은 핵심 전략 및 운영이슈에 대해 이해하고 충분히 친숙해야 하며 사업적 감각, 판단력, 실용성을 발휘해야 한다. 임원들과의 관계형성 및 내용파악이라는 두 가지의 조합은 영향력을 만들어낸다. 비서실장은 연결고리를 만들고, 근본원인을 평가하며, 고품질 데이터와 인사이트에 주목하고, 의사결정을 돕고, 임원들간의 의견 불일치 및 충돌 사항들을 분명히 할 수 있다. 목표는 의사결정 과정을 개선하고 신속하게 하는 것이다. ‘효과적인 비서실장은 CEO뿐 아니라 CEO의 직속보고자들의 신뢰도 얻어 낸다. 어려운 이슈의 논의를 원활히 하고 이 이슈들이 제대로 다뤄지도록 한다.’ 고 한 CEO가 말했다.
기본을 뛰어넘어 도약
CEO스탭은 CEO업무의 기본요소들, 특히 두 가지 핵심요소에 능숙해야 전략적 역할을 수행할 수 있는 권한을 부여 받는다. 첫째, 스탭들은 CEO와 긴밀하게 협력해, 주어진 상황과 맥락에 맞는 규모, 구조, 역할을 갖춘 오피스나 지원 체계를 수립해야 한다. 예를 들어 궁중황실은 경영난에 처한 기업에게는 잘못된 접근방식이다. 또한, CEO에게 종종 수많은 요구사항이 쏟아지는 스타트업의 경우에는, 비서실장과 집중력 있는 지원 스탭이 빠른 성장과 규모확장에 도움이 될 것이다. 둘째, 스탭의 협력, 소통, 준비력은 팀으로서의 성과를 크게 좌우할 것이다.
조정 및 조화. CEO 스탭은 향후 2,3년간의 CEO의 전략에 동의해야 한다. 이 일은 의심을 품은 자들이 아니라 신봉자들이 하는 일이다. 또한 협력적이고 잘 어울릴 수 있어야 한다. 가장 효과적인 지원을 하기 위해서, 스탭들은 일관성 있는 팀으로 맞춰져야 한다. 가치, 성격, 기질 중 하나라도 어긋나면 그 효과와 에너지가 소진될 수 있다. 고위 경영진은 서로를 더 잘 이해하기 위해 보통 DiSC 나 MBTI와 같은 성격 및 행동양식 테스트를 이용한다. 이런 테스트가 CEO직원들에게도 유용할 것이다. 특히 직원들 간에 공통업무가 많고, 이것들이 대부분 CEO 의 에너지, 회의 준비, 시간 분배 관리처럼 매우 중요한 활동인 경우에 더욱 그렇다.
소통 및 협력. CEO와 스탭들은 시간을 들여 가장 효과적인 소통방식을 찾아내야 한다. 이 조언은 단순하게 들리지만, 슬랙(Slack), 트렐로(Trello), 에버노트(Evernote) 그리고 코로나 바이러스로 인해 필수가 된 온라인 팀 활동의 시대에는, 어떻게 이야기할지 이야기하는 것이 필요하다. 대면 면담도 선택사항에 포함되어야 한다. 한 유명 TV 스타의 비서실장은 그녀의 상관에게 의견을 물었던 것을 회상한다. 이 스타는 그녀가 쫓아다니며 의견을 묻는 것이 싫다고 말했고, 비서실장은 아침 메이크업과 헤어 준비 시간을 활용해 대면 면담을 했다. 한 비서실장은 ‘결국, 좋은 업무관계를 만드는 것은 CEO와 나 사이의 열정, 연결성, 그리고 의지였다’ 고 말했다.
