개요
BCG 2024 M&A 리포트는 4개 부분으로 구성돼 있다.
1. 시장 회복의 초기 신호. 2024년 기업의 M&A 활동은 현재까지 시장 회복에 대한 기대에 부응하지 못했다. 복잡한 글로벌 정치 및 거시 경제 상황에 대응해야 하는 어려움을 감안하면, 딜메이커들이 거래 추진을 망설였던 것이 이해된다. 이런 상황에도 불구하고, 에너지 전환, 디지털화 그리고 AI의 중요성 증대 등과 같은 주요 트렌드는 M&A 시장을 지속적으로 견인할 것으로 예상된다.
2. 지역별 관점. 2024년의 지역별 M&A 시장 역학은 다양한 결과를 낳았다. 이를 명확히 파악하기 위해 BCG 전문가들이 7개 지역을 대상으로 각 지역의 M&A 시장 현황 및 근시일 내에 M&A 시장을 견인할 주요 동인을 확인했다.
3. 성공을 위한 M&A 조직 구축. BCG는 글로벌 딜메이커들과 협업해 M&A 조직 구축의 성공과 실패 요인에 대한 분석을 진행했다. 효과적인 M&A 팀 구성을 위해서는 몇 가지 주요 영역에서 올바른 선택을 하는 것이 중요하다. 또한 기업은 각 조직 구축 방안의 장단점에 대한 자세한 이해를 바탕으로 맞춤화된 팀 구성안을 개발해야 한다.
4. 엄격한 규제에 따른 거래 지연과 대응 방안. BCG의 최근 연구에 따르면, M&A 계약서 서명 후 최종 거래 완료까지 소요되는 시간은 점차 증가하고 있으며, 대형 M&A의 경우 이러한 경향이 더욱 두드러진다. 규제와 거래 자체의 복잡성으로 인해 상당수의 거래가 일정대로 진행되지 못하는 것이다. 또한, M&A를 통한 예상 시너지가 큰 것으로 발표된 거래의 경우, 보다 엄격한 규제 검증으로 이어져 최종 거래 완료까지의 소요시간이 상당히 긴 것으로 나타났다. 최종 거래 완료까지의 소요시간이 확실하지 않기 때문에, 각 기업은 계약서 서명 전 단계 뿐만 아니라 합병 후 통합 계획 단계에서도 프로세스와 우선순위를 지속적으로 조정해야 한다.
딜메이커가 적극적인 자세로 위와 같은 시사점을 M&A 전략에 적용하고 계획 수립과 복잡한 실행을 관리하면 성공을 위해서 상대적으로 유리한 조건을 갖출 수 있을 것이다.
1. 시장 회복의 초기 신호
2024년 M&A 시장은 현재까지 더딘 회복세로, 시장의 빠른 회복에 대한 기대에 부응하지 못하고 있다. 많은 딜메이커는 특별한 움직임 없이 상황을 주시하거나, 시장을 탐색하는 등 신중하게 접근하고 있다. 현재의 정치적, 거시 경제적 도전을 감안한다면, 이러한 접근이 오히려 자연스러울 수도 있다. 그럼에도 불구하고 일부 딜메이커, 특히 급격한 혁신과 전환을 겪고 있는 산업과 유관한 딜메이커들은 M&A 전략을 과감하게 실행 중이다.
M&A 시장은 글로벌 경제의 불안정 속에서 복잡한 양상을 보여왔다. 2024년 초에 M&A 거래가 미세한 회복세를 나타내는 듯했으나, 2분기에는 M&A 시장이 다시 침체를 겪었으며 최근에는 평년 수준의 M&A 활동의 회복에 변동성이 수반되는 것을 볼 수 있었다. 이에 따라, 2024년 9월까지 글로벌 총 M&A 가치는 전년 동기 대비 약 10% 증가했다.
BCG M&A 심리지수(M&A Sentiment Index)에 따르면 M&A 시장은 점진적이고 꾸준한 회복 신호를 보이고 있다. 향후 수개월간 M&A 활동 증가가 예상되며, 특히 미국과 유럽의 딜메이커들이 이러한 움직임을 주도할 것으로 보인다. 대부분의 산업에서 회복이 예상되며 특히 에너지, 기술 및 헬스케어 부문에서 기대해 볼 수 있다. 물론 경제 성장률, 정치 및 규제 조건 등과 같은 근본 요인은 불안정한 상태를 유지할 수 있다. 다만 에너지 전환, 디지털화 및 AI의 중요성 증대 등과 같은 주요 글로벌 트렌드가 시장 활동을 견인할 것이다.
꾸준하고 완만한 회복세
글로벌 M&A 시장은 기존 대비 활동성이 낮은 상태이며, 특히 2021년의 거래 폭증기를 포함한 최근 몇 년과 비교하면 낮은 활동성이 더욱 두드러진다. 그러나, 2022년 하반기와 2023년 1분기부터 3분기까지의 저점 이후 시장은 반등세를 보이고 있다(보기 1 참조). 2024년 1월에서 9월까지 각 기업이 발표한 M&A의 거래 가치는 총 1.6조 달러 수준으로 거래 건수 기준으로는 약 22,440 건이다. 이는 전년 동기 대비 10% 증가한 수치다.
이러한 완만한 증가세는 BCG M&A 심리지수에서 보이는 경향과 일치하는데, 이 지수는 2024년 대부분의 기간 동안 M&A 활동이 일부 회복됐으나 여전히 평균에 미치지 못하는 것을 보여준다. 그러나 BCG M&A 심리지수는 북미와 유럽을 중심으로 꾸준히 상승하고 있으며, 대부분의 산업에서 긍정적인 전망을 보여준다. 특히 기술, 에너지, 유틸리티 및 헬스케어 부문을 중심으로 M&A 시장 전망이 밝으나, 소비재 및 산업 제조 부문은 상대적인 침체가 예상된다.
지역별로 보면, 북미 시장이 가장 활발하였고 유럽이 그 뒤를 잇고 있다. 한편, 아시아 태평양과 아프리카의 경우 M&A 거래 하락세가 지속되고 있다(보기 2 참조).
• 올해 1~3분기 북미/중남미 지역의 타깃 거래의 총 가치는 9,580억 달러로, 전년 동기 대비 약 13% 증가한 수치다. 이 중 대부분에 해당하는 8,770억 달러는 북미 지역 타깃을 대상으로 하였으며, 글로벌 M&A 활동의 55%를 차지했다. 해당 타깃의 대부분은 미국 기업이 인수했다. 한편, 중남미의 M&A 거래 가치는 24% 감소했다.
• 유럽 M&A 시장은 3,530억 달러 규모로 전년 동기 대비 14% 증가했다. 영국 내 거래 가치는 131% 증가하여, 유럽 M&A 거래 시장에서 영국이 차지하는 비중이 2015년 이후 최고치를 기록했다. 스웨덴(111% 증가), 체코(68% 증가), 프랑스(29% 증가)에서도 대형 거래들이 성사되면서, 거래 가치가 상당히 상승했다. 반면, 독일(52% 감소), 오스트리아(34% 감소), 스위스(31% 감소), 이태리(25% 감소)에서는 전년 동기 대비 총 거래 가치가 크게 감소했다.
• 아프리카, 중동 및 중앙아시아에서는 전년 동기 대비 거래 가치가 7% 하락했다.
• 아시아 태평양 지역 거래 가치는 5% 하락하여 10년 만의 최저치인 2,630억 달러를 기록했다. 특히, 중국(41% 감소)과 호주(7% 감소)의 감소세가 아시아 태평양 지역 거래 가치 하락의 주요 요인으로 작용했다. 그러나, 말레이시아(132% 증가), 인도(66% 증가), 싱가포르 (48% 증가), 일본(37% 증가) 그리고 한국(10% 증가)의 경우는 낙관적이다.
전년 동기 대비, 2024년 현재까지 가장 높은 거래 가치 증가율을 기록한 업계는 금융 및 부동산(35% 증가), 기술, 미디어 및 이동통신(36% 증가) 그리고 에너지 및 전력(14% 증가)이다. BCG M&A 심리지수에 따르면 이러한 산업 부문은 향후 수개월간 M&A 시장 활동을 주도할 것으로 예상된다.
