Back to the Future: 장기 어젠다를 다시 시작할 때

대부분의 비즈니스 리더들에게 있어 지난 2020년은 코로나19 위기를 극복하는 데 중점을 둔 해로 정의되고 있다. 비록 향후 몇 개월간 코로나19 팬데믹에 따른 과제들이 선명하게 남아있겠지만, 백신 접종이 진전되고 경제가 회복함에 따라 비즈니스의 상의 중요한 이슈와 타임 프레임은 더욱더 확대될 것이다.

그렇다면 앞으로 장기적 어젠다의 변화를 이끌어갈 주요 과제들은 무엇일까? BCG는 기업, 비즈니스 생태계, 그리고 자연 생태계와 관련된 많은 이들을 이끌 세 가지 핵심 주제를 강조하고자 한다. 먼저, 코로나 19 팬데믹을 통해 기업의 회복 탄력성에 대한 필요성이 부각되었다. 미래에도 이처럼 예상치 못한 충격이 닥쳐올 것이며, 우리의 연구는 위기의 시간뿐만 아니라 그 후의 회복 탄력성 또한 중요하다는 것을 보여주고 있다. 선두 기업들은 이번 경험을 통해 얻은 교훈을 암호화하고 제도화할 것이다. 둘째, 새롭게 등장한 유통 및 업무 모델의 변화는 디지털 혁신 어젠다를 가속화하고 이와 관련된 경쟁적 이해관계를 만들어냈다. 셋째, 기후 변화가 지금보다 더 중요시될 것이다. 비록 코로나19 팬데믹 기간 동안 일시적으로 배출량 증가 추이가 달라지긴 했지만, 경제적 활동이 재개됨과 동시에 배출량도 다시 증가할 것이다. 그러나 한편으로 팬데믹과 같은 공공의 도전에 직면한 상황에서 우리의 투자 및 자금 동원력을 입증하는 계기가 되며, 낙관론이 대두하는 새로운 이유가 되기도 했다.

2021년, 그리고 그 이후의 성공을 위해서 각 분야 및 지역 전반에 걸친 리더들은 다음의 세 가지 관련 원칙을 채택하여 위와 같은 주제들을 추구해야 한다. 체계적인 회복 탄력성을 구축하고, 이익을 위해 디지털화를 추진하며, 효과적인 기후 행동을 위해 방해 요소들을 해결하는 것이다.

1. 체계적인 회복 탄력성 구축

코로나19는 비즈니스에 있어 회복 탄력성의 중요성을 분명하게 입증했고, 전 세계의 리더들은 지난 1년간 피해를 최소화하기 위해 노력해왔다. 그러나 팬데믹 위기의 가장 심각한 국면을 지났다고 해서 회복 탄력성에 관한 어젠다가 끝나는 것은 아니다. 회복 탄력성은 계속해서 우선순위로 남아야 한다. 회복 탄력성이란 단순히 스트레스를 완화하는 것만이 아니라, 새로운 환경에서 적응하고, 번영해가는 것도 포함하기 때문이다.

팬데믹 위기의 가장 심각한 국면을 지났다고 해서 회복 탄력성에 관한 어젠다가 끝나는 것은 아니다.

회복 탄력성은 비즈니스에 있어 전략적 고려 사항이다. 위기는 생존에 관한 것이기도 하지만, 이익을 얻을 기회를 쟁취하는 일이기도 하다. 예를 들어, 가장 먼저 쇼크와 회복의 사이클을 경험한 중국의 경우 선두 기업과 후진 기업 간의 실적은 전년 대비 2배에 가까운 차이를 보였다. 이 패턴은 결코 이례적인 현상이 아니었다. BCG는 연구를 통해 위기 동안 승자와 패자 간의 격차가 지속해서 증가한다는 것을 확인했다.

회복 탄력성이 장기적인 성공에 큰 영향을 미친다는 것은 사실 놀라운 일이 아니다. 비록 산업에서 위기는 드물게 발생하지만, 위기는 기업 간 장기적인 경쟁 우위의 불균형을 심화한다. 지난 25년간 업계 대비 우수한 실적을 냈던 회사들의 2/3는 위기 동안에도 우수한 실적을 보인 것으로 나타났다.

비록 다른 기업들보다 회복 탄력성이 뛰어난 몇몇 기업이라 하더라도, 이러한 능력을 시스템화하고 모사하는 방법에 대한 ‘플레이북’을 만든 기업은 거의 없다. 회복 탄력성을 고려하는 사고와 시스템, 그리고 잠재적 위기에도 성공할 수 있는 행동을 내재한 기업들에는 성공을 거둘 큰 기회가 기다리고 있다. 오랫동안 이어진 환경 및 사회 시스템에 관한 연구는 기업이 일반적으로 회복 탄력성을 유지할 수 있는 6가지 특징을 보여주고 있다.

