이 불확실한 시기에도 한 가지 확실한 것이 있다. 코로나 바이러스가 식료품 소매 시장의 구도를 영구히 바꾸어놓을 것이라는 점이다. 소비자 행동은 급격하게 변하고 있다. 팬데믹 여파로, 미국 온라인 식료품 구매자의 41%는 최초 온라인 이용자이다. 그리고 전 세계적으로 식량 지출의 대략 35%(2조 5천억 달러 이상) 소비자가 가정에서 식사하게 되면서 새로운 구매 채널 및 포맷을 실험해보고 새로운 상품을 시도할 기회가 어떤 시장 참여자에게나 열려 있다. 상대적으로 취약한 소매기업들은 이처럼 전례 없는 경제적 쓰나미 속에서 자사의 포지션을 유지하기 위해 고군분투하고 있어 경쟁의 균형도 유동적이다.
성공적인 기업이 되려면, 식품기업들은 바로 지금 과감한 조처를 할 필요가 있다. 그러나, 그렇게 하기 위해서는 오늘날의 위기가 어떻게 미래에 영향을 미칠 것인지를 이해해야 할 뿐 아니라 스쳐 지나가는 트렌드들 속에서 지속하는 트렌드를 구분해냄으로써 성공적인 미래를 맨 먼저 실현해야 한다. 과거의 혼란했던 경험을 바탕으로 생각해 보면, 소비자 행동의 어떤 변화들은 위기가 지나가고 나면 영구적인 것이 되거나, 적어도 어느 정도 지속이 된다. 예를 들면, 2003년의 사스(SARS)의 대유행 이후, 중국의 온라인 쇼핑 이용자의 신규 등록률은 다섯 배 증가하여, 결국 세계 최대 e-커머스 생태계가 탄생하였다. 또한, 세계 2차대전 후, 캔 제품을 생산하는 기업의 수는 230% 증가했다. 유통기한이 긴 식품에 대한 소비자의 수요는 군대의 막대한 식품 수요로 인한 민간인의 식품 부족 사태 이후 증가한 것이었다. 이러한 상품 중 다수와 여기에서 파생된 십여 개의 제품들은 오늘날에도 여전히 인기가 있다.
5년은 걸릴 것으로 생각했던 변화들이 5개월 이내에 일어나고 있다.
미래가 어떨지 정확하게 예측하기 위해서는, 식료품 소매업계와 기타 주요 소매기업들은 이전에 가정했던 사항 중 다수를 버릴 필요가 있다. 5년은 걸릴 것으로 생각했던 비즈니스 환경의 변화들(식료품 e-커머스의 상대적으로 작은 채널 이상으로의 빠른 부상 등)이 5개월 이내에 일어나고 있다. 예측할 수도 없었던 다른 트렌드들은 놀라운 기회를 제시하고 있다. 그리고 이 모든 변화는 수 세대 만에 경험하는 최대 규모의 불황 속에서 일어나고 있다.
식품 지출의 큰 변화
코로나19의 출현으로 인한 조리식품에 대한 지출 감소로 큰 기회가 부상했다. 중요한 것은 식품 지출의 35%가 유동적이라는 점인데, 이 수치는 코로나의 여러 단계에 걸쳐 몇 번 변동되었을 가능성이 있다. 음식점은 문을 닫고, 테이크아웃도 감소했다. 많은 이들이 원격 근무를 하므로 직장에서 식사하는 사람은 거의 없다. 또한, 경제적으로 여유가 없는 데다 집 밖으로 나가는 것에 대한 두려움으로 소비자들이 직접 요리를 해서 먹는 경우가 증가했다. 밀키트 판매는 코로나 이후 증가세를 보인다. 선진국 시장에서는 2019년 판매 대비 무려 40%~60%의 증가율을 보인다.
이 기간에 형성된 새로운 식습관은 팬데믹이 끝나도 지속할 것으로 전망되는데, 이는 소비자가 음식점이나 테이크아웃 매장에 자주 갈 만큼 안전하다고 느끼거나 경제적으로 안정적으로 되기까지는 어느 정도 시간이 걸릴 가능성이 크기 때문이다. 실제로, 최근의 조사에서 60%의 소비자들은 코로나 19로 인한 제한이 풀리더라도 외식 지출을 줄이고 집밥을 늘릴 계획이라고 답했다. 소비자의 변화된 행동을 활용하는 비전을 가진 식료품 소매기업들에는 수익성이 높은, 매장 내 식사 또는 집밥 시장에서 지속적인 존재감을 구축할 기회가 있다.