소비재 부문은 35%의 높은 거래 가치 증가율을 기록했는데, 이는 소비재 부문이 직전의 침체기에서 벗어나고 있음을 보여주는 초기 신호라 볼 수 있다. 그러나 이러한 증가세는 소비재 부문의 전반적인 거래 증가가 아닌 최근에 발표된 몇몇의 초대형 거래에 기인한 것이다. 캐나다 알리멘타시옹 쿠쉬타르(Alimentation Couche-Tard)의 일본 세븐앤아이홀딩(Seven & i Holdings) 인수 추진 건(387억 달러 규모) 그리고 미국 마스(Mars Inc.)의 켈라노바(Kellanova) 인수 추진 건(297억 달러 규모) 등을 예로 들 수 있다. 위 거래가 성사될 경우, 이는 최근 몇 년 내 소비재 부문 거래 중 최대 규모에 해당된다.
5억 달러 이상의 대형 M&A 거래 건수는 M&A 시장의 전반적인 상태를 보여주는 지표가 될 수 있다(보기 3 참조). 대형 M&A 거래 시장의 경우 스팩(SPAC, 기업인수목적회사) 합병의 급격한 증가 등으로 인해 2021년과 2022년 활성화를 보였다. 그 후, 시장은 약화됐으며 대형 거래 건수는 월평균 60에서 80건 범위 내에서 낮은 수치를 기록하는 경우가 많았다. 이런 감소세는 최근의 어려운 경제 상황에서 기업 활동 신뢰도가 전반적으로 하락하고 있는 현상을 반영한다.
한편, 100억 달러 이상의 메가 거래 건수는 2022년과 2023년 수준에 미치지 못하고 있다. 2024년 1~3분기 메가 거래 건수는 17개로 이는 2022년과 2023년 같은 기간에 각각 28건과 20건 대비 감소한 수치다.
PE 거래 메이킹의 호황
신규 투자에 투입할 수 있는 현금 또는 유동자산을 의미하는 사모펀드(PE)의 드라이 파우더(Dry powder)는 2024년 9월 기록적으로 높은 2조 1천억 달러에 달하였는데, 이는 PE 거래 메이킹 확대를 견인하고 있다(보기 4 참조). PE들은 현재 금리가 하락하고 매도자와 매수자 간 밸류에이션 격차가 줄어드는 가운데 자본을 투자하는 것이기 때문에 유리한 위치에 있다. 2024년 현재, PE 투자가 가장 활발한 부문은 기술, 미디어, 이동통신, 금융 및 부동산이다.
또한, 2024년 2분기에 북미와 유럽을 중심으로 글로벌 벤처캐피털 펀딩이 증가했으나, 벤처캐피털 활동이 완전히 회복되지 않았으며, 2021년과 비교했을 때는 훨씬 낮은 수준에 머물러 있다. 그러나, AI 관련 기업은 시장 내 경쟁 과열과 과도한 밸류에이션, 그리고 불확실한 성장 전망에도 불구하고 지속적으로 높은 투자를 유치하고 있다.
협력과 파트너십에 대한 선호
딜메이커 별로 추진 의도는 다를 수 있으나, 다수의 딜메이커가 중요한 전략적 도구로서 협력과 파트너십을 검토하고 있다. 이에 따라 여러 기업이 2024년 규모 있는 JV와 파트너십을 발표했다. 시장 내에서 안정된 입지를 보유한 여러 업체들이 서로 협력하거나 스타트업, 테크 기업 및 PE와의 협력을 모색하고 있다. 이에 대한 4개 사례는 다음과 같다.
• 인도에서는 월트 디즈니(The Walt Disney Co.)와 릴라이언스 인더스트리(Reliance Industries)가 인도 내 미디어 자산을 통합해 인도 최대 엔터테인먼트 기업을 탄생시키는 85억 달러 규모의 합병이 규제당국의 조건부 승인을 받았다.
• 독일 자동차 제조사 폭스바겐(Volkswagen)은 미국 전기차 제조사 리비안(Rivian)에 대한 투자를 단행, 전기차 아키텍처와 소프트웨어를 개발 및 공유하는 합작법인 설립에 합의했다. 향후 수 년 간의 투자 규모는 최대 50억 달러 수준으로 예상된다.
• 미국에서는 KKR과 T-모바일(T-Mobile US)이 협력하여 구독 프로그래밍 서비스 제공업체 메트로넷(Metronet Holdings)을 인수하는 49억 달러 규모의 거래를 추진하고 있다.
• 광산기업인 BHP와 룬딘(Lundin Mining)은 50 대 50의 지분비율로 합작회사를 설립하여 캐나다의 필로(Filo)를 공동 인수했다. 이러한 협력은 필로 델 솔(Filo del Sol) 프로젝트에 호세마리아(Josemaria) 구리 광산 프로젝트를 통합하여 운영하는 것을 목적으로 하며, 해당 거래의 규모는 32억 달러로 예상된다.
M&A 시장 회복에 기여하는 종합적인 시장
딜메이커들은 현재 직면하고 있는 단기 미션에 대응해야 한다. 최근에 실시됐거나 실시 예정인 각국의 선거 결과, 금리인하 속도, 경기침체 가능성 그리고 시장 불확실성 증대 등이 이에 해당한다. 보다 장기적인 미션으로는 기후 변화 관련 규제, 반독점법 강화, 글로벌 교역의 분절 현상 그리고 지정학적 긴장과 갈등이 있다.
M&A 활동에 대한 규제와 정책 변화의 영향력이 강화되고 있는 현상 역시 주목해야 한다. 전통적인 반독점 규제는 대규모 거래를 복잡하게 만드는 경향이 있다. 한편 엄격한 반독점 규제에 대한 대응으로 분할 매각을 추진하는 경우가 나타나, 때로는 반독점 규제가 거래 성사를 촉진하는 결과가 나타나기도 한다. 딜메이커들이 직면한 또 다른 도전 과제는 해외직접투자 규제, 국가 안보 관련 우려사항, 각종 제재 등이 있다. 아울러, 데이터 및 개인정보보호 관련 법안, 사이버보안 이슈, ESG 및 기후 변화 관련 규제 등으로 인해 M&A 과정에 대한 검증이 보다 엄격해졌다. 그리고, 이러한 요소들이 미치는 영향은 국가별로 상당한 차이를 보인다.
한편, 긍정적인 측면으로 딜메이커들에게 유리한 조건도 존재한다. 현재, EU, 프랑스, 영국, 인도 등에서 2024년 주요 선거가 이미 실시돼 정치적 방향에 대한 전망이 보다 명확해졌다. 또한, 많은 기업이 재무건전성을 확보하여 거래에 투입할 수 있는 현금을 보유하고 있는 상황이다. PE가 투입할 수 있는 드라이 파우더 역시 기록적으로 높은 수준이다.
밸류에이션 수준도 회복세를 보였다. 현재 S&P 1200 기업의 주가수익비율은 24.5배로 이는 2022년 10월의 15.5배 보다 높고, 인수사와 피인수사 간의 기대 가격 역시 유사한 범위 내에 있다. 또한, 인플레이션이 적절히 통제되면서 금리가 하락하고 있다.
이를 종합적으로 고려할 때, 이러한 요소들은 거래 회복세에 기여할 것이다. 특히 사업 활동 신뢰도와 기업 심리지수가 회복되고 있는 현재의 시장을 감안하면 더욱 그렇다.
장기적인 M&A 촉진 시장 트렌드
장기적으로는 다음과 같은 트렌드가 M&A 시장 회복을 이끌 것이다.
• 혁신과 전환. 기술 발전, 지정학적 긴장 그리고 경제적 불확실성의 시대에 기존 시장 흐름을 따라가기만 하는 것은 이제 무의미한 선택이다. 새로운 소비자 행동, 공급망 이슈, 에너지 전환 및 규제 강화로 인한 어려움을 극복하기 위해서는 지속적인 발전과 혁신이 필요하다. 그러므로, 많은 기업 경영진에게는 경쟁력 확보 및 유지와 회복 탄력성이 최우선이다. 그리고, M&A와 분할 매각은 기업 혁신을 위한 핵심 수단으로 중요성이 더욱 증가할 것이다. 또한, 기업 핵심 사업 이외의 자산을 대상으로 한 합병을 포함한 트랜스포메이셔널 거래(Transformational deal)의 증가가 예상된다(보기 5 참조). 이것은 인수사 측에게는 성장, 효율성, 기술 또는 인력 확보를 위한 인수를 의미하고, 피인수사에게는 저성과 사업부 또는 비핵심자산의 매각을 의미한다.
