대부분 기업은 넷제로와 같은 야심 찬 기후 목표를 달성하기 위해 노력하고 있다. 하지만 기업들에게 방해가 되는 세 가지 주요 장애물을 제대로 이해하기 전에는 의미 있는 결과를 창출하지 못할 것이다.
지속 가능성에 관하여 고위 경영진들은 ‘목표 설정’ 단계를 지나 ‘실행’ 단계에 접어들고 있는데, 이것이야말로 어려운 부분이다. 기업은 가치 사슬 전반에 걸쳐 탈탄소화를 해야 하고 지속 가능성을 개선해야 함을 잘 알고 있지만, 이 야심 찬 목표를 결과로 전환하기에는 어려움을 겪는 경우가 많다.
지속 가능성이 상대적으로 새로운 목표이기는 해도 변화의 근본 원칙은 여전히 적용된다. 지난 십 년간, BCG는 다양한 산업의 수백 개의 기업들과 함께 운영 효율성 개선에서 성장 확대, 디지털 실현에 이르기까지 다양한 혁신 목표 프로젝트를 진행해 왔다.
이 경험을 토대로 지속 가능성 변화에 있어 기업들에게 방해가 되는 세 가지 주요 도전 과제를 파악했다. 가장 큰 영향을 위해 집중해야 하는 분야 결정, 적절한 변화 엔진 구축 방법, 이 여정을 위한 자금 조달 방법이 그것이다. 이 과제들을 이해하고, 입증된 원칙을 적용해 이를 구조화된 체계적 방식으로 해결한다면, 고위 리더들이 단순히 목표를 설정하는 데 그치지 않고 목표 달성을 시작하는 데 도움이 될 것이다.
변화를 위해 더욱더 중요한 필수 과제
지속 가능성 성과는 점점 더 전반적인 기업 성과의 척도가 되고 있다. 투자자, 고객, 직원, 공급업체, 규제당국 및 기타 모든 이해 당사자의 인식이 더욱 강화되고 있으며, 더 이상 재무 수익에만 집중하는 것으로는 충분하지 않다. 기후 및 지속 가능성을 기업의 전략과 일상 운영 활동에 제대로 반영하지 못한다면 자본, 고객, 인재를 잃을 수 있을 뿐 아니라 규제 이슈를 야기할 수도 있다.
이에 따라, 많은 기업이 넷제로와 같은 야심 찬 목표를 설정하게 됐다. 이는 긍정적인 부분이지만, 소수 기업은 최종 목표에만 집중하고 그 목표에 이르는 방법에 대해서는 명확한 계획을 갖추지 못하고 있다. 실제로, 지속 가능성 약속을 지키지는 못하는 것은 기업에 대한 이해 관계자들의 신뢰를 손상한다는 점에서 애초에 약속하지 않는 것보다 못한 일이 될 수 있다.
어떤 유형이건 대규모 변화는 대규모 투자와 체계적인 실행 노력이 요구되는 복잡한 프로그램이다. 하물며 지속 가능한 혁신 몇 가지 이유로 특히 더 어렵다. 여러 비즈니스 부문과 부서를 포함하는 경우가 많아 그 영향을 측정하기가 까다롭고, 기업이 모든 변화 요인을 다 통제하지 못하는 경우도 많기 때문이다.
성공을 위해서는 원자재 공급업체에서 최종 고객에 이르는 전체 가치 사슬 전반의 협업이 필수이며, 종종 산업 연맹 및 기타 이해 관계자들과도 협력해야 한다. 기업은 기존 레거시 비즈니스의 지속 가능성을 강화하는 동시에 지속 가능성과 기후변화 문제에서 대두되는 새로운 기회를 파악하고 포착해야 한다. 대부분의 기업이 따라잡을 수 없을 정도로 빠르게 새로운 솔루션과 기술이 등장하는 상황에서 이 두 과제 모두 투자와 새로운 역량을 필요로 한다.
투자자, 고객, 직원, 공급업체, 규제당국 및 기타 모든 이해 당사자의 인식이 더욱 강화되고 있으며, 더 이상 재무 수익에만 집중하는 것으로는 충분하지 않다.
그뿐만 아니라, 기업들이 지속 가능성 실적에 대해 공개적으로 보고해야 하는 의무 사항은 점점 더 강화되고 있지만, 정작 지속 가능성 및 기후 데이터는 노이즈가 많거나 일관성이 부족하다. 보고 기준은 계속해서 변화하고 평가 기관이 개발한 일부 지표는 임의적이어서 기업들은 기업의 운영, 제품, 서비스의 지속 가능성을 통합하기 위한 종합적 전략을 수립하기보다는 평가 점수에만 급급하게 되기도 한다.
