각 소매 은행이 주는 디지털 경험의 차이는 매우 클 수 있다. 그 차이가 얼마나 큰지 이해하기 위해, 수산나와 올리버 두 고객이 모바일 뱅킹 앱을 쓰는 모습을 살펴보자.
폴란드 바르샤 오전 10시. 수산나는 어젯밤 저녁 식사 비용 중 자기 몫에 해당하는 금액을 폰 화면을 몇 번 탭하는 것으로 친구에게 보냈다. 돈을 보내는 동안, 수산나는 새 신용카드를 활성화(activate)하라는 알림을 받는다. 수산나는 다음주에 카드를 5번 사용하면 사용 금액의 5%를 캐시백해주고, 평소에 다니는 커피숍에서 카드를 사용하면 커피값을 할인해주겠다는 은행의 오퍼를 받았다. 그녀는 ‘활성화’ 버튼을 누르자 카드는 전자지갑(e-wallet)으로 자동 로드됐고, 자동으로 할인된 커피를 주문했다. 이와 같은 모바일 뱅킹 경험의 편리함과 속도는 수산나를 순수한 디지털 고객과 비슷한 어떤 존재로 만들었다. 그녀는 더 이상 지점을 방문하지 않는다.
유럽의 다른 도시. 올리버의 경험은 다르다. 새 저축 계좌를 개설할 때, 은행 앱 신청서 항목 중 프로필 정보는 미리 채워 둬야만 계좌 개설을 진행할 수 있다. 이는 그가 과거에 여러 번 은행에 제공한 데이터를 다시 제공해야 한다는 것을 의미한다. 올리버는 계좌 개설 과정 중 어딘가에 막혀, 신청서를 작성하려고 지점에 방문해야 한다.
은행 업계에게 디지털 판매는 중요한 신규 벤치마크인 동시에, 디지털화 경쟁의 다음 단계다. 고객은 지점을 1 회 방문할 때, 뱅킹 앱을 50~80회 접속한다. 이는 은행 웹 사이트 방문을 고려하지 않은 것이기 때문에, 디지털과 오프라인의 상호 작용 비율은 더 치우쳐 있다. 그러나 이러한 어마어마한 행동 변화에도 불구하고 대부분의 은행의 디지털 판매 비율은 크게 증가하지 않았다. 은행이 얻지 못한 기회다.
고객이 지점을 1 회 방문할 때, 뱅킹 앱에는 50~80회 접속한다.
다음 시기의 채용, 기술 구매, 전략 수립 단계에서 은행은 디지털 판매를 위한 기반을 만들어야 한다. 이 기반을 만든 기업만이 지속적인 경쟁우위를 얻을 것이다.
소매 은행의 디지털 판매를 위한 준비 사항
어떤 고객이 지점을 방문하지 않고 은행의 모바일 앱 또는 온라인 사이트를 사용해 디지털 방식으로 은행 상품을 구매할 의사가 있는지, 그리고 그 범위는 어떻게 되는지를 파악하기 위해 전 세계 140 개 이상의 은행의 실제 고객과 함께 사례를 분석해봤다. 우리의 “미스터리 쇼퍼”는 디지털 뱅킹 앱과 웹사이트에서 210개 이상의 판매 관련 기능을 작동해봤다. 우리는 다음과 같은 기능을 살펴보고 그 효과를 기록했다.
- 마케팅과 고객 참여. 최고의 은행은 개별 고객과 연관성이 가장 높은 장소와 시기에 맞춰 디지털 메시지를 표시하고 시간을 정한다. 홈 화면이나 알림 센터에서 시작해 제품 페이지에서 계속해서 모바일 앱의 여러 위치에 메시지가 나타난다. 성공 가능성을 높이기 위해 다양한 형식 (배너에 선택형 메뉴 및 동영상 포함)으로 제공한다. 고객이 메시지를 “나만을 위해” 만든 것으로 볼 수 있도록 메시지를 개인화하는 것이 목표다.
- 제품 연구. 디지털 앱을 사용해 제품 및 서비스에 대한 관련 정보를 제공하고 표시된 정보를 고객 기기의 크기 및 형식에 맞게 최적화하는 은행에 최고 점수를 매겼다. 또한, 가장 진보된 은행은 정적 화면으로 정보를 제공하는데 그치지 않고 설명 비디오, 대화형 비교, 솔루션 마법사와 같은 형식을 사용했다.