• 기후 변화와 지속 가능성. 지난 10년간, 기후 변화와 지속 가능성 관련 목표 달성을 위한 친환경 거래의 인기가 상승했다. 한편 ESG 이슈에 대한 관심은 북미를 중심으로 일부 약화되었으나, ESG는 여전히 CEO 목표에서 중요한 위치를 차지한다. 현재의 에너지 전환, 탈탄소화, 순환 경제의 부상 및 사회적 임팩트에 대한 우려 증대는 산업 부문을 막론하고 기업에게 영향을 미치고 있다. 인수와 분할매각은 이런 도전에 대응하며 전략적 목표를 달성할 수 있는 중요한 수단이다.
• 산업별 고려사항. 글로벌 트렌드가 각 산업 부문에 미치는 영향력의 정도는 다양하다. 예를 들어, 에너지 전환과 탈탄소화는 에너지, 전력, 광업 및 자동차 부문에 대한 영향력이 크다. 이에 반해, 끊임없이 진화하는 규제 환경과 반독점 규제 강화는 기업규모가 성장하고 있는 대형 기술 및 제약 업체와의 관련성이 높다.
• 디지털화 및 AI 활용. 현재 계속되고 있는 디지털화는 거래 추진의 주요 원동력으로 작용하고 있다. 특히, 기업이 기술 솔루션과 기술 기반 역량 확보를 더욱 추구함에 따라, 최근 생성형 AI와 로보틱스의 발전은 M&A 시장을 활성화시킬 것으로 예상된다. 이러한 맥락에서 인수사의 주요 목표가 피인수사의 고숙련 인력에 대한 접근성을 확보하는 것에 있는 인재 인수(Acquihire) 거래가 더욱 보편화될 것으로 보인다. 또한, AI는 M&A 팀의 운영과 관리 방식에도 혁신적인 변화를 불러올 것이다. 계속되는 시장의 발전을 따라가기 위해서 딜메이커들은 AI를 업무에 적용할 수 있는 방법을 연구해야 할 필요가 있다(부록 “AI를 활용하는 거래 메이킹” 참조).
오늘날의 환경에서 신중함을 기하는 것이 필요하지만, 신중함이 준비 부족의 변명이 될 수는 없다. 딜메이커는 전략을 구체화하고, 적합한 인수대상을 파악하고, 적절한 M&A 팀과 조직을 구성하고, 거래 실행을 위한 새로운 기술에 투자할 기회를 확보해야 한다. 또한 지금은 프리패키지 카브아웃(prepackaging carve-out) 등 거래가 다시 활성화될 시기를 위한 준비를 하기에 적합한 시간이다.
과감한 딜메이커들에게는 아직 시장이 정점에 도달하지 않았고, 밸류에이션이 최고치로 회복되지 않은 지금 시점에 거래를 수행하는 것이 기회다. 이때가 장기 전략과의 연계성을 강화할 수 있는 시간이 많이 주어지며 더 높은 수익을 창출할 수 있기 때문이다. 항상 그렇듯 딜메이커는 가치 창출, 특히 시너지와 통합 효과에 집중해야 한다.
상대적으로 평온한 이 시기에 얼마나 대비를 하고 있는지가 복잡한 시장을 헤쳐 나갈 준비가 된 딜메이커와 방심하고 있다가 공격받을 위험이 있는 미비한 딜메이커의 차이를 만들어 내게 된다. M&A의 다음 흐름이 형성되고 있으며, 지금 이를 준비하는 기업들이 결국 선두를 달리게 될 것이다.
[부록] AI를 활용하는 거래 메이킹
이미 M&A 프로세스를 지원하는 수많은 AI 기반 툴이 있다. 예를 들어, 디지털 검색 툴을 사용하면 잠재적 인수 대상을 더 빠르고 효과적으로 식별할 수 있으며, 프로그램 관리 툴은 기업 통합과 분할을 지원한다. 딜메이커는 AI 기반 계약 편집 및 정보 추출과 같은 고도화된 기능을 갖춘 가상 데이터 룸도 사용할 수 있다. 최근 이러한 툴들에 AI와 생성형 AI 기능을 접목하는 사례가 증가하고 있다.
실사 과정에서 고급 분석 기법(Advanced Analytics) 및 머신 러닝 기반 방법을 활용하면, 대량의 정형 데이터와 비정형 데이터를 처리하여 인사이트를 도출하고 빠르고 정확한 의사 결정을 내릴 수 있게 된다. 또 AI는 비즈니스 계획 수립, 재무 모델링, 평가 등 다양한 측면의 업무를 지원할 수 있다. 문서 검토와 같은 반복적인 작업의 속도를 높이는 AI 기반 툴은 기술이 거래 메이킹에 미칠 수 있는 잠재적 영향과 향후 역할을 명확하게 보여준다.
전반적으로, AI 기반 기술을 통한 높은 생산성 향상이 기대되며 딜메이커들은 당연히 이를 활용하고자 할 것이다. 단, 딜메이커들이 성공하기 위해서는 기술을 적용하는 것 외에도 적절한 인재를 확보 및 유지하며 내부 역량 개발에 투자해야 한다.
2. 지역별 관점 : 한국 데이터
시장 변동성
한국 M&A 시장은 2022년 큰 하락 이후, 2023년부터는 불규칙한 회복세가 이어지고 있다. 2024년 연초부터 현재까지의 거래량은 약간의 반등을 보였으나, 전체 거래 가치는 여전히 과거 평균치에 미치지 못하고 있다(보기 1 참조).
글로벌 비교
글로벌 및 한국 M&A 거래 가치는 2024년 3분기 두 해 연속 하락 후 상승세를 보였으며, 한국의 경우 2023년과 2024년의 3분기 누적 총 거래 가치는 각각 30,875백만 달러와 35,355백만 달러로, 2023년 대비 2024년 거래 가치가 약 15% 증가했다(보기 2 참조).
최근 트렌드
월별 데이터를 보면, 2024년 4월 이후 한국 M&A 활동이 증가했으며, 특히 2분기와 3분기에 과거 평균치 이상을 유지하고 있다(보기 3 참조). 그러나 5억 달러 이상의 대형 M&A 거래는 2022년 초부터 대체로 평균 이하를 기록했으며, 2024년 4월, 7월, 8월에 눈에 띄는 상승세를 보였다(보기 4 참조).
섹터별 집중
지난 2년 동안 한국에서 가장 큰 M&A 활동은 에너지, 금융, 소비재 부문에서 주로 이루어졌으며, 특히, 대형 M&A 거래에서 사모펀드와 전략적 거래가 균등한 비중을 차지하고 있다.
BCG 코리아의 PIPE(Principal Investors & Private Equity) 부문 조정민 파트너는 “한국 M&A 시장은 최근 딜 활동이 증가했음에도 불구하고, 여전히 변동성이 크다”며, “이는 거시 경제 및 환경의 불확실성이 반영된 것으로 기업들은 이러한 도전적인 환경을 극복하기 위해 전략적 인수와 리스크 관리에 집중하고 있다” 고 언급했다.
그 밖에 2024 M&A 리포트의 타 지역별 데이터는 BCG 글로벌 웹사이트에서 확인 가능하다.
3. 성공을 위한 M&A 조직 구축: 당신의 M&A 조직은 성공을 위한 준비가 되어 있는가?
성공적으로 M&A 거래를 성사시키느냐 또는 기회를 놓치거나 잘못된 선택을 내리느냐의 차이는 경험에 달려있다. BCG가 수십 년간 거래를 지원하고 연구한 결과, 장기적으로 거래에 정기적으로 참여하는 기업들이 더 큰 가치를 창출하고 더 높은 성공률을 갖는 것으로 나타났다. 전반적으로 그러한 기업들은 우수한 수익을 창출하는 반면 경험이 부족한 기업들은 가치를 손상하는 경우가 많다(보기 1 참조).