이런 어려움이 있음에도 불구하고, 기업은 바로 지금 행동에 나서야 한다. 새로운 고객 수요 충족, 자본 접근성 확보, 리스크 완화 차원에서 확실한 가치 창출의 기회가 있다. 기업은 여전히 탁월한 기후 실적을 통해 차별화를 실현할 수 있지만, 그 기회의 창은 점점 좁아지고 있다. 얼마 지나지 않아, 지속 가능성은 당연한 사항이 될 것이다.
세 가지 과제
기후 및 지속 가능성은 기업 성과의 지표가 됐고, 기업은 이 문제를 비즈니스의 모든 측면에서 해결하기 위한 노력의 범위를 정하고 계획을 수립하고 통합하기 위한 조치를 취해야 한다. 이런 종류의 변화를 실행하는 것은 변혁의 기본 원칙과 일맥상통한다. 리더는 적극적이어야 하지만 백지에서 시작할 필요는 없다. 가장 공통적인 어려움을 파악하고 이를 해결하기 위해 체계적이고 구조화된 대책을 추진해야 한다. 전 세계 CEO들과의 대화에서 가장 많이 언급된 3가지 과제가 있다.
[1] 가장 큰 영향을 위해 어디에 집중해야 하는가?
리더십 팀은 종종 지속 가능성 변혁에서 비즈니스의 어떤 측면을 우선시해야 하는지를 결정하기에 어려움을 겪는다. 환경 · 사회 · 지배구조(ESG) 이니셔티브를 통해 경쟁 우위를 창출하기 위해서는 모든 것이 고려 범위에 포함되어야 한다. 기업은 소수의 개별적 이니셔티브뿐 아니라 심층적이고 포괄적인 변혁을 실행하면서, 실질적인 변화를 실현하기 위해 조직 전체에 ESG를 내재화해야 한다. (보기 1 참조)
전형적인 기후 및 지속 가능한 변화의 중심에서 몇 가지 이니셔티브와 기업 활동은 핵심 비즈니스를 지속 가능하게 만드는 것에 중점을 두는 반면, 어떤 것들은 포트폴리오와 비즈니스 모델의 변화를 통해 새로운 성장을 추진하는 것에 중점을 둔다. 이 모든 내용이 전체적으로 해결되면, 그 기업은 성공적으로 경쟁 우위를 구축할 가능성이 높아질 것이다. 동시에, 그 변혁은 디지털 구현, AI 활용을 통한 의사 결정 개선, 운영 실적 개선, 조직 구조조정 등 대부분의 조직이 이미 진행하고 있는 전통적인 변혁에 통합돼야 한다. (보기 2 참조)
[2] 지속 가능한 혁신 엔진을 어떻게 마련할 것인가?
기후 및 지속 가능성 변화는 너무 복잡하기 때문에, 기업들은 원하는 영향을 달성하고 결과를 유지하기 위한 혁신 엔진이 필요하다. 혁신 엔진은 리더의 지원, 직원 참여, 실행 확실성(철저한 프로세스 및 트래킹에 바탕을 둔 강력한 지배구조 및 감독 등)이 필요로 한다.
리더의 지원. 새로운 행동 양식을 선보이려면, 리더들이 먼저 통일되고, 결단력 있고, 지원을 아끼지 않는 모습을 보여야 한다. 변화의 목적을 강화해 주는 인센티브 구조와 함께 초기의 리더십 코칭이 매우 중요하다. 많은 회사에서, 기후 및 지속 가능성은 최고 경영진과 이사진에게 핵심 주제이지만 이 긴급성과 인식이 조직의 중간관리자급에게까지 연결되어야 한다. 이는 곧 ESG KPI를 실적 목표에 반영하고 이를 보수 및 인센티브와 연계하는 방법을 고민하는 것을 의미한다. 리더십 도구와 매뉴얼을 통해 고위 리더들은 조직 전반적으로 변화를 관리하고, 문화에 관련 내용을 반영하고, 올바른 행동을 장려할 수 있다.
직원 참여. 모든 변화 노력의 중심에는 항상 사람이 있다. 리더들은 모든 직원이 참여하고, 진심을 다하며, 전반적인 변화를 정확히 이해하고 있는지 확인해야 한다. 또한 업무가 일상적으로 어떻게 변화할 것인지를 직원들에게 정확히 설명하고 이 전환을 지원하기 위해 도구와 스킬 향상 기회를 제공하는 것 역시 매우 중요하다. 변화에 착수하기 전에, 평가를 통해 조직이 변화에 얼마나 준비가 되어 있는지 판단할 수 있다. 투명하고 일관된 커뮤니케이션은 진행 상황에 대한 빈번한 업데이트와 함께, 초기에 변혁에 대한 기대감을 만들어내고 추진력을 지속하는 데 필수이다. 또한 데이터 수집을 통해 구현 단계 동안 직원들의 업무 방식 변화의 영향을 추적할 수 있다.