• 신중함. 위기를 미리 탐지하기 위한 조기 경고 시그널 개발 및 현실적으로 발생 가능한 난관에 대한 시나리오 준비
• 다중화. 쇼크가 야기할 수 있는 잠재적 영향을 줄이기 위해 주요 공급 및 생산 역량에 대한 예비 완충장치 마련
• 다양성. 위기가 발생했을 때 다르게 대응할 수 있는 다양한 역량 및 제품 보유
• 모듈화. 비즈니스의 구성요소를 분리해 한 요소의 결점이 전체로 확산하지 않도록 분리
• 적응성. 실험, 적절한 대응 방안 확인, 그리고 이를 조직 전체에 확대하여 적용함으로써 새로운 상황에 신속하게 적응할 수 있는 능력을 보유
• 배태성(Embeddedness). 비즈니스의 목표를 파트너 및 커뮤니티의 목표와 일치시켜 위기 상황 시 외부 협력 및 지원의 가능성을 높임

예를 들어, 에어비엔비(Airbnb)는 높은 회복 탄력성으로 코로나19 팬데믹의 충격에서 동종 업계의 다른 기업보다 더 빨리 헤어나올 수 있었다. 대부분의 여행 및 숙박업과 마찬가지로 에어비앤비 또한 코로나19 팬데믹 초기에는 예약이 거의 80% 가까이 줄어들면서 타격을 받았다. 그러나 전통적 호텔 체인들이 도심 한가운데의 대형 빌딩을 제공하는 반면, 에어비앤비는 대형 관광지보다 되려 수요가 높아진 넓고 고립된 곳에 있는 상품을 포함한 다양한 임대 옵션을 제공했다. 또한, 에어비앤비는 새로운 상황에 빠르게 적응해 다양한 원격 제품에 대한 인지도를 높이는 캠페인을 런칭하고 새로운 예방 조치를 도입하기도 했다. 이로 인해 비즈니스 손실의 절반 이상을 2020년 말까지 복구하며 동종 업계의 다른 기업을 크게 앞질렀다.

회복 탄력성이 높은 비즈니스를 구축하기 위해서는 많은 리더가 새로운 사고방식을 가져야 한다. 회복 탄력성은 효율성의 극대화에 집중하는 대신, 단기적인 비용 투자를 필요로 하는 새로운 역량을 구축하는 것을 포함한다. 또한 회복 탄력성은 퍼포먼스의 단기적 변화를 관리하는 것이 아닌 지속적인 장기 가치 창출 및 단기 효율과 장기 효과의 균형을 조정하는 것에 중점을 두어야 한다.

2. 이점을 위한 디지털화

코로나19 팬데믹 전, 디지털 테크놀로지는 성장의 주요 원동력이었다. 금융 시장은 테크 기업들에 지배되고 있었고, 모든 산업에 걸쳐 기업들은 디지털화를 위한 노력에 힘쓰고 있었다. 이러한 상황에서 코로나19는 디지털 어젠다를 가속했다. 전자상거래의 도입이 가속화되었고, 다른 변화들과 더불어 많은 기업이 영구적인 원격 근무 정책을 발표했다. BCG와 포춘이 함께 지속적인 장기 성장 잠재력을 보유한 공공 기업을 선정하는 ‘포춘 퓨처 50(Fortune Future 50)’ 순위에 따르면 세계 상위 기업의 절반 이상이 테크 업계에 속해 있으며, 기술적 역량은 다른 산업에서도 핵심 요소로 작용하고 있다.

그러나 디지털 혁신은 결코 간단한 일이 아니다. 대부분의 노력들은 실패로 돌아가곤 한다. 한 가지 함정은 기업이 효율성이나 새로운 기능을 경쟁 우위와 혼동하여 비즈니스 모델을 혁신할 기회를 얻지 않고도 디지털화하고 기존 프로세스를 간소화하는 것이다. 또 다른 함정은 인사이트와 행동을 분리하는 것이다. 최첨단 데이터 및 분석 시스템은 의사 결정과 연결되지 않은 한 제한된 가치만 더할 뿐이다. 추가로 회사 내부 업무의 디지털화에만 초점을 맞춰 되려 외부 역량을 활용할 기회를 놓치게 되는 함정도 있다.