- 타사 제품. 디지털 경제는 은행이 다른 금융 및 비재무 상품에 대한 액세스를 제공해 소비자 생태계의 중심에 놓일 수 있는 기회를 만든다. 지금까지 많은 은행이 이러한 방식으로 상품을 확대하지는 않았다. 하지만 보험, 가맹점 할인, 중계장터를 제공해 유틸리티, 부동산, 여행에 대한 최적 상품을 고르도록 제공하는 은행도 있다.
- 사용성과 즐거움. 많은 앱이 다음과 같은 작은 놀거리를 통해 고객이 다시 앱을 실행하도록 유도한다. 크로스워드 퍼즐을 완성하면 기념 음악이 재생된다든지, 웨이즈(Waze) 내비게이션 앱용의 길안내 목소리, 샤잠(Shazam)의 지금 나오는 음악 제목 찾아주기 서비스 등이다. 은행은 훌륭한 그래픽과 애니메이션, 사용하기 쉬운 인터페이스 및 경제적인 단어 사용으로 이러한 경험을 제공할 수 있다. 즉각적인 만족감과 즐거운 경험을 제공하는 것이다.
- 제품 애플리케이션과 이행. 우버(Uber)나 리프트(Lyft)와 같은 모바일 서비스에 가입하는 데 몇 분 밖에 걸리지 않는다. 아마존(Amazon)에서 제품을 구매하는 데는 몇 초(단 한번의 클릭)면 된다. 신규 사용자도 길을 잃지 않다. 은행은 이와 비슷한 것을 제공해야 한다. 그리고 최고의 은행은 판매 프로세스 단순화, 트래커 제공, 사전에 채워진 양식, 정보 즉시 검증, 내용 작성 중 저장, 제품 나중에 찾기 등의 기능을 제공한다.
- 판매 보조 및 지원. 최고의 은행은 고객에게 디지털 셀프 서비스가 만족을 주지 못할 때, 채팅, 전화 통화, 비디오, 그리고 빠른 화면 공유 기능을 통해 풍부한 지식을 갖춘 사람의 도움이란 형태로 즉각적인 접 지원을 제공하는 것이 유용하다는 점을 알고 있다. 이러한 기능은 필요한 순간에 정확한 지침을 제공하며 고객이 디지털 구매를 완료 할 확률을 크게 높인다.
이 모든 분야를 한꺼번에 잘 해내는 은행은 거의 없다. 미스터리 쇼퍼가 관찰한 결과, 고객의 모바일 기기에 개인화된 마케팅을 제공하는 은행은 거의 없었다. (수산나가 사용하는 폴란드 은행은 드문 사례다.) 많은 은행이 디지털 채널을 통해 제품 정보를 제공하지만 제공 방식은 종종 매체의 상호 작용 기능을 이용하지 않거나 모바일의 작은 화면에 적합하지 않다. 은행 상품을 디지털 방식으로 구매하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이러한 시도로 인해 구매자는 개인 데이터를 다시 입력하거나 별도의 은행 웹 사이트로 리디렉션되거나 지점을 방문해야 한다. 전화, 채팅, 비디오 등의 옵션이 일반적으로 제공되더라도, 구매 과정에서 도움이 필요한 고객에게는 신의 가호가 필요하다.
결과적으로 우리가 조사한 대부분의 은행은 디지털 판매 진단에서 낮은 점수를 받았다. 은행 모바일 앱의 평균 점수는 100 점 만점에 22 점이다. 최근 몇 년 동안 은행들이 디지털 이니셔티브에 쏟아 부은 수십억 달러를 감안하면 놀랍도록 낮은 수치다.
고객의 모바일 기기에 개인화 마케팅을 제공하는 은행은 거의 없다.
물론 모든 은행의 성적이 나쁜 것은 아니다. 폴란드와 스페인의 일부 은행은 세계 평균보다 3 배 높은 점수를 받았다. 우리는 아직 은행의 디지털 점수를 실제 디지털 판매와 비교하지는 않았지만 (전세계 은행의 총 매출의 10 %에서 15 %로 추정) 두 숫자가 함께 움직인다는 경험적 증거가 많이 있다.
디지털 판매 스택
위에서 설명한 범주에서 우수한 성적을 거두려면, 단순히 은행이 데이터와 분석에서 탁월한 실력을 갖추는 것만으로는 부족하다. 그 이상의 기능이 필요하다. 대부분의 은행은 디지털 판매를 통해 디지털 채널을 통한 매출 증대에 필요한 기술, 프로세스, 인재, 운영 모델 및 조정 메커니즘을 재고해야 한다. (그림 2 참조)
은행의 스택에는 5 개의 개별 레이어가 있다. 대부분은 새로운 기능과 인프라가 필요하다.
