파괴적 혁신을 일으킨 초기 디지털 네이티브 기업 중 대다수의 성장이 둔화하고 있다. 이들은 새로운 동력을 얻고 있는 디지털 기성 기업과 젊고 빠른 디지털 혁신 기업 사이에서 힘겹게 자리를 지키고 있다. 원래의 궤도를 되찾기 위해서는, 초창기 이들에게 성공을 가져다준 기본 원칙을 새롭게 주목해야 한다.
겨우 20년 정도에 불과하지만, 초기 디지털 네이티브 기업들은 이미 연령의 한계를 느끼고 있다. 2022년 소위 ‘테크 셀오프(selloff, 증시 대규모 매도세)’가 형성되면서, 테크 기업들의 가치 평가 프리미엄도 사라졌다. 승승장구하던 기존 기업의 상당수가 현재의 비즈니스 혼란에 취약한 것이 시장 후퇴의 큰 원인이었다. 불과 20년 전 지배적이던 비즈니스 패러다임에서는 디지털 네이티브 기업들이 부진한 기성 기업들을 소멸로 몰아갔고, 미디어나 리테일, 여행 등의 산업에서는 충격적인 사례들이 나오기도 했다. 그러나 부활한 디지털 기성 기업들이 다시 싸우기 시작했고, 더 이상 신생이 아닌 디지털 네이티브 기업들은 기존에 자신들이 타파하던 관습적 행동을 스스로 자처하고 있다.
BCG는 전 세계 950개 이상의 기업을 대상으로 한 연구에서 한 가지 주목할 사실을 발견했다. 스타트업으로 시작해 ‘파괴적 디지털 혁신’을 일으키며 당시 수많은 기업 이사회에 경보를 울렸던, 2005년 이전 설립된 디지털 네이티브 기업들이 현재는 바로 그 기성 기업들의 성장을 제한했던 수많은 제약 요인에 노출되어 있다는 것이다. 이들은 빠르게 움직이며 많은 부분에서 파괴를 일으켰지만, 대다수가 혁신과 성장을 유지할 인적 및 기술적 역량을 조직 문화에 통합하는 데 실패했다.
우수한 디지털 역량이 여러 측면에서 미래의 경쟁에 유리함을 더해줄 것이란 데는 의심의 여지가 없다. 오래된 디지털 네이티브 기업들―신생 기업들도 마찬가지로―은 초창기 이들에게 성공을 가져다준 5가지 기본 원칙을 새롭게 주목하고, 다시 이를 단단히 유지할 필요가 있다.
[디지털 기본 성공 원칙]
- 목적 지향적인 디지털 전략을 갖춘 리더십
- 혁신을 장려하는 문화
- 애자일 운영 모델
- 글로벌 최상위 디지털 인재 유치, 유지 및 개발 역량
- 개방형 아키텍처 기술 및 데이터 플랫폼
BCG가 위 원칙을 잘 유지하고 있는 기업 범위를 조사한 결과에 따르면, 오래된 디지털 네이티브 기업들은 신생 디지털 혁신 기업들과 디지털 역량 보완에 성공한 기성 선두 기업들 모두에게 뒤처지기 시작했다. 모든 기업은 연령 및 규모에 따른 영향(일종의 엔트로피 혹은 쇠퇴)을 받게 된다. 특히 오래된 디지털 네이티브 기업일수록 디지털의 기본 원칙으로 돌아가야 한다는 것이 분명해졌다.
달라진 운명
2022년 테크 셀오프 이전만 해도, 디지털 네이티브 기업들은 전반적으로 기성 기업보다 더 높은 주주수익을 창출했으며, 투자자들 역시 이들의 빠른 수익 성장에 대한 공로를 인정했다. 하지만, 곧이어 여러 기성 기업이 이들을 발빠르게 따라잡았다. 2021년 12월 보고된 바에 따르면, 디지털 전환을 실행하지 않은 기업들은 영업이익(EBIT)이 불과 10% 남짓 상승한 반면, 디지털 전환을 성공적으로 실행한 기성 기업들의 EBIT는 무려 21%나 향상했으며, 이 같은 성과는 주주가치로 곧장 이어졌다. 도미노 피자(Domino’s Pizza)나 중장비 제조사 존 디어(John Deere)가 대표적인 예로, 2018년 12월 31일부터 2021년 12월 31일까지 이들의 주주 수익률은 각각 31%, 32%를 기록했다.
이 같은 추세는 계속되고 있다. 2022년 2월, 우리는 디지털 기성 기업 중 새로운 부류―디지털 역량을 체계적으로 구축하는 데 성공한 기성 기업―가 역량 및 성과 측면에서 기성 기업에서 벗어나 디지털 네이티브 기업에 더 근접하고 있다는 사실을 확인했다. 2022년 7월 31일 기준, 인플레이션으로 인해 기술주 가치가 하향 조정되고, 운영 성과를 개선한 디지털 기업의 주주가치가 커지는 추세가 되면서 이들은 본질적으로 격차를 좁혀가고 있다. (보기 1 참조) 디지털 네이티브 기업 및 디지털 기성 기업 모두 이른바 ‘하이퍼스케일러(hyperscaler, 아마존이나 구글과 같이 비교 불가능한 규모로 클라우드, 네트워킹, 인터넷 인프라를 제공하는 약 12개 기업)’에는 뒤처져있지만, 이 격차 역시 셀오프 이후 다시 한 번 줄어들었다.