수많은 디지털 혁신이 실패하는 이유는 기업들이 효율성이나 새로운 기능을 경쟁 우위와 혼동하기 때문이다.

이러한 본질적인 성질을 뒷받침하는 것은 특정 제품 혹은 비즈니스 모델에 의해 창출되는 이점이 오늘날 짧은 수명을 가진다는 사실이다. 그러므로 기업들은 지속적인 학습과 적응, 협업, 환경 조성을 바탕으로 보다 변화무쌍한 이점을 추구해야만 하며, 디지털 혁신 어젠다 역시 이러한 목표를 달성하기 위한 역량에 집중되어야 한다. 이는 센서와 비전통적인 데이터 소스를 활용하여 조직의 지각력을 확장하는 일, 인지와 관련된 조직의 능력을 키우기 위해 AI를 적용하는 일, 조직의 적응력을 확장할 수 있는 자율 의사 결정 엔진에 데이터와 AI 시스템을 연결하는 일, 그리고 디지털 플랫폼을 레버리징하여 디지털 생태계를 통한 콜라보레이션의 힘을 키우는 일이 포함된다.

예를 들어, 중국의 보험사 핑안보험(Ping An)은 1988년 전통적인 보험 회사로 설립됐지만, 최근에는 디지털 리더로 탈바꿈했다. 핑안보험은 고객 관계 구축과 데이터 창출을 위한 다양한 디지털 서비스를 도입했고, AI에 집중적으로 투자하여 사업 전반에 걸친 고객 데이터베이스를 AI 시스템 및 의사결정 플랫폼과 연결했으며, 알리바바(Alibaba), 텐센트(Tencent) 등 디지털 JV(Joint Venture)와 협업하여 자사의 역량을 더욱 강화했다. 핑안보험은 이러한 역량을 바탕으로 세계에서 가장 가치 있는 보험사로 발돋움할 수 있었다.

기업의 디지털화와 더불어, 인간이 기술과 시너지 효과를 낼 수 있는 분야에 다시 집중하는 것도 그에 못지않게 중요하다. AI는 엄청난 속도와 규모로 데이터에서 특정 패턴을 찾아낼 수 있지만, 인간은 근본적인 원인을 진단(예: 장기적인 트렌드가 미치는 영향력을 분석)하고 새로운 가능성을 상상(예: 새로운 고객 니즈를 만족시킬 수 있는 제품을 제작)하는 부분에서는 우위에 있다. 또한 인간은 알고리즘 시대의 지배 구조 및 윤리적 모델을 혁신하는 데 있어 대체 불가한 역할을 가지고 있다. 인간은 스스로 조직의 사회적 목적과 윤리적 가치를 분명하게 표현할 수 있다. 리더는 인간과 기계의 능력이 서로 시너지 효과를 내도록 함으로써, 기계과 인간의 인지 능력을 효과적으로 결합한 새로운 유형의 조직을 만들 수 있다.

3. 효과적인 기후 행동을 위한 방해 요소 제거

기후 변화는 이미 기업과 사회에 영향을 미치고 있으며, 만약 빠르게 조처를 하지 않는다면 기업에 영향을 미치는 더 광범위한 경제, 사회, 정치 시스템을 훼손할 위험이 있다. 이제는 사회뿐만 아니라 기업 또한 기후 변화와 관련된 행동을 취하는 데 중요한 역할을 한다는 것에 많은 이들이 동의하고 있다. 기업들은 크고 강력한 행동을 할 수 있고, 국경을 초월하며, 변화를 일으키는 데 능하고, 여러 지역 정부의 제한된 능력에 균형을 잡아줄 수 있다.

실제로 많은 회사가 기후 변화에 대처하기 위한 행동을 약속했다. 그러나 수치를 봤을 때 약속의 범위와 속도가 문제의 시급성을 따라가기에는 역부족이라는 결과가 나온다. 즉, 결과는 여전히 잘못된 방향으로 향하고 있다는 것이다. 이러한 방해 요소들을 극복하고 신속하고 적절한 행동을 위한다면, 리더들은 노력을 증대하기 위해 몇 가지 중요한 단계를 거쳐야 한다.