미래의 트렌드
이러한 불확실한 시기에서 살아남아 장기간 성공을 유지하려면, 식품 기업들은 반드시 코로나 19보다 오래 지속할 것으로 예상되는 트렌드와 행동을 중심으로 선제 전략을 세워야 한다. (아래 “코로나 19 이후 식료품 시장은 어떻게 진화할까” 참조) 선제 조치는 향후 수년간을 버텨내고 더욱 강력하게 부상하느냐 아니면 실패하느냐의 차이를 만들 수 있다.
코로나19 이후 식료품 시장은 어떻게 진화할까
지난 몇 개월간 필수품 소매기업들은 판매 증가율이 100%에 달하며 큰 이득을 보았으나, 이러한 우연한 횡재는 단기간에 그칠 것이 거의 확실하다. 사실, 대부분의 국가에서 소비자들이 사재기를 더는 하지 않기 때문에 식료품 업계의 성장률은 약 5%~15%로 안정화되고 있다.
코로나 바이러스가 확인된 이후 글로벌 록다운이 실시되면서 두려움에 빠진 소비자들은 식품 및 기타 필수품을 쟁여두기 위해 앞다투어 사재기에 몰려들었었다. 그러나, 적응 단계가 길어지면서 – 신규 확진자 곡선이 평탄화되고 격리 규칙이 다소 완화되고 있지만, 바이러스에 대한 공포는 여전하고 경제적 영향도 악화하고 있는 상황에서 – 식료품 판매는 낮은 소비자 신뢰도와 가처분소득의 감소를 반영하며 감소할 전망이다. 판매량 감소는 집밥용 조리식품 등 분야의 성장을 깎아내릴 것이며, 전반적인 식료품계의 실적은 제한적일 것이다.
코로나 19가 더는 실질적인 위협으로 여겨지지 않을 때에만 – 아마도 그토록 바라던 바이러스 치료제와 백신이 이용 가능한 미래의 어느 시점이 돼서야 – 정상적인 활동과 경제적 회복과 비슷한 무엇인가로 돌아가는 것을 기대할 수 있을 것이다. 그때가 되면, 새로운 소비자 행동에 부합하는 성장 전략을 실행할 준비를 이미 시작한 식료품 소매기업들은 유리한 입지에 있을 것이다.
미래를 예측하기는 쉽지 않으며, 소비자 행동, 선호도, 인구통계학적 특성, 경쟁 구도는 시장마다 다르게 나타날 것이다. 그러나, 식료품 소매기업들이 앞으로 몇 년간 헤쳐나가야 할 많은 트렌드들(식품 지출의 변화 외에도)은 이미 출현하고 있다. 여기에는 다음 사항들이 포함된다.
- 온라인 채널의 부상. 코로나 19 위기가 시작된 이래, 전 세계의 필수품 소매기업들의 e-커머스 성과는 놀라운 수준이며, 많은 지역에서 전년 대비 100%가 넘는 성장률을 기록했다. 식료품 소매기업들은 확실한 온라인 존재감 및 성장률뿐만 아니라 수익도 실현할 운영 모델에 기반하는 상품 및 서비스를 위해, 잘 구상된 전략적 계획이 필요하다. 계획에는 반드시 고품질의 웹사이트 또는 앱, 신뢰할 수 있는 물류, (가용성 확보를 위한) 정교한 재고관리, 신뢰할 수 있는 멀티채널 편리성이 포함되어야 한다. 속도를 위한 지름길은 역효과를 내어 소비자 불만족으로 이어질 수도 있다.