경험이 풍부한 기업의 강점은 무엇인가? 이들은 M&A의 우선순위 중 근본적으로 중요한 것이 경영진의 강력한 오너십과 전략적 지침임을 이해하고 있다. 또 역량 있는 M&A 전담 조직이 거래 활동을 지원하는 것이 중요하다는 점을 인지하고 있다. 명확한 책임과 체계적인 포괄적 프로세스를 기반으로 운영되는 M&A 전담 조직은 사업부서와 협업하며 인수 대상을 도출하고 산재한 위험을 능숙하게 피해 가며 거래를 실행한다.
BCG는 글로벌 딜메이커들과 공동으로 M&A 조직 구축과 관련된 일반적인 위험요소와 성공요인을 연구하는 대규모 프로젝트를 실시했다. 여기에는 다양한 지역, 산업, 부서의 시니어 리더들을 대상으로 한 설문조사가 포함되었다(부록 “설문조사 소개” 참조).
본 연구 결과에 따르면 몇 가지 핵심 영역에서 올바른 선택을 하는 것이 효과적인 M&A 조직 구축을 위해 필수적이다. 조직별 특징이 다르기 때문에 기업은 핵심 토픽에 따라 장단점을 세부적으로 이해하고, 이를 바탕으로 조직 디자인을 조정해야 한다. 성공하는 기업은 각 거래의 전 과정에 걸쳐 결단력 있고 효과적으로 행동할 준비가 되어 있는 최고의 팀을 구성하게 될 것이다.
[부록] 설문조사 소개
BCG는 글로벌 M&A 담당 경영진을 대상으로 M&A 조직의 특성을 파악하기 위해 기능 전략, 조직 구조, 거버넌스 및 인터페이스, M&A 프로세스 및 툴 등에 초점을 맞추어 설문조사를 실시했다.
북미(39%), 유럽(39%), 아시아(22%) 지역에서 총 129명이 설문조사에 참여했다. 응답자들은 주요 산업에 종사하며 그 비중은 다음과 같다: 기술, 미디어, 이동통신(27%), 헬스케어(26%), 산업 제조(19%), 소비재 및 서비스(13%), 에너지 인프라(6%), 유통(4%), 자동차(3%), 광업(2%) 등.
해당 샘플은 임원 및 고위 경영진을 중심으로 구성됐다. 응답자 중 약 70%는 회사의 M&A 부서나 전사전략 또는 전사개발 부서에 속한다. 응답자의 대부분(84%)은 중앙조직(Corporate center) 또는 본사에서 근무하며, 나머지는 사업부 또는 지역 조직에서 근무한다. 응답자는 대부분 M&A 기능과 프로세스 전반에 대한 포괄적 지식을 갖춘 경험이 많은 M&A 전문가들이다.
응답자의 3분의 2가량은 대기업, 주로 중형(직원 수 500~5,000명) 또는 초대형(직원 수 10,000명 이상) 기업에서 근무한다. 설문조사 샘플 내 상장사와 비상장사 종사자 수는 거의 같았다.
일반적인 도전 과제는 무엇인가?
M&A 전문가들이 일상 업무에서 당면하는 일반적 어려움을 이해하는 것이 효과적인 조직구조를 설계하기 위해 중요하다. 설문조사 응답자들은 당면했던 몇 가지 어려움을 강조했다(보기 2 참조).
가장 빈번하게 언급된 어려움은 인수 가능 후보의 부족이었다. 응답자의 47%가 인수 대상 물색 프로세스에서 겪는 어려움을 언급했다. 비슷하게 많은 수(46%)의 응답자가 거래 실행 프로세스가 지나치게 오래 걸림을 꼽았다. 그리고 응답자의 43%는 명확하게 정의된 성장 전략의 부재 또는 지나치게 기회주의적인 회사의 접근 방법을 어려움으로 답했다.
거래 과정 전반에 걸쳐 M&A 조직의 책임이라고 여겨지는 범위 역시 큰 문제이다. 설문조사 응답자들은 자신에게 전략적 근거 도출, 협상 진행, 재무 분석 제공, 밸류에이션 실행, 프로세스 및 프로그램 관리 등의 명확한 책임이 있다고 보았다(보기 3 참조). 그러나 자신에게 내부 자문, 통합 계획 수립, 커뮤니케이션 등의 책임이 있다고 본 응답자는 상대적으로 적었다. 최대의 효과를 내기 위해서는 M&A 팀이 이 모든 영역에 깊게 관여해야 한다.
BCG는 성공한 딜메이커들과의 논의를 통해 M&A 조직이 광범위한 역량을 갖는 것이 중요함을 확인했다(부록 “머스크(Maersk)의 M&A 기반 트랜스포메이션에서 얻을 수 있는 시사점” 참조).
[부록] 머스크(Maersk)의 M&A 기반 트랜스포메이션에서 얻을 수 있는 시사점
A.P. 몰러 – 머스크(A.P. Moller – Maersk)는 2017년 이후 38억 달러 규모의 LF 로지스틱스(LF Logistics) 인수 및 74억 달러 규모의 머스크 오일(Maersk Oil) 매각을 포함한 일련의 인수와 매각을 통해 해운 및 에너지 대기업에서 종합 물류 회사로 변화해 왔다.
BCG는 머스크의 변화에 효율적인 M&A 조직이 어떻게 기여했는지를 알아보기 위해 머스크의 부사장이자 M&A 담당(vice president & head of M&A)인 피터 윅스트롬(Peter Wikstrom)을 인터뷰했다.
머스크가 변화 여정을 시작했을 당시 M&A 조직은 어떠했으며 무엇을 바꾸었는가?
처음에는 M&A 조직이 매우 분산돼 있었다. M&A 팀의 팀원 중 일부는 그룹 조직에 배치돼 있었고 일부는 지역 및 사업 조직 내 M&A 팀과 광범위한 전사개발팀에 배치돼 있었다. 따라서 변화의 첫 단계로 M&A 팀을 중앙 집중화했고, 이를 통해 효과적으로 기회를 우선순위화하여 회사의 중요한 전략 목표를 달성할 수 있도록 했다.
두 번째 변화는 중앙에 집중된 역량을 강화하는 것이었다. 우리의 목표는 산업, 투자은행, 사모펀드 등 업계 최고의 M&A 팀과 경쟁할 수 있는 팀을 만드는 것이었다. 이를 위해 우리는 단순히 M&A에 대한 일반적인 관심을 가진 이들이 아닌 심도 있는 경험과 관련 역량을 가진 진정한 M&A 전문가들만 고용했다.
마지막으로 우리는 M&A의 4개 축인 전략 및 소싱, 실사 및 실행, 통합, 장기적 모니터링을 기반으로 거래 프로세스 전반에 걸친 책임을 명확히 정의했다. 예를 들어, 거래 소싱은 높은 수준의 결과와 전략적 적합성을 담보하기 위해 중앙에서만 진행된다. 이러한 접근을 통해 우리는 기회를 보다 효율적으로 소싱하고 실행할 수 있었다.
M&A 조직이 가져야 할 가장 중요한 자질은 무엇이라고 보는가?
내 경험 상 3가지 자질이 중요하다고 본다. 전략적 확신, 내부 협업 그리고 책임이다.
특정 거래에 대한 전략적 확신을 가지는 것은 “인수 후 우리 고객과 우리가 얻게 될 가치를 고려할 때 왜 우리가 이 회사를 인수해야 하는가?”라는 질문에 대한 명확한 답을 가지는 것을 의미한다. 그 답을 찾기 위해 우리는 핵심 비즈니스 이해관계자들을 M&A 절차 초기부터 참여시키고 해당 거래가 우리 회사의 로드맵에 부합하는지 여부와 영업, 운영, 기술, 재무적 관점에서 어떻게 가치를 창출하는지를 정의한다. 이러한 조직 내 이해관계자들의 내부 협업은 매우 중요하다. 우리는 단순히 어떠한 회사를 인수하고 이들에게 통보하는 것이 아니라 M&A 프로세스 전반에서 이들과 협업한다. 피인수사가 우리 사업과 통합될 것이기 때문에 궁극적으로는 이들이 기본 가정 및 가치창출 이니셔티브에 대한 오너십과 책임을 가져야 한다.
머스크에서 몇 차례 대규모 인수를 진행하면서 얻은 가장 큰 교훈은 무엇인가?
