대응, 반등, 침체, 재구상

모든 비즈니스에서 역경 속에는 기회가 있다. 인도주의적 위기 속에서 기회를 강조하는 것은 비정해 보일지 모르지만, 리더들에게는 진취적인 안목으로 새로운 고객 니즈를 예견하고 충족시키며, 전략과 조직을 발전시키고, 이를 추구하는 과정에서 지속적으로 기업을 번영시켜야 하는 의무가 있다.

코로나19팬데믹의 해결이 곧 2019년 현실로의 복원이 될 것이라고 기대해서는 안 된다. 일례로, 사스(SARS)는 중국의 전자상거래 도입과 알리바바(Alibaba)의 부상을 가속화시킨 요인 중 하나라고 평가받는다. 많은 조직들이 당연하게도 현재 확산중인 코로나19로 인해 제기된 단기과제에 대응하고 적응하는데 주력하고 있다. (보기 1 참조.) 하지만, 대응(reaction)과 더불어, 더욱 중요한 다른 세 가지 R, 즉, 반등(rebound), 침체(recession), 재구상(reimagination) 역시 강조할 필요가 있다. 개별 기업차원을 넘어, 사회전체적으로 기준, 행동양식, 조화와 협업의 플랫폼을 재구상할 수 있는 기회가 있을 것이다.

수요반등은 반드시 있을 것이고 재화와 사람, 생산, 신뢰도의 움직임을 보여주는 고빈도 데이터를 이용하면, 이런 움직임이 중국에서는 이미 시작되고 있음을 알 수 있다. (보기 2 참조.)

기업과 공급망이 각기 다른 지역에서 각기 다른 속도로 재개되는 것의 복잡성을 고려하면, 반등전략의 준비는 지금 당장 시작되어야 한다.

지난 100년 동안, 전염병의 짧지만 강력한 충격은 경기순환주기를 단지 일시적으로 왜곡시켰다. 물론, 이번에는 상황이 다를 수도 있다. 시장하락(엄밀히 말해, 20%하락)이 반드시 침체로 이어진다는 보장은 없어도, 가능성은 매우 높다고 할 수 있다. 가장 최근의 팽창주기는 최근 경제역사상 가장 긴 기간에 속했으며, 취약의 징후는 이미 무역관계, 정치적 불안정, 기업채무 및 기타 분야에서 나타나고 있었다. 수요와 신뢰도의 충격은 쉽게 세계 경제를 침체로 밀어 넣을 수 있다.

분별력 있는 기업들이라면 이 가능성에 대비할 것이다. 우리의 분석에 따르면, 모든 업종에서 14%의 기업들이 경기침체 및 하락기에 실제로 매출과 수익의 성장을 경험한다. 번창하는 기업들의 공통점은 준비, 선제적 대응, 성장중심, 장기적 변혁이다. 이들은 경쟁업체들이 긴축정책을 펼 때 장기적인 안목을 갖고 성장에 투자한다.

평범한 기업에게, 위기가 닥치면 가장 먼저 없어지는 것이 상상력이다. 하지만, 미래를 주도하고 그로 인해 혜택을 누리는 기업들은 미래를 상상할 줄 아는 기업들일 것이다.

코로나사태가 진정된 이후라고 해도, 그리고 경기침체가 발생한다고 해도, 비즈니스와 운영모델 그리고 상품과 서비스 구성을 재구상할 수 있는 기회와 필요성은 있을 것이다.

평범한 기업에게, 위기가 닥치면 가장 먼저 없어지는 것이 상상력이다. 하지만, 미래를 주도하고 그로 인해 혜택을 누리는 기업들은 미래를 상상할 줄 아는 기업들일 것이다.

우리는 이미 다양한 부문에서 소비 및 주가회복 패턴의 변화를 초래하고 있는 소비자 행동의 변화에서 위기 후 미래에 대한 힌트를 보고 있다. (보기 3 참조.)