직무 개발 및 노출. CEO 지원 스탭들은 종종 직무개발 프로세스와 예산계획에서 간과된다. 그들의 중요성을 생각하면 이것은 매우 중요한 기회를 놓치는 것이다. 스탭들은 직무개발계획 및 교육, 코칭, 훈련수업을 받을 수 있어야 한다. 그 예로, 설문조사 기업 중 몇몇은 직원들이 다른 회사의 동료들과 네트워킹하고, 코치와 함께 일하고, 리더십/기술/스킬 교육을 받을 수 있도록 하는 예산을 별도로 배정하고 있다. 예를 들어, 오피스닌자(OfficeNinjas) – 행정 및 운영 직원들에게 네트워킹, 교육 훈련을 제공하고 있음- 는 UC 버클리경영대(University of California, Berkeley Haas School of Business)등 전문가 및 학술기관들과의 파트너십을 통해 오피스닌자 콘(OfficeNinjas Con)이라는 연례회의를 개최하고 있다.
개발 기회가 모두 공식적일 필요는 없다. 스탭은 목적성, 지속가능성, 다양성, 포용성, 정신 건강 등을 주제로 한 다양한 기업 이니셔티브에 참가함으로써 리더십 스킬을 개발하고 관계를 형성할 수도 있다.
CEO 지원 팀은 소규모라는 이유로 중요한 차이를 만들어 내는 팀으로 보이지 않을 수 있다. (‘성공을 위한 조율’ 참조.) 하지만, CEO와 가장 가깝고 CEO 어젠다를 잘 이해하고 있는 장점을 살려, 조직을 성공으로 이끄는 데 막대한 역할을 할 수 있다. 스탭과 CEO가 조화를 이루면, 함께 조직에서 가장 중요한 자산에 대한 수익성을 증가시킬 수 있을 것이다. 바로 CEO의 시간이다.
성공을 위한 조율
훌륭한 CEO 직원은 저절로 생겨나지 않는다. 이들은 양성된다. 이 에너지와 영향력의 잠재적 원천을 활용하지 못한 기업들에게, 여기서 주의사항과 유능한CEO 스탭양성의 3가지 접근법을 제시한다. 주의할 점은 사실 당연한 것으로, 모든 상황에 적용되는 만능 접근법은 없다는 점이다. 스탭 팀은 비즈니스 맥락 및 CEO의 니즈에 따라 끊임없는 수정과 조정이 일어나는 상태에 있다. 접근법은 다음과 같다.
- 우선 기존 시스템 및 일정관리에 대해 검토하고, CEO의 시간배분 현황을 진단하고, 검토 및 전략을 위해 배정된 시간이 적절한지 살피며, 임박한 요청사항들이 어떻게 관리되는지 이해하라. 일상적으로 스탭들과 함께 일정을 계획하면서 어떻게 하면 함께 효과적으로 일할 수 있는지 논의하는 CEO들은 많이 없다.
- 개별 역할 및 책임에 대해, 특히 공동 책임인 사항들을 정확히 파악하라. 모든 팀원들이 CEO를 지원있지만, 모두 같은 방식으로 지원하는 것은 아니다.
- 주의가 필요한 우선순위사항과 후속관리 항목들에 대해 시간을 체크하는 간단한 도구를 개발하라. 후속관리 사항들에 대한 단순명료한 ‘요주의 목록’ 는 확인용 수단일 뿐 아니라 전체 맥락에 대한 이해를 도울 수도 있다. 매일의 일정표가 당장의 우선순위사항뿐 아니라 더 장기적인 중요사항들과 일치하면서 4주 기준 일정표의 내용도 폭넓게 반영하는지 확인하라.
조직의 복잡성, 지리적 범위, 문화에 따라, 지원 팀이 CEO관리 시스템 및 새로운 스탭 행동양식을 완전히 실행하는 데에 4- 8개월의 시간이 소요될 것이다. 이 시스템은 시간관리, 의사결정 및 조치 실행, 책임소재 정립, 공동의 기준 수립에 도움이 되어 지원 팀뿐 아니라 조직 전체의 건전한 커뮤니케이션 개선에 도움이 될 것이다.