M&A 팀의 역할이 계약서에 서명할 때 또는 거래가 종결될 때 끝나는 경우가 많다. 하지만 이후의 통합 단계도 똑같이 중요하며, 오히려 더 중요할 수도 있다. 어떠한 기업이 성공을 위해 꼭 필요한 적합한 인수 대상을 선정했다 하더라도 합병 후 통합이 제대로 이루어지지 않으면 가치가 손상될 것이다. 여기서 얻을 수 있는 한 가지 교훈은 M&A 팀이 통합 단계에 적절한 플랫폼을 활용해야 한다는 것이다. 이를 통해 기업은 거래 단계에서 얻은 모든 인사이트를 활용해 효과적인 피인수사 운영 모델을 도출하고 시너지 요소를 명확하게 이해하며 가치 창출 및 리스크 감축을 위해 필요한 조치를 파악할 수 있다.
거래 프로세스에서 조직 내 타 부서의 참여가 중요함은 이미 언급했다. 또 다른 한 가지 교훈은 이런 참여가 중요하긴 하지만, 양보다 질을 중시하는 것이 더 좋다는 것이다. 이런 프로세스에서 다수의 인원이 피상적으로 참여하는 것보다 소수의 이해관계자가 완전히 몰입하여 참여할 때 더 큰 효익을 얻을 수 있다. 이러한 접근방법은 앞서 말한 책임을 강화하기도 한다.
마지막으로 M&A 리더는 현재 M&A 어젠다를 위해 무엇이 필요한지, 거래 성사가 어떻게 이뤄지는 지를 이해하는 최고경영진과 협업해야 한다. 최고경영진의 지원은 모멘텀을 만들고 유지하는 동시에 거래를 실행하고 종결하는 거래 전환을 위해 필수적이다. 여기에는 M&A 여정 초기에 전략 목표에 대한 이사회의 합의를 확보하는 것도 포함된다. 최고 경영진은 거래 실행의 전 과정의 프레임워크를 지원하고, 거래 별 중요한 의사결정에 참여하고 지지하는 동맹 역할을 하도록 해야 한다. M&A는 팀 스포츠와 같기 때문에 이 정도의 지원이 확보돼야 복잡성 높은 기업 환경에서 진정으로 성공적인 딜메이커가 될 수 있다.
효과적인 M&A 조직 구축
효과적인 M&A 역량을 구축하기 위해서는 기업의 구체적인 목적에 맞게 다양한 설계 옵션을 맞춤화해야 한다. 특히 고려해야 하는 4가지는 거버넌스 구조, 기능 조직 구조 및 팀 규모, 협업 모델, 프로세스 및 툴이다. 기업이 가용한 옵션 중 선택할 때 참고할 수 있는 몇 가지 질문이 있다(부록 “조직 설계 시 참고 질문” 참조).
거버넌스 구조
M&A 조직의 거버넌스 구조는 기업의 전략 목표 및 사업 환경을 반영해야 한다. 탑다운(Top-down) 방식의 거버넌스 접근법은 체계적이고 계층적인 의사결정 프로세스를 강조하며, 지침이 경영진에서 실무팀으로 전달된다. 이러한 접근은 전통적이고 상대적으로 정적인 산업에 속한 조직에 적합하다. 이 구조의 가장 큰 장점은 경영진의 전문성과 체계적인 커뮤니케이션에 기반한 명확한 가이드 제공과 효율성이다. 그러나 유연성이 제한되고 의사결정 속도가 느릴 수 있다는 것이 단점이다.
한편 바텀업(Bottom-up) 방식의 거버넌스는 조직의 하위계층의 아이디어 도출과 혁신을 장려한다. 이러한 방식은 유연성, 혁신, 빠른 의사결정을 촉진하기 때문에 민첩성이 중요한 역동적이고 혁신적인 산업에서 많이 채택된다. 또한 사업이 다양하고 사업부서 간 연계성이 없는 대기업들 사이에서도 널리 사용되고 있다. 바텀업 거버넌스 구조의 단점으로는 조직 계층 간 전략적 불일치와 투명성 결여 등이 있다.
거버넌스 구조와 상관없이 의사결정 주체가 중요한 지원 역할을 맡는다. 지역에 따라 이사회 또는 최고경영진이 투자 전략 승인 및 수정, 자본 배분, 그룹 정책 정의 등의 역할을 담당한다. 또한 이들 리더들은 M&A 활동과 관련된 프로세스와 책임을 도출하고 조직 전반에 걸쳐 전략이 실행되도록 한다. 같은 역할을 가진 투자위원회는 전략 목표에 따라 투자 결정을 우선순위화하고 제안하며, (가정 검증 및 추가 분석 우선순위화 등을 통해) M&A 팀에게 이의를 제기하며, M&A 전략 실행에 참여한다.
[부록] 조직 설계 시 참고 질문
최고 수준의 M&A 부서를 설계하기 위해 기업은 5가지 핵심 질문에 답해야 한다.
• 회사 내 M&A 부서의 역할이 무엇인가? 일회성 의사결정을 수동적으로 지원하는가 아니면 전사 전략을 능동적으로 도출하는가?
• 향후 3~5년 간 달성해야 하는 거래 가치와 거래 건수는 얼마인가?
• M&A 팀에 전문성을 집중시키고 싶은가 아니면 조직 전반에 분산시키고 싶은가?
• M&A를 통해 어떻게 가치를 창출할 것인가? 우리는 순수하게 재무적 가치만 추구하는 것과 심도 있는 전략적 가치를 추구하는 것 사이 어디 위치하는가?
• 회사의 목표를 달성하기 위해 M&A 부서는 어느 수준의 독립성 또는 경영진의 감독이 필요한가?
M&A 조직 구조 및 팀 규모
M&A 조직의 구조는 기업의 전반적 전략을 반영해야 하며 피인수사의 효과적 통합을 도모하고 원활한 운영을 지원해야 한다. 이러한 구조에 영향을 미치는 몇 가지 요소가 있다.
• M&A 조직의 수준. 조직 계층 내 M&A 조직의 위치와 보고 체계가 중요하다. M&A 조직이 최고경영진에게 직접 보고하게 되면 최고경영진의 관심 및 전략적 일치를 확보할 수 있다. 반면 M&A 조직을 다른 부서 내 배치하면 부서 간 조율과 자원 공유가 가능하다.
• 책임 배분. 경영진에게 M&A 책임을 배분하게 되면 M&A 조직의 초점과 효과성에 영향을 미치게 된다. CEO에게 그 책임을 할당하면 높은 수준의 전략적 일치를 달성할 수 있는 한편 CFO에게 그 책임을 할당할 경우에는 재무적 건전성이 강조될 것이다. COO 또는 CSO에게 그 책임이 가게 되면 운영 효율성이나 전략 실행에 중점을 두게 될 것이다.
• 중앙집중화 수준. 중앙집중형 M&A 팀은 강한 결속력과 빠른 의사결정을 가능하게 하나 사업부별 인사이트 제공에는 취약할 수 있다. 반면 사업부별 M&A 팀은 자본배분을 최적화하고 전문적 업무를 지원하나 세심한 조율을 요구한다. M&A 팀을 특정 사업부와 통합하면 사업 전략과의 일치를 도모할 수 있으나 전사 전략 이행에 있어서는 문제가 발생할 수도 있다.
• 팀 규모 및 자원. M&A 조직의 활동 범위에 따라 팀의 규모와 역량 수준이 결정된다. 기업은 활용도, 유연성, 비용 간의 균형을 평가한 후 M&A 조직 안에 특정 기능과 사업 부문에 관한 전문성을 구축하지 않기로 결정할 수 있다. 이때 기업은 필요한 전문성을 확보하기 위해 M&A 조직과 타 부서 및 사업부문 간의 효과적 협업을 촉진하는 강력한 인터페이스를 구축해야 한다.
벤치마킹과 역량 파악은 M&A 팀이 다양한 어려움을 처리하기 위해 필요한 자원과 역량을 갖도록 하기 위해 필수적이다. 예를 들어, 1년에 특정 수의 거래를 추진하기 위해 평균적으로 필요한 인력 수 또는 최적의 경영진 대 주니어 전문가 비율을 계산할 때 벤치마킹을 사용할 수 있다. BCG의 벤치마킹 설문조사 결과 M&A 거래의 규모와 가치가 커질수록 M&A 팀 내 평균 인력 수가 점진적으로 증가하는 것으로 나타났다(보기 4 참조). 단, 거래 규모와 가치가 가장 큰 팀의 경우 인력 수가 소폭 감소하는 것으로 나타나 연속적 딜메이커는 우수한 역량을 바탕으로 팀의 효율성을 개선할 수 있음을 알 수 있다.