중국에서, 전체 산업의 주가지수는 일제히 급락했지만, 초기 충격 이후, 여러 부문들은 각기 다른 속도로 회복세에 들어섰다. 교통 및 내구성 소비재 등 일부 부문은 침체에서 벗어나지 못하고 있지만, 대부분은 이미 위기 전 수준으로 회복 중이다. 그리고 소프트웨어와 건강관리설비 및 서비스 등의 부문들은 이미 위기 전 수준을 뛰어넘었다. (보기 4 참조.)

이 새로운 위기 후 세계를 예측하고 역경 속에서 기회를 포착하기 위해, 우리는 미래를 형성하는 몇 가지 요인들 즉, 새로운 교훈, 새로운 태도, 새로운 습관, 새로운 필요를 살펴볼 필요가 있다.

위기는 썰물과도 같아서 늘 그곳에 있었던 표면 밑의 바위를 드러내 준다.

위기는 썰물과도 같아서 늘 그곳에 있었던 표면 밑의 바위를 드러내 준다. 어떤 조직들은 위기 후 뒤돌아보지 않고 운영을 재개하겠지만, 또 어떤 조직들은 학습된 교훈을 신중히 검토하고 이를 조직효율성을 개선할 수 있는 기회로 삼을 것이다. 이들은 시장 인텔리전스, 리스크 검토, 시나리오 계획, 위기관리, 커뮤니케이션, 원격근무, 인력재배치, 공급망 탄력성, 조직전반적 협업, IT 인프라 등 많은 분야에서 앞을 내다보는 안목, 민첩성, 탄력성을 향상시킬 수 있는 기회를 찾아낼 것이다. 그리고 이 모든 것들은 결국 소프트웨어, 하드웨어, 서비스 제공업체들이 이 향상된 역량을 발휘할 수 있는 기회로 이어질 것이다.

이 위기로 인해 소비자 태도가 변화해, 개인 및 환경 위생, 건강, 사회적 관계, 여행 및 위기대비에 대한 변화된 의식이 고취될 것이다. 이는 이미 소독제, 항균세척제품, 건강관리조언, 건강보험, 재난대비제품, O2O(online to offline) 배송 및 기타 많은 카테고리의 수요를 증가시키고 있다.

이 위기로 인해 생겨난 새로운 행동양식 중 일부는 코로나바이러스가 진정된 이후에도 새로운 습관으로 자리잡을 수 있다. 그 중에는 재택근무와 홈쇼핑 등이 있는데 연결성, 원격학습, 화상회의, 홈 오피스 설비, 전자상거래, 배송서비스 등의 기회가 커질 것이다. 기업과 직원들은 또한 어쩔 수 없이 효과적인 원격협업의 기술을 익히게 돼버렸지만, 이후에도 지속적으로 출장 및 물리적 만남을 줄이는 것의 장점을 깨달을 수 있다.

그리고 충족되지 않았던 몇몇 필요성들이 새롭게 드러나 혁신의 대상이 될 수 있다. 위기에 적응할 시간이 좀 더 있었던 중국 기업들은 이미 새로운 형태의 건강보험과 새로운 형태의 O2O 비즈니스 모델을 만들어내고 있다. 홈쇼핑, 협업, 건강정보, 건강 및 위생 상품, 청소관련 제품에서 혁신이 싹트고, 모든 방식의 서비스와 상품에 대해 위생에 대한 혜택이 부가될 것이다.

기업들은 이처럼 새롭게 부상하는 기회들을 어떻게 확대하고 만들어 나갈 수 있을 것인가? 다음과 같은 6개의 핵심 성공요인을 제안한다.