- 유동적인 포맷. 성공적인 매장 포맷은 우수한 고객 제안사항과 개선된 경제 논리 모두를 필요로 할 것이다. 대형 매장에 의존하는 식료품 소매기업들은 대형 매장의 단기적인 동일 조건 매출(like-for-like sales) 증가로 인해 대형 매장의 장기적 하락세가 일시적으로 가려지고 있다는 것을 깨닫게 될 수도 있다. 또한, 온라인 채널의 인기가 증가할수록 대형 매장의 생존 가능성은 더 줄어들 수도 있다. 영리한 소매기업 전략은 대형 매장을 현지 고객의 니즈에 더 잘 맞는 매장으로 변경하는 것과 차별화된 소형 매장 포맷을 개발 또는 인수하는 것이 될 수도 있다. 포맷에 상관없이, 식료품 소매기업들은 특히 안전성을 중심으로 소비자 선호도 변화를 반영하는 특징들을 융합해야 할 것이다. 예를 들면, 식료품 소매기업들은 카운터 위생을 관리하고 샐러드바 운영을 임시 중단해야 할 것이다.
- 브랜드 및 상품에 대한 소비자 태도 변화. 경제적 긴축과 건강에 대한 우려가 남아있는 상황에서, 소매기업들은 가치, 영양, 건강을 중시하는 소비자의 새로운 성향을 타깃으로 하는 차별화된 프라이빗 레이블을 통해 상당한 시장점유율을 획득할 수 있다. 소매기업들은 이러한 새로운 소비자 선호도에 꼭 들어맞는 프라이빗 레이블을 개발하거나 인수하는 것을 고려해보아야 한다.
- 다수 대상 프로모션에서 타겟화된 프로모션으로 전환. 수요 급증에 대응하고 재고를 확보하기 위해, 많은 식료품 소매기업들은 상품 카테고리를 간소화하고 프로모션 강도를 낮추었다. 이러한 전략을 계속함으로써 식료품 소매기업들은 부지불식간에 다시 복잡성이 생기도록 내버려 두는 것이 아니라 프로모션 프로그램을 재구성할 기회가 생길 것이다. 그 결과는 좀 더 타겟화된 프로모션이 될 것이며, 이는 구매 및 쇼핑 행동을 고려하는 온라인 채널이 될 가능성이 크다.
- 공급사슬 충격. 이 위기 속에서, 대부분의 식료품 소매기업의 공급사슬은 엄청난 수요의 변동에 대응하는 데 어려움을 겪었다. 예측의 부정확성으로 인해 필수품의 재고가 떨어지고 상품 배송이 일관되게 이루어지지 못했다. 그러나, 상당한 수요 변동에도 불구하고, 소매기업들은 위기가 진행됨에 따라 공급사슬을 조정하고 역량을 확대하는 측면에서 비교적 잘 대처한 편이다. 장기적으로, 식료품 소매기업들은 반드시 공급사슬을 훨씬 더 강화하여 다음번의 팬데믹이나 또 다른 글로벌 위기를 더 잘 견뎌낼 수 있도록 해야 한다. 소매기업들은 공급업체 네트워크를 재구성하고 어떠한 상황에서도 상품 흐름이 원활하게 이루어지도록 충분한 백업 및 중복성을 추가하도록 해야 한다. 예측은 인공지능 및 기타 데이터 관리 시스템을 이용하여 반드시 정확도를 높여야 하며, 이를 통해 변화 발생 시 실시간으로 고객 트렌드 변화에 영향을 미칠 수 있는 내외부의 수요 동인을 분석해야 한다.
- M&A 활동 강화. 식료품 소매기업들은 단기적으로 상대적으로 강력한 대차대조표를 기록하여 저평가 자산을 구매함으로써 스킬, 새로운 점포 포맷, 온라인 역량, 고객 풀을 획득할 기회가 생기는 소수의 소매기업에 속한다. 이는 이미 시작되고 있다. 글로벌 M&A는 모든 산업에서 20%~30% 감소했으나 소매 부문에서는 변동이 없다. 대부분의 식료품 소매기업들에 있어, 미래의 경쟁 환경은 통폐합과 새로운 디지털 경쟁사의 출현으로 변화될 것이다.
- 사회적 영향을 위한 더 큰 역할. 식료품 소매기업들은 이번 위기 동안 지역사회를 위해 매우 중요한 역할을 해왔으며, 직원과 구매자들을 보호하는 방식에 있어 선도적인 역할을 했다. 이들은 절실하게 필요한 상품과 식품을, 안전이 보장되는 물리적 매장, 가정 배송, 푸드뱅크 기부를 통해 소비자들에게 제공했다. 식료품 소매기업들은 전체적인 사회적 영향 정책을 자사의 현지 및 글로벌 활동 속에 영구적으로 내재화시킴으로써 이 모멘텀을 더 큰 사회적 참여로 발전시켜야 하며, 이러한 접근방식은 지역사회와 장기적인 비즈니스 모두를 위해 실질적인 성과를 창출하는 것으로 입증되었다. 또한, 식료품 소매기업들은 지속가능성 수칙(쓰레기 감소, 플라스틱 사용 축소 등)을 운영 모델에 내재화시킴으로써 차별화를 꾀하고 경쟁 우위를 획득할 기회도 있다.