협업 모델
몇 가지 협업 모델이 존재하며, 모델별 상호연결성과 이해관계자 참여 수준이 상이하다.
• 내부 협업. 내부 협업의 옵션으로는 독립형 모델, 상호연결형 모델, 통합형 모델이 있다. 독립형 모델에서는 M&A 부서가 인접 그룹과의 느슨한 연결을 바탕으로 운영된다. 이 모델은 M&A 부서의 활동이 타 부서와 분리되어 있는 조직에 적합하다. 독립형 모델은 협업의 경계를 명확하게 설정하지만, 전사 전략과의 통합을 촉진하지는 못할 수 있다. 반면 상호연결형 모델을 채택하는 팀들은 같은 보고체계를 가지며 빈번하게 교류한다. 이 모델은 협력 및 전략 목표와의 일치를 강화하지만 중복을 방지하기 위한 고강도의 조율을 요한다. 통합형 모델의 경우 전략 부서, 사업부, M&A 팀이 하나의 연결된 조직으로 기능한다. 이러한 접근법을 통해 목표의 일치화와 자원공유를 촉진할 수 있으나 관리가 복잡할 수 있다.
• 거래 단계별 이해관계자 참여. 효과적 협업을 위해서는 이사회, 경영진, 전략 부서, 사업부, M&A 부서의 참여가 단계별로 필요하다. 이사회와 경영진은 탑다운 방식으로 전략을 정의하며, M&A 부서는 가이드를 제공한다. 거래 소싱과 선별은 산업 전문가, 전략 부서, M&A 팀의 적극적인 참여가 요구된다. M&A 부서는 거래 설계 및 밸류에이션을 주도하며, 외부 자문을 받는 경우도 있다. M&A 팀과 이사회는 실행 단계에도 깊게 관여하며, 사업부는 합병 후 통합 단계에 참여한다.
• 외부 협업. 외부 협업, 특히 외부 자문사 활용은 내부 역량 보완을 위해 중요하다. 적절한 자문사를 선택하는 것이 거래의 성공에 큰 영향을 미칠 수 있다. 자문사는 우수한 실적을 보유해야 하며 거래 관련 서비스를 제공하기에 적합한 규모와 유연성을 갖추어야 한다. 자문사는 내부 역량을 활용하여 프로세스 관련 업무 및 행정 업무를 효율적으로 수행하고 가치 있는 조언과 인사이트를 제공할 수 있어야 한다. 또한 내부 네트워크를 통해 관련 투자자 및 이해관계자를 연결할 수 있어야 한다.
프로세스 및 툴
활동을 간소화하고 원하는 결과를 얻기 위해서는 명확한 프로세스를 구축하고 적절한 툴을 활용하는 것이 중요하다.
기업은 프로세스 설계 시 모범 사례를 반영하기 위해 몇 가지 원칙을 도입할 필요가 있다. 성공적인 인수사는 잘 정립된 기준을 따르고 사전에 정한 M&A 접근방법을 유지하며 희망 인수 대상에 대한 명확한 관점을 가지고 있다. 또한, 거래 규모에 따라 주요 책임과 가용 자원을 조정한다. 명확한 의사결정 책임이 혼란을 방지하고 책무성을 확보할 수 있다. 선도 기업들은 각 거래의 진행 현황을 모니터링하기 위해 스테이지 게이트(Stage gate), 승인 절차, 추적 메커니즘을 구축한다.
기업은 몇 가지 툴을 활용해 M&A 전 과정에 걸친 프로세스를 지원할 수 있다. 거래 개발(Origination) 툴은 인수 대상 물색, 스카우팅, 디지털 거래 마켓 플레이스, 인수 대상 평가 등 초기 단계에서 도움이 될 수 있다. 실행 툴은 프로젝트 관리, 데이터 처리, 실사 등에 활용 가능하다. 통합 툴은 시너지 추적, 통합 진행 현황 모니터링을 위해 사용되며 사후 거래 평가를 지원한다. 그 외 거래 파이프라인 관리 및 거래 진행 현황 추적을 통해 M&A 활동에 대한 포괄적 시각을 제공하는 툴도 있다.
최고의 M&A 부서를 만들기 위한 필수 요소
최고 수준의 딜메이커들로부터 얻은 교훈을 바탕으로 M&A 조직을 최고의 부서로 강화하기 위해 필요한 9가지 필수 요소를 도출했다.
• 경영진의 오너십과 전략적 일치 확보. 경영진이 M&A 우선순위에 대한 오너십을 가지고 사업 목표와 완전히 일치하는 전략적 지침을 제공해야 한다. 강력하고 유능한 M&A 팀이 이러한 비전을 지원해야 하며, 성공적인 실행을 위해 M&A 팀은 명확한 권한과 체계적인 접근방법을 기반으로 운영돼야 한다.
• 명확한 프로세스 및 책임 정의. 리더들은 의사결정 프로세스를 명확히 정의하고 모든 참여 당사자가 각자의 책임을 이해하도록 해야 한다. 예를 들어, 계획 수립 담당자는 게이트키퍼(Gatekeeper)를 지정하여 프로세스 내 특정 시점에서 최종 결정을 내리도록 해야 한다.
• 속도와 현실성을 우선순위화. 많은 M&A 프로세스에서 속도가 중요하며, 의사결정권자가 현실적 선택을 하고 위험을 감수해야 하는 경우도 종종 있다. 경험이 많은 딜메이커들은 완전한 정보가 없는 상황에서도 좋은 결정을 내릴 수 있다.
• 다수의 이해관계자 조율. 리더는 M&A 프로세스의 모든 참여자들을 위한 공통의 목표와 전략을 설정해야 한다. 이때 합병 후 통합 담당 팀도 포함해야 하는데, 합병 후 통합 단계에서 기업이 상당한 가치를 잃는 경우가 많다.
• 거래 경험에서 얻은 교훈 및 전문성 적용. 성공적인 M&A를 위해서는 모든 거래에서 교훈을 얻고 기준을 준수해 가치를 극대화해야 한다. 따라서 조직 내 M&A의 복잡성을 이해하는 내부 전문가를 배치하는 것이 중요하다.
• 조직 강화를 위한 투자 의지. 거래 실패와 비효율적 프로세스는 높은 비용을 수반한다. 리더는 M&A 조직 강화를 비용 발생 방지를 위한 투자의 일환으로 고려해야 한다.
• 인수 대상 파이프라인 구축. 기업은 가용한 내부 및 외부 자원을 모두 활용하여 잠재 인수 기회를 모색해야 한다. 리더는 가장 인수 가능성이 높은 대상을 우선순위화하고 의사결정 프로세스를 간소화하기 위해 사업부가 체계적으로 인수 기회를 정리하여 관리하도록 해야 한다. 딜메이커는 꼼꼼하게 준비해야 원하는 인수 대상이 매물로 나올 경우 신속하게 대응할 수 있다.
• 비즈니스 전문가의 도움 요청. 리더는 실사 및 합병 후 통합 계획 수립 단계에 비즈니스 전문가를 참여시키고, 이들이 내부 M&A 프로세스를 따라 효과적으로 일할 수 있도록 지도해야 한다.
• 첨단 툴 사용. 기업은 분석 플랫폼, 거래 관리 소프트웨어 및 기타 고급 툴을 사용하여 시장 동향 및 새로운 기술을 파악하고 거래의 복잡성과 규모를 효과적으로 다룰 수 있다.
M&A 시장이 회복되고 있는 지금이 기업들이 M&A 역량에 투자하기 시작해야 할 적기다. M&A 조직 구축 또는 트랜스포메이션에는 많은 시간이 소요된다. 기업은 체계적인 프로그램을 최소 8주 안에 완료할 수도 있지만, 이를 실행으로 옮기기까지는 상당한 계획이 필요하다. 이러한 노력을 통해 얻을 수 있는 보상은 크며, 효과적인 M&A 조직 구축에 투자하는 기업은 상당한 가치를 창출할 수 있는 위치에 설 수 있다.