- 데이터 레이어. 내부 및 타사 데이터의 수집, 저장 및 관리가 이루어진다. 데이터 영역을 사용하면 제품 및 채널 사용량을 포함한 각 고객의 행동을 전체적으로 볼 수 있다. 이 모든 정보는 단일 고객 ID에 연결된다.
- 분석 레이어. 여기서는 특정 마케팅 또는 참여 캠페인이 각 고객에게 접근하는 가장 좋은 방법을 찾아야 한다. 목표는 오퍼를 고객의 삶에서 일어나는 실제 이벤트와 일치시키는 것이다. 이를 위해 은행은 기계 학습을 포함하여 다양한 기술을 사용해야 한다.
- 마케팅 운영 레이어. 이 스택 부분을 처리하는 팀은 마케팅 방식을 조정해야 한다. 여기에는 커뮤니케이션 형식 선택, 메시징 컨텐츠 및 창의적인 요소 준비, 커뮤니케이션 정책 정의, 다양한 캠페인, 고객 상호 작용 우선 순위 지정이 포함된다.
- 인터랙션 레이어. 마케팅 커뮤니케이션, 제품 비교 또는 주문 양식 제공 등 고객과의 인터페이스를 관리하는 기능이다. 상호 작용 레이어는 활동을 디지털 채널로 국한되지 않다. 지점과 콜 센터를 추가 접촉 포인트로 사용한다. 실제로 구매 준비가 된 고객을 위한 단계를 설정한다.
- 판매 이행 레이어. 완벽하게 처음부터 끝까지 연결된(end to end) 처리 프로세스를 통해 마지막 단계에서 실제 판매가 처리된다. 이 계층에서 중요한 부분은 모든 관련 응용 프로그램에서 데이터 수집, 요청 처리, 스토리지를 조정하는 워크플로 시스템이다.
디지털 스택의 각 레이어에는 자체 기술 세트, 비즈니스 프로세스, 조직적인 강령이 포함된다. 최고의 은행은 이들을 디지털 네이티브 회사와 같은 방식으로 설정하고 조정한다. 결과를 얻는 방법도 비슷하다. 아마존이 원활하게 주문을 처리하고 구글이 메시지 연관성이 높은 고객의 수요를 늘리는 것과 마찬가지로 모범 사례 은행들도 이와 같이 행동한다.
스택의 특정 레이어 자세히 들여다보기
해결해야 할 과제를 이해하기 위해 특정 시점에서 단일 레이어(마케팅 운영)를 달성하려는 노력을 살펴보자. 고객이 저축 잔액을 늘리게 하기 위한 캠페인을 예로 들겠다.
이러한 캠페인은 비교적 일반적이다. 전통적인 마케팅과 디지털 방식을 함께 진행하는 것이 좋다. 그러나 저축 계좌 캠페인의 디지털 부분을 관리할 때 대부분의 은행은 마케팅 운영을 효율적으로 하지 않는다. 일반적인 실수로는 필요한 노력의 양과 질을 과소 평가하거나 지점 또는 컨택 센터를 지원하기 위해 이전에 구축된 구식 CRM 시스템으로 처리할 수 있다고 가정하는 것이 포함된다. 때때로 은행은 서로 다른 팀이 서로 겹치거나 제대로 조율하지 않은 시스템을 사용해 각 팀이 메시지를 작성할 수 있도록 한다. 마케팅 운영팀이 조직의 잘못된 위치에 있거나 필요한 의사 결정 권한이 없는 경우와 같은 구조적 함정도 있다.
보다 효과적인 디지털 접근 방식을 가진 은행에게 저축 캠페인 마케팅 운영은 목표로 하는 고객 ID를 바탕으로 매우 선택적인 접근이 가능하다. 고객 선호도와 고객 행동의 고유한 조합을 기반으로 각 잠재 고객에게 적합한 마케팅 접근 방식을 선택한다. 예를 들어, 수산나가 “좋은 아침입니다. 코왈스키 씨! (Good morning, Ms. Kowalski)”와 같이 딱딱한 인사말을 선호하지 않는다고 표현했다면, 알림에 “안녕, 수산나(Hello Zuzanna)”라고 표시된다. 그리고 은행에서 수산나가 출근길에 모바일 뱅킹을 하는 경향이 있음을 알고 있다면, 주중 오전 8시에 모바일 앱에서 캠페인 메시지를 표시할 수 있다. 또는 수산나가 경쟁 은행에서 만기가 돌아온 정기 적금을 인출했다고 가정해보자. 이 경우 은행은 그녀에게 다른 은행에서 찾은 자금을 재투자하도록 설득하기 위해 특별 보너스 이율을 제공할 수 있다.