실행 확실성. 많은 이니셔티브에 다양한 분야가 포함될 수밖에 없고 그 영향을 측정하는 것의 본질적인 복잡성을 고려할 때, 지속 가능성 변혁의 구현 단계는 비즈니스 실적 개선을 위한 전통적인 변혁보다 훨씬 더 철저해야 한다. 따라서 기업들은 지배구조 프로세스, 체계적 루틴, 결과 측정 메커니즘, 필요 시 개입 등의 대책을 마련해야 한다. 이 모든 내용은 지속 가능성과 재무 목표 모두에 대한 지배구조와 추적 인프라를 관리하는 변혁 관리 오피스를 통해 준비돼야 한다. 결국, 목표들의 구성만 전통적인 변혁과 다를 것이다. 예를 들어, 지속 가능성 변혁에서는 EBITDA 개선뿐 아니라 이산화탄소 배출 감소 또한 고려해야 한다.
지속 가능성 약속을 지키지는 못하는 것은 기업에 대한 이해 관계자들의 신뢰를 손상한다는 점에서 애초에 약속하지 않는 것보다 못한 일이 될 수 있다.
[3] 이 과정에 필요한 자금을 어떻게 마련할 것인가?
일반적으로 대규모 변혁을 위해서는 조직 전반에 걸쳐 자본 지출, 운영 지출, 인재 등의 자원을 재분배해야 할 뿐 아니라 추가적인 자금 조달이 필요하다. 하지만 전체 금액을 처음부터 반드시 확보해야 하는 것은 아니다. 적은 금액을 초기 단계에 빠르게 사용한 후 이를 통해 프로그램의 후속 단계를 위한 자금을 조달할 수 있다. 퀵윈(Quick-win)을 적절한 순서로 배열해 추진하면, 자체적인 자금 조달이 가능할 것이다.
똑같은 원칙이 지속 가능성이 있는 변화에도 적용된다. 기업은 초기에 빠른 진전을 달성하기 위해 노력해야 하며, 이를 통해 결과 창출에 더 오랜 시간이 걸리는 야심 찬 대책을 위한 모멘텀을 구축할 수 있다. 또한 진행 중인 변화 노력에 기후와 지속 가능성 이니셔티브를 통합해 기업의 운영 모델과 가치 사슬 전반에서 비즈니스와 지속 가능성 실적 개선이라는 두 가지 목적을 달성하는 것을 목표로 하는 하나의 포괄적 프로그램을 추진하는 것도 좋은 방법이다.
어떤 경우에는 이 이니셔티브들이 단기 재무 실적을 개선할 뿐 아니라 장기적인 기후 및 지속 가능성 목적을 달성한다. 제조 운영 혁신을 목표로 하는 한 기업의 사례를 생각해 보자. 전체 조직을 한 번에 모두 업그레이드하려고 하기보다, 소규모 투자를 통해 공장들 중 하나의 설비를 업그레이드 하고, 이는 효율성 및 처리율 개선을 통해 확실한 ROI를 창출한다. 한편, 조달에서는 이 설비의 연료 효율성과 물 사용을 고려해 운영 개선이 지속 가능성 개선과 연관되도록 한다. 뿐만 아니라, 이 회사는 공장 업그레이드를 전력원을 재생 에너지(화석 연료 기반 전력보다 더 저렴하고 탄소 배출권을 창출할 수 있는)로 변경하는 기회로 사용한다. 공장 근로자들을 교육해 폐기물을 줄이고 효율성을 개선할 수 있도록 프로세스를 재검토하도록 한다. 그리고 이 공장의 변화로 인한 절감과 개선을 다른 시장의 다른 생산 현장에서 비슷한 개선을 추진하는 자금 조달의 근거로 활용한다.
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기업들은 야심 찬 기후 및 지속 가능성 목표를 설정했지만, 공식적이고 체계적인 변혁 프로세스 없이는 이 목표를 달성하지 못할 것이다. 몇 가지 공통된 어려움이 있지만, 확실한 솔루션 역시 존재한다. 비즈니스 실적을 개선하기 위한 성공적인 변혁의 기초가 되는 동일한 원칙이 지속 가능성 변혁에도 적용된다. 기업들은 이런 인사이트로 무장한 채 지속 가능성 목표를 실행에 옮기고, 나아가 더 친환경적인 미래를 만들 수 있을 것이다.