4. 엄격한 규제에 따른 거래 지연과 대응 방안
전 세계의 딜메이커들은 M&A 거래 구조화 및 실행에 점점 더 큰 도전에 직면하고 있다. 미국, EU, 영국, 호주를 포함한 주요 관할권의 규제당국은 더욱 엄격한 입장을 취하고 있으며, 동시에 각국 정부는 대부분 특정 산업을 중심으로 한 보호주의 조치를 취하고 있다. 이러한 상황 속에 딜메이커들은 올해 선거가 끼칠 불확실한 영향도 고려해야 한다(부록 “선거의 해, 높아지는 불확실성” 참조).
규제 및 지정학적 리스크에도 불구하고, 2018년부터 2022년까지 전 세계적으로 약 90%의 거래가 마무리됐다. 그럼에도 불구하고, 거래 일정에 대한 불확실성은 딜메이커들의 재무 및 전략적 평가에 영향을 미쳤다. 또한 통합 계획의 복잡성이 높아지면서 직원 및 기타 이해관계자들에게도 추가적인 부담이 발생했다.
최근 BCG는 이런 어려움이 대형 M&A 거래의 타임라인과 복잡성에 어떤 영향을 주는지 분석했다. 연구를 통해 발견한 3가지 도출점은 다음과 같다.
• 2018-2022년 미국과 유럽의 경우, 20억 달러를 상회하는 거래의 서명부터 종결까지 더 많은 시간이 소요됐다. 평균적으로 봤을 때, 거래 가치가 100억 달러를 상회하는 경우 20억에서 100억 사이의 거래보다 기간이 27% 더 소요됐다.
• 약 40%의 거래는 공식 발표에서 예측한 타임라인보다 종결까지 더 오랜 시간이 소요됐다.
• 거래 가치 대비 비율 또는 절대적 액수로 시너지가 높을 것으로 공표된 거래의 경우, 타 거래에 비해 종결까지 30% 시간이 더 소요되었다.
딜메이커들은 거래 가치와 직원 경험을 극대화하기 위해 타임라인에 대한 불확실성을 고려해야 한다. 이는 통합 계획 프로세스와 우선순위를 사전 서명 단계와 통합 계획 단계에서 조정해야 함을 의미한다.
[부록] 선거의 해, 높아지는 불확실성
유권자들은 올해 이미 미국, 인도, 영국과 같은 경제적으로 중요한 관할권의 리더와 대표를 선출했다. 시장 참여자들은 새로운 정부 정책이 불러올 불확실성에 대응해야 한다. 이 불확실성은 기업에게 규제 환경 뿐만 아니라 조세제도, 지출 우선순위, 산업별 정책 측면에서 잠재적 변화를 가져올 것이다.
새로운 정부는 무역협정을 재평가하고, 관세를 부과하거나, 기존 협상을 재협상할 가능이 있어 국가 간 거래에 있어서 더욱 예측 불가능한 환경을 조성할 수 있다. 또한 새로운 정부의 공격적 기조의 일환으로 독점금지법이 심화되면 빅테크, 바이오 및 제약회사와 함께 여러 산업의 대기업들이 운영하던 관행에 변혁(Disruption)을 일으킬 수 있다. 그 결과는 투자철회(Divestment) 또는 스핀오프를 통한 대규모 구조재편으로 이어질 수 있다.
새로운 정부의 정치적 성향은 시장 개방성에 상당한 영향을 끼칠 수 있다. 보호주의적 리더들은 외국인 투자자들을 시장에서 제한하고자 할 것이며 국가 간 M&A의 복잡하게 만들 것이다. 반대로, 세계화를 지향하는 정부는 규제 완화를 택할 것이며 시장을 개방해 M&A 활동이 활성화될 가능성이 높아지겠지만 동시에 정책 변화에 따른 변동성이 커질 수 있다.
투자자들은 현존하는 국가 간 갈등 측면에서 올해 선거가 외교 정책에 끼치는 영향을 주시하고 있다. 변화하는 외교정책 우선순위는 주요 경제대국 간의 관계에 상당한 영향을 끼칠 것이며, 거래 과정에 복잡성을 더할 것이다.
M&A 거래 마무리에 더 오랜 시간이 소요되는 추세
전 세계적으로 보면, 20억 달러를 상회하는 거래의 경우 계약 체결에서 마무리까지 걸리는 기간이 2018년부터 2022년까지 11% 증가해 평균 191일에 이르렀다. 이와 관련, 거래 규모에 따라 데이터에 변동성이 존재하는 것으로 확인된다. 예를 들어, 규모가 큰 거래일수록 종결까지 더 오랜 시간이 소요되며 타임라인이 두 자릿수의 증가폭을 보인다(보기 1 참조). 지역별 차이도 존재한다. 예를 들어, 미국과 유럽 모두 타임라인이 증가하고 있긴 하지만 평균적으로 미국 인수사와의 거래는 타 기업에 비해 종결까지 가장 적게 걸린 반면 유럽 인수사의 경우 가장 오래 걸렸다(보기 2 참조). 그에 반해, 아시아 태평양 지역 딜메이커들은 전반적으로 기간 단축을 경험했다.
BCG는 종결까지의 타임라인이 길어지는 것 외에도 위약금(Termination Fee)이 상승하고 있다는 점을 발견했다(부록 “위약금 상승” 참조).
[부록] 위약금 상승
거래 환경이 어떻게 변화하고 있는지에 대해 추가적으로 알아보기 위해 BCG는 최근 위약금(Termination fee/Break-up Fee)에 어떠한 변화가 있는지 알아봤다. 위약금은 한쪽 당사자가 거래를 종결하지 않을 시 인수사와 피인수사를 재정적으로 보호하는 역할을 한다. 또한, 더 나은 기회를 찾기 위해 거래를 철회하거나 합당한 사유 없이 거래를 포기하는 행위를 방지한다.
2021-2023년 미국 인수사들이 지불한 위약금은 전체 거래 가치의 약 4%에 육박했는데 2016-2020년에는 3%였다. 반면, 미국 피인수사가 지불한 위약금은 2.2%에서 2.5%로 상승함으로써 상대적으로 비슷한 수준을 보여왔다. 유럽의 경우, 인수사가 지불한 위약금은 더욱 변동성이 심했으며 2022년 6%까지 치솟았다가 코로나19 이전의 수준인 약 3%로 회귀했다.
미국 인수사의 위약금 액수가 상승하는 것은 거래 종결에 대한 불확실성이 커졌다는 것을 의미한다. 피인수사들은 협상 레버리지를 활용해 규제 환경의 복잡성 증가 등의 이유로 거래가 실패할 경우 더 안전한 재정적 보호를 받고자 하고 있다.
예상보다 길어지는 타임라인
BCG는 기업들이 예상 종결 시점을 어떻게 발표하며 예측이 실제 결과와 얼마나 일치하는지를 분석했다. 이를 위해 발표 당일 공개된 175개의 문서를 대상으로 생성형 AI 기반 분석을 수행했다. 여기에는 공식 발표문과 투자자 발표 녹취록이 포함됐다. BCG는 종결 시점에 대한 발표를 보수적으로 해석했다. 예를 들어 “2024년 1분기 종결”의 경우 2024년 3월 31일 종결로 해석했다.
거래의 약 40%는 문서에 명시된 타임라인 내에 종결되지 못했다. 이 중 3분의 2에 육박하는 거래는 추가적으로 3개월 이상의 시간이 더 소요되었다(보기 3 참조).
종결 지연이 발생하는 가장 큰 이유는 규제 관련 이슈와 거래 구조의 복잡성 때문이었다. BCG 연구는 딜메이커들이 발표에서 종결까지 타임라인을 정확히 예측하고, 투자자들에게 이를 효과적으로 전달하고, 통합 계획을 성공적으로 정의하는 과정에서 겪는 어려움을 여실히 보여준다.
시너지 예측치 공표와 종결 타임라인의 상관관계
딜메이커들에게 시너지는 두 개의 회사를 인수합병함으로써 발생하는 재정적 가치를 의미하기 때문에 전반적으로 매우 중요하다. 비슷한 맥락에서, 공개적으로 발표된 시너지 효과를 통해 딜메이커는 투자자들에게 거래의 경제적 이득과 근거를 설득할 수 있게 된다. 과거 BCG 연구를 보면, 투자자들은 많은 경우 M&A 주체들이 공식 발표에 시너지 효과에 대한 예측치를 포함했을 때 긍정적인 반응을 보였다. 이러한 수치들이 잠재적 가치 창출에 대한 인사이트를 제공하기 때문이다.