• 포부와 긴급성을 높인다. 기후 변화라는 과제를 해결하기 위해서는 더 큰 노력과 빠른 진전이 요구될 것이다. 이 과정에서 조직뿐만 아니라 공급망과 생태계 전반에 걸쳐 배출량을 줄이기 위해 힘쓰는 등 기업이 쏟는 노력의 범위가 확대되어야 할 가능성이 높다. 또한 보고나 투명성을 넘어, 실제로 문제 해결을 위해 취할 수 있는 조치에 더욱더 초점이 맞춰질 것이다.
• 제약 조건을 기회로 본다. 만일 기후 행동을 필수 부담으로 인식한다면, 이는 점진적 사고와 최소한의 실행 가능한 행동을 촉진할 수 있을 것이다. 그러나 가스 배출량을 줄이는 일은 단순한 부담이 아닌, 문제를 먼저 해결하고자 하는 비즈니스에 기회를 제공할 것이다. 이는 기후 제약과 같은 부정적 영향이나 기존 자산의 생존 가능성 상실 등 장기 위험요소의 감소로 나타날 수 있다. 또한 현재 급부상 중인 저탄소 제품 및 기술 시장에서는 더 즉각적인 가치 창출로 그 기회가 모습을 드러낼 수 있다. 기후 문제를 기회라는 프레임으로 보면 보다 대담하고, 상상력이 넘치는 솔루션을 위한 창의력을 발휘할 수 있다.
• 비즈니스 모델을 재설계한다. 지속가능성은 아직도 핵심 비즈니스 전략과는 별개로 취급되고 있고, 현재의 비즈니스 모델로만 가정하는 경우가 많다. 하지만 적절한 행동을 위해서는 지속가능성과 전략을 통합해야 한다. 이를 위해서 리더들은 비즈니스 모델을 재설계해 사업적, 사회적 이익의 공동 최적화를 위한 ‘지속가능한 비즈니스 모델 혁신’을 실시해야 한다. 여기에는 규모 확장에 따른 기존 비즈니스 모델의 지속가능성 한계 테스트, 확인된 방해 요소들을 해결하기 위한 모듈식 혁신 적용, 이러한 혁신을 비즈니스 강점과 연결 짓는 것, 비즈니스 이상으로의 솔루션 확장 등이 포함된다.
• 전체적인 풍경을 그려라. 리더들은 진보를 가속하는 방식으로 비즈니스적 맥락을 형성하여, 자신의 조직을 넘어서는 영향력을 행사할 수 있다. 이는 기후 행동을 지원하는 특정 법안을 지지하거나, 장려하는 것을 포함할 수 있다. 또한, 문제의 범위와 이를 위한 진척에 믿음을 일치시키기 위해 향상된 보고 스탠다드와 같은 새로운 정보의 소스를 만들어야 할 수 있다. 그리고 자원 배분을 이끌 수 있는 글로벌 시그널과 가격 체계를 만들기 위한 자본 시장의 혁신을 포함할 수 있다.
• 집단행동을 장려하라. 기후 변화는 때때로 개별적인 행위는 효과적인 조치가 되지 못한다는 이유로 ‘죄수의 딜레마(prisoners’ dilemma)’라 불리기도 한다. 하지만 반드시 그런 것만은 아니다. 상향식 집단행동은 이러한 상황을 협력적으로 해결할 수 있도록 변화시킬 수 있다. 기업 연합은 산업 표준이나 규제의 도입, 혹은 해결책의 필요성이 매우 크다고 알리는 등 기후 행동에 동기를 부여할 만한 여건을 만들어낼 수 있다. 세계 10대 기업 중 7곳이 광대한 글로벌 디지털 생태계를 활용하고 있지만, 이 새로운 구조의 지배 구조 어젠다는 여전히 명확하게 정의되고 있지 않다. 거대한 생태계가 가지는 힘과 영향력에 규제가 불가피해질 때까지 마냥 기다리기보다, 리더들이 먼저 앞장서서 가장 큰 공통 문제를 해결하기 위한 집단행동을 이끌 새로운 구조를 전개하는 이니셔티브를 주도할 수도 있다. 예를 들어, 월마트의 기가톤 프로젝트(Walmart’s Project Gigaton) 이니셔티브는 공급자와 파트너 간 에너지 사용을 줄임으로써 수십억 톤의 온실가스 배출을 피하는 것을 목표로 하고 있다. 우선 구체적인 기준을 정하지 않았지만, 파트너들에게 직접 달성 가능한 구체적인 배출가스 감축 목표를 설정하도록 했고, 소규모 공급업체를 위한 포럼을 설립하도록 권고했다.

포스트 코로나 시대가 점점 다가오면서 리더들은 장기적인 과제로 다시 눈을 돌려야 할 것이다. 회복 탄력성을 구축하고, 이점을 위한 디지털화를 실시하며, 기후 변화에 대한 집단행동을 지원함으로써 리더들은 사업을 성공적으로 이끌고 새로운 현실을 만드는 데에도 도움을 줄 수 있다.

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