1. ‘역경속에서 기회’를 찾는 태도 갖기. 거시경제는 운이 아니다. 경제가 총합과 평균을 다루는 것이라면, 전략은 이 평균에서 편차를 만들어내는 것이다. 위기가 진행 중일 때 그리고 위기 이후에 번창하는 기업들은 역경 속에서도 장점이 있음을 믿고 이를 찾아내는 기업들이다. 그리고 이런 기회는 모든 산업에 존재한다는 것이 증명되었다.
2. 미래를 내다보기. 평균적인 기업이 위기 자체에 집중하는 반면, 어떤 기업들은 앞을 내다보고, 언젠가 분명히 반등할 수요, 경기침체의 가능성, 비즈니스 모델을 혁신하고 재고할 수 있는 기회를 분석하고 있다. 이들은 여러 시나리오를 대비하고 있으며 스스로의 운명을 적극적으로 만들어가는 중이다.
3. 미세한 신호 포착하기. 많은 기업들이 수요충격과 공급망 혼란을 경험하면, 눈앞의 과제를 해결하는데 지나치게 몰두하게 된다. 하지만, 좀 더 세밀한 기준으로 상황을 분석하는 기업들은 일부 카테고리의 수요가 증가하고 있거나, 소비자들이 원하지만 현재는 가용하지 않은 것들이 있거나, 그들이 속한 산업 혹은 기타 산업의 기업들은 비즈니스 운영방식을 혁신하고 있음을 알아차릴 것이다. 사실상, 당신의 조직 내에서, 새로운 환경에 적응하기 위해 표준절차에서 벗어난 그룹들이 많이 있을 것이다. 학습하는 조직들은 그 혁신이 어떤 것이고 이 혁신을 어떻게 체계화하고 확대할 수 있을지 스스로 묻고 있다. 미세한 신호를 알아차린다는 것은 무엇보다도 신념, 행동, 수요의 변화패턴에 대한 고빈도(매일), 정밀 데이터에 대한 접근을 통해, 그 신호에 접근할 수 있어, 고객들의 의견을 매우 밀접하게 들을 수 있음을 말한다.
4. 포트폴리오 탈평준화하기. 많은 기업들이 위기를 극복해야 하는 대상으로 여긴다. 더 현명한 기업들은 장기적인 관점에 초점을 맞춰 전략을 수립한다. 즉 우위가 강화된 최종상태를 설정하고 그에 도달하기 위한 경로 및 계획을 준비한다. 가장 현명한 기업들은 이를 탈평준화된 방식으로 추진하기 위해 비즈니스 부문별로 각기 다른 우선순위와 전략을 수립한다. 특히, 새롭게 부상하는 성장 축을 찾아내 이를 적극 지원한다.
5. 빠르게 움직이기. 현재 이 전염병의 주요 특징 중 하나는 대부분의 조직이 앞서나가는 것은 고사하고, 쉽게 추적할 수도 없을 정도로 빠르게 발전하고 변화한다는 점이다. 발생 건들을 파악하기 위해서는 일 단위 관리가 필수이다. 이는 위기 관리뿐 아니라 혁신과 새로운 비즈니스 수립 활동에도 적용된다. 수요 변화 및 새로운 니즈의 미세한 신호는 이미 나타나고 있으며, 민첩한 기업들이 이를 알아차리고, 해석해, 행동에 반영하기를 기다리는 중이다.
6. 변혁하기. 한 기업의 장기 변혁 어젠다는 위기 중이라도 없어지는 것이 아니지만, 쉽게 주의가 분산될 수 있다. 사실상, 최종목표상태가 변화했을 수 있기 때문에 장기 어젠다도 재설정할 필요가 있을 것이다. 우리의 연구조사에 따르면 위기 중에 번창하는 기업들은 위기를 기회로 삼아 장기 변혁계획 노력을 배가하는 기업들이다.

사회 차원에서도, 우리는 여행, 공중보건 시스템, 기술의 역할 WHO등 초국가적조정기관 등 위기관리에서 중요한 역할을 하는 것들을 재구상할 수 있는 기회가 있을 것이다.

위기로 인한 당장의 이슈에 대응하는 것은 반드시 필요하지만 그것만으로는 충분하지 않다. 반등가능성에 대비하고, 침체기를 어떻게 이용할 지 생각하고, 비즈니스와 사회의 위기 후 미래를 재구상함으로써, 리더들은 위기가 진행되는 와중에 이를 앞서 나갈 수 있을 것이다.

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