그렇다면 발표된 시너지와 종결 타임라인 간에 어떤 관계가 존재할까? 246건의 글로벌 거래 분석 결과, 유의미한 상관관계가 존재하는 것으로 나타났다. BCG는 발표된 시너지를 두 가지 방법으로 측정했다. 첫번째는 전체 거래 가치 대비 비율이고, 두번째는 발표 당일 예측한 시너지로 인해 창출되는 절대적 금액이다. 두 가지 방법 모두에서 BCG는 데이터를 상위, 중위, 하위로 분류하여 살펴보았다.
예상 가능하듯이, 발표된 시너지의 거래 가치 대비 비율과 절대적 금액이 낮았던 경우, 종결까지 일반적으로 소요되는 시간이 전체 평균보다 적었다. 그러나 상대적 및 절대적 시너지 가치가 증가할수록 두 가지 계산법을 각자 또는 혼합하여 적용한 것과 상관없이 종결까지 소요 시간이 전체 평균에 비해 큰 폭으로 뛰었다(보기 4 참조).
시너지와 종결 타임라인 간의 상관관계는 여러 가지 요인으로 설명할 수 있다. 대형 거래의 경우 예상 시너지가 높은 경우가 많고, 자연스럽게 거래의 복잡성과 규모에 따라 종결까지 더 오랜 시간이 걸린다. 또한, 시너지의 절대적 금액이 높은 거래의 경우 규제당국이 법 준수 및 타당성을 검토를 위한 자료조사를 진행하기 때문에 철저한 심사를 받게 된다. 타당성 검토에는 M&A로 인한 예측된 혜택이 규제당국의 우려사항을 능가하는 것인지에 대한 평가가 포함될 수 있다. 이 같은 철저한 조사는 지연을 발생시킬 여지가 있으며 이로 인해 종결 타임라인이 불확실해진다.
불확실하고 장기적인 타임라인에 대한 대응
BCG 연구에서 확인한 종결 타임라인 지연은 통합 계획 및 실행에 영향을 주는 여러 가지 리스크를 초래한다. 그 중 주된 리스크는 장기적 타임라인에 따른 계획 수립 제약, 거래 범위 변경, 시장 변화로 인해 시너지 발현 속도가 늦어지고 효과가 감소하는 것이다. 그 외 일반적인 리스크는 장기적 불확실성으로 인한 법적 자문 및 통합 계획 비용 증가, 비효율적인 자원 사용, 직원 사기 저하 등이 있다.
딜메이커들은 서명 이전과 통합 계획 진행 중에 미리 그리고 신중하게 계획함으로써 효과적으로 이러한 난관을 헤쳐 나갈 수 있다.
서명 이전. 딜메이커들은 4가지 주요 활동을 통해 강력한 내부 프로세스를 정립하고 분명한 M&A 전략을 수립해야 한다.
• 규제 관점에서 거래 접근. 딜메이커들은 기회를 발견할 때 거래가 어떤 규제 및 지정학적 어려움에 직면할지 초기에 이해해야 한다. 이는 대형 거래(100억 달러 이상)의 경우 특히 중요하지만 현재 상황 하에서는 더 적은 가치의 거래도 규제당국으로부터 조사 대상이 될 수 있다.
• 다양한 파이프라인 구축. 기업은 규제당국의 조사를 고려하여 다양한 거래를 포괄하는 거래 파이프라인을 구축하여 선택지를 넓힐 수 있다. 이로써 한 가지 거래에 과도하게 의존하지 않을 수 있다.
• 어려움 직면 시 옵션 구체화. 거래 참여자들은 잠재적 대응방안을 구상하고 세부화 시켜야 하며 어떤 경우에 거래를 성사 또는 미 성사시킬지에 대한 정의를 분명히 내려야 한다. 예를 들어, 규제당국으로부터 강도 높은 조사를 받을 것으로 예상되는 회사의 일부만 매각하기로 결정할 수 있다.
• 더욱 보수적인 재정 모델 계획. 거래를 모델링 할 때 딜메이커들은 규제 조사가 영향을 끼칠 수 있는 계획 수립 제약과 법적 자문, 통합 계획 및 거래의 기타 부분으로 인한 비용 상승을 감안해 시너지가 늦게 발현될 수 있음을 고려해야 한다.
통합 계획. 기업은 빠른 진행을 위해 오히려 신중해야 한다(“Go Slow to go Fast”). 즉, 신속하고 성공적인 통합을 위한 꼼꼼한 계획 수립이 중요하다.
• 초기에 명확한 우선순위 설정. 딜메이커는 인수사와 피인수사의 활동을 조율하면서 분명한 통합 우선순위를 정해야 한다. 통합 전담 팀을 전략적으로 구성하여 과도한 비용 및 거래가 진행됨에 따라 발생하는 거래 주체들의 피로를 예방하고 가치를 극대화해야 한다. 예를 들어, 기술 통합 계획과 단기 시너지 성공 과제(Quick Win)를 실현하는 팀들에게 우선순위를 줄 수 있다. 통합 과정을 단거리 경주가 아닌 마라톤으로 접근하는 것이 바람직하다.
• 재정 측면에서 보수적으로 접근. 기업은 초기 시너지에 과도하게 의존하기 않기 위해 거래 발표에서 일반적으로 보는 것보다 더욱 보수적인 재무적 입장을 취해야 한다. 내부적 목표를 공격적으로 설정하되, 환경이 변화해 매출 시너지 기회가 줄어들 가능성을 염두에 두어야 한다.
• 직원 사기 진작을 위해 주기적으로 소통. 기업은 통합에 연관된 직원들에게 주요 안건과 진행과정에 대해 설명해야 한다. 규제 조건 준수 또는 규제 검토 및 승인 촉진에 필요한 예정된 업무 중단에 대해 설명해야 한다. 또한 모든 직원들에게 거래의 혜택, 통합된 기업의 미래 비전 그리고 인수사와 피인수사 간 협력의 중요성에 대해 주기적으로 상기시켜야 한다.
최근에 제시된 규제 변화를 보면 정책 입안가들이 승인 기준과 미래 거래 환경을 상당 부분 변화시키고 있음을 명확히 확인할 수 있다. 종결 시점이 늦어지고, 승인에 대한 불확실성이 커지고 있으며 추가 조치가 필요한 경우도 증가하고 있다. 딜메이커들은 M&A가 진행되는 과정에서 이러한 변화의 영향을 지속적으로 실감할 것이며 이에 발맞춰 거래 파이프라인 수립 방법부터 협상에서 실행 계획에 이르기까지 새로이 대응해야 할 것이다. 위의 어려움들은 새로운 가이드라인이 발효됨에 따라 더욱 심화될 것이다. 빠르게 변화하는 환경 속에서 성공적인 딜메이커들은 타겟 기업에게 거래를 더욱 설득력 있게 피칭(Pitching)할 것이며 강화된 규제 환경으로 인해 발생하는 리스크와 복잡성을 더욱 능숙하게 헤쳐 나갈 것이다.
보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 및 BCG 코리아
보스턴컨설팅그룹(BCG)은 여러 도전 과제를 해결하고 더 큰 비즈니스 기회를 실현시키기 위해 다양한 기업 및 사회 리더들과 협력하고 있습니다. BCG는 1963년 설립 이래 비즈니스 전략의 선구자로 자리매김하며 모든 이해관계자를 이롭게 한다는 목표로 고객과 긴밀한 협력 관계를 이어오고 있습니다. BCG가 제공하는 혁신적인 접근 방식은 조직의 성장과 지속가능한 경쟁 우위를 구축하며, 긍정적인 사회적 영향력을 도모합니다.
다양한 전문가들로 구성된 BCG 글로벌 팀은 전문성과 폭넓은 시각을 바탕으로 현 상태를 바라보며 변화를 추진합니다. BCG는 혁신적인 경영 컨설팅과 기술 및 디자인, 그리고 사내 디지털 벤처를 통해 솔루션을 제공하며, 고객의 성공과 더 나은 세상을 만들기 위한 BCG의 목표를 기반으로 고객 조직의 전 레벨에서 유니크한 협력 모델을 기반으로 컨설팅을 수행하고 있습니다.
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