물론 이와 같은 단일 캠페인은 마케팅 운영 레이어가 수행하는 작업의 일부만 제공할 수 있다. 실제 과제는 수백 개의 캠페인 실행을 조정하는 것이다. 수십 가지 형식 중에서 가장 적합한 것을 선택하고 매일 여러 채널과 수백만 개의 통신을 관리해야 한다.
잘 개발된 디지털 판매 스택을 보유하면, 단순히 디지털 판매의 증가만을 이끌어내지 않는다. 디지털 운영을 구축한 은행은 디지털 트래픽 증가 및 비용 절감을 포함한 다른 이점도 얻을 수 있다. (그림 3 참조)
향후 과제
많은 은행들이 자체 평가부터 시작할 수 있다. 오늘날 시장의 각 주요 서비스에 대해 우리는 어디에 있는가? 우리는 어디에서 늦어지고 그 이유는 무엇인가? 전략적 우선 순위를 고려할 때 격차가 중요한가? 현재 디지털 판매 수준은 무엇인가? 지금부터 2년 후 바라는 것은 무엇인가? 고객이 좋아하는 기능을 갖춘 모바일 앱이 있는가? 디지털 판매 스택의 여러 레이어는 얼마나 잘 개발되어 있는가?
은행이 디지털 채널을 통해 더 많은 것을 판매하기 위해 필요한 기능은 데이터 및 분석만이 아니다. 스택의 5개 레이어는 모두 중요하다. 좋은 소식은 실제로 대부분의 은행에서 디지털 스택을 점진적으로 개발하는 것이 가능하다는 점이다. 다행히도 디지털 판매에서 동급 최고가 되는 몇 가지 가능한 방법이 있다. 올바른 접근 방식은 은행의 전략, 고객 기반 및 기술 로드맵에 따라 다르다.
후회 없는 단계로 시작하라. 은행으로서의 전략적 우선 순위를 확인하라: 서비스하고자 하는 것은 무엇인가, 이러한 요구에 맞춰 필요한 제품은 무엇인가, 목표로 하는 시장 점유율은 무엇인지, 어떤 고객 세그먼트를 목표로 삼아야 하는가 등을 파악하라. 이후 다음의 기존 스택을 최적화하라. 디지털 캠페인을 수행한 경험이 있는 사람들을 주요 역할에 배치하고, 보다 신속하게 캠페인을 제공하며, 거버넌스를 개선하라.
올바른 접근 방식은 은행의 전략, 고객 기반, 기술 로드맵에 따라 다르다.
다음 단계로 더 깊은 개선 사항에 주의를 기울여야 한다. 분석 엔진을 구축하고 이를 사용해 영업 유입 경로를 따라 디지털 트래픽을 유도해야 한다. 하나의 고객 세그먼트와 간단한 대용량 제품, 하나의 배포 채널 및 메시징 형식으로 시작해야 한다. 필요한 것을 구축하고 거기서 배우고 확장하라. 시간이 지남에 따라 고객 세그먼트 및 제품을 추가하고 스택을 구축하라. 프로그램 시작 후 6~9개월 안에 엔드 투 엔드 기능을 제공하기 시작하는 경우도 있었다. 꼭 몇 년이 걸리는 것은 아니다.
디지털 판매를 늘리려는 노력은 디지털화 전략이 광범위한 디지털화 전략의 일부인 경우 가장 좋은 성과를 낼 수 있다. 즉, 극적으로 개선된 고객 경험을 지원하는 기능과 기술을 구축하는 경우 성공할 가능성이 가장 커진다. 또한 디지털 개발은 고객과 구조적 비용 절감에 중점을 둬야한다. 또한 핵심 비즈니스 외부의 수입원을 포함해 새로운 기술 중심의 비즈니스 모델과 수입원을 탐색할 수 있는 지속적인 프로그램이 있으면 도움이 된다.
그러나 디지털 판매 수준이 낮다는 것은 대부분의 은행이 자체적으로 더 많은 제품을 디지털 방식으로 판매할 수 있도록 우선 순위를 정해야 한다는 것을 의미한다. 매일 매일 디지털 경험에 대한 고객의 기대가 높아지고 있다. 다른 모든 경쟁과 마찬가지로, 경쟁에 뛰어들 수 없다면 이길 수도 없다.