식료품 소매업체들은 공급사슬을 조정했으나 다음번 위기를 더 잘 견뎌내기 위해서는 반드시 공급사슬을 더욱 강화해야 한다.
바로 지금 과감한 조처를 하라
식료품 소매기업들의 성패가 달린 데다 향후 몇 년간 불확실성이 높은 상황에서, 장기적인 성공 스토리는 바로 지금 과감한 조처를 해 가장 먼저 성공적인 미래를 실현하는 식료품 소매기업에서 나오게 될 것이다. 과거의 위기들을 통해 우리는 먼저 움직이는 자가 승리한다는 것을 배웠다. 불황기에 선제적으로 시작할 경우, 주요 소매 혁신으로 인한 상대적 투자수익률은 무려 50%에 달할 수 있다. 또한, 많은 경우, 불황기에 비즈니스 기회를 확대한 기업들은 긴축한 기업에 비해 8% 더 높은 목적성 있는 성장률을 보고한다.
식품기업들이 미래에 성공하기 위해서는 세 가지 우선순위 과제 전반에 걸쳐 선제적으로 조처를 할 필요가 있다.
- 채널 재구성. 온라인 판매가 위기 전의 낮은 한 자릿수 성장률에 비해 10%~15%까지 성장할 수 있다는 가정하에, 대규모로 운영될 수 있는 매력적인 e-커머스 모델을 구축한다. 매장의 단위 경제(unit economics)가 변화할 것이 분명하므로 물리적인 공간에도 혁신을 단행한다. 공간 재배치, 대형 매장 다운사이징, 새로운 포맷 개발 방안에 대해 신중하게 고려한다.
- 상품 및 서비스 재구상. 고객의 변화하는 니즈에 더 잘 부응하도록 가치제안요소에 변화를 가한다. 이러한 조치를 위해서는 집에서 식사하는 빈도 증가 등의 새로운 고객 행동을 파악하고, 타겟화된 개인맞춤형 마케팅 및 차별화된 프라이빗 레이블을 통한 더 강력한 고객 관계를 구축하는 것이 필요하다. 이 위기를 일회성의 혁신으로 보기보다는 고객의 선호도 및 니즈를 더 잘 모니터링함으로써 지속해서 변화하는 트렌드보다 앞서 나간다.
- 비즈니스의 리포지셔닝. 미래의 고객 행동 및 트렌드를 반영하는 방식으로 자원을 재분배함으로써 성장을 촉진한다. 빈 페이지(blank-page) 접근방식을 이용해 비용을 재설정한다. 첨단 분석을 이용한 비즈니스 의사결정 지원을 위해 디지털 역량을 구축한다. 전략적인 M&A를 추진하고, 공급사슬의 회복탄력성을 개선하며, 사회적 영향 및 지속가능성 정책을 적극적으로 수용한다.
이러한 중대한 조치를 취할 필요성에 직면했을 때, 많은 소매기업은 가장 쉽고 논리적으로 보이는 방법을 추진한다. 즉, 위기 대응의 순서를 정하는 것이다. (보기 참조)
그러나, 소매기업에 있어 이런 식의 전략은 현명한 전략이 아닐 것이다. 경쟁 구도는 너무나 빨리 변화하고 있고, 고객들도 너무나 급격하게 행동을 재구성하고 있어 대응하기가 쉽지 않다. 코로나 19 팬데믹으로 급격한 변동을 겪은 식료품 산업의 역학관계에 대해, 소매기업들은 공격적으로 나설 필요가 있다. 오늘날의 세계에서, 그리고 바이러스가 진정된 후의 세계에서는 여러 조치를 동시에 추진할 때만이 성공적인 결과가 나올 것이다. 다시 말해, 소매기업이 지금은 안정화에만 주력하고 회복 준비는 나중에 하는 것으로 계획한다면 너무 늦어버릴 가능성이 크다.