5가지 디지털화 기본 원칙에 기반하여 평가했을 때, 디지털 네이티브 기업과 디지털 기성 기업 간에는 주목할 만한 디지털 역량 양극화가 관측되며, 이는 2005년 이전 설립된 디지털 네이티브 기업과 이후 설립된 기업 간에도 동일하게 나타난다. (보기 2 참조) 2005년 이후 설립된 디지털 네이티브 기업은 더 양호한 디지털 역량을 보유하고 있는데, 이는 클라우드 기반 기술 아키텍처와 유연한 업무 방식을 광범위하게 적용하던 시대에 부상했다는 특징을 반영한다. 이와는 대조적으로, 오래된 디지털 네이티브 기업은 다른 여러 요인 중에서도 조직의 복잡성과 기술적 역량을 쫓아가는 측면에서 특히 어려움을 겪고 있다.
디지털 역량 구축
BCG는 몇몇 고위임원들에게 그들 기업의 디지털 역량을 0(낮음)부터 10(높음)까지 점수로 매겨줄 것을 요청했다. 이번 조사는 디지털 기성 기업의 부상을 조명하는 것 외에도, 5가지 디지털화 기본 원칙에 기반하여 평가했을 때 더 오래된 디지털 네이티브 기업이 더 젊은 디지털 네이티브 기업을 뒤쫓아 가고 있다는 점을 보여주었다. (보기 3 참조)
[1] 목적 지향적인 디지털 전략을 갖춘 리더십
비전과 기업가 정신을 가진 창립자가 있는 디지털 네이티브 기업은 기성 기업 대비 여러 측면에서 손쉽게 우위를 확보하곤 한다. 하지만 디지털 네이티브 기업의 연령이 높아질수록, 카리스마 있는 리더 중심의 운영 체제에서 복잡성과 다양성을 갖춘 팀 중심 운영 체제로 전환하는 것이 어려울 수 있다.
설문조사에 따르면, 2005년 이전 디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 겨우 20%가 자사 리더 및 중간 관리자들이 위험을 감수할 만한 역량이 있다고 답했다. 이는 약 40%가 그렇다고 답한 2005년 이후 디지털 네이티브 기업, 그리고 48%가 답한 디지털 기성 기업과는 비교되는 결과다. 비슷하게, 2005년 이전 디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 단 27%만이 자사 리더들이 실무형 리더 유형이라고 답했다. 같은 질문에 대한 2005년 이후 디지털 네이티브 기업의 응답률은 45%였다.
또한 2005년 이전 디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 약 1/3이 자사 리더들이 조직 전반에서 인재 평가를 목적으로 고용, 승진 등의 기준을 높이고 뛰어난 인재를 인정하고 있다고 답했다. 이는 약 60%가 그렇다고 답한 2005년 이후 기업의 결과와 비교된다. 오래된 디지털 네이티브 기업의 한 고위 임원은 “M&A를 통한 성장 과정에서, 각기 다른 지역의 조직에 대해 리더십 스타일과 규모를 달리해야 한다는 점 때문에 고위 임원들의 리더십에 문제를 일으키고 있다”고 이야기했다.
[2] 혁신을 장려하는 문화
혁신 문화는 일반적으로 디지털 네이티브 기업의 강점으로 생각하기 쉽지만, 항상 그런 것은 아니다. 이들 기업은 종종 단일 제품 또는 가치 제안에 관해 건전한 관점으로 시작하지만, 제품이 성숙하고 시장이 진화함에 따라 때 이른 성공이 낳은 자신감이 대담함의 부족과 혁신의 무능력으로 바뀔 수도 있다. BCG 설문조사는 시간이 지남에 따라 초창기 혁신에의 과도한 의존으로 인해 이들의 기업가 정신이 크게 시험에 들 수 있다는 것을 보여준다.
2005년 이전 디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 단 7%만이 기술을 활용해 혁신 범위를 넓히고 있다고 답했는데, 이는 2005년 이후 기업의 48% 응답률과 비교된다. 디지털 네이티브 기업들은 빠른 테스트와 즉각적인 학습, 고객 피드백을 활용한 반복적인 사이클을 개발한 것으로 잘 알려져 있다. 하지만 2005년 이전 디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 25%만이 이러한 시스템이 조직 전 분야에 걸쳐 적용되고 있다고 답했다. 반면 하이퍼스케일러 기업은 90%, 디지털 기성 기업은 약 50%가 그렇다고 답했다.
또한 2005년 이전과 이후 모든 디지털 네이티브 기업에서 단 20%만이 혁신과 가치 창출에 대해 인센티브 시스템을 갖추고 있다고 답했는데, 이는 디지털 기성 기업의 40%, 하이퍼스케일러의 70% 응답률과 크게 비교된다.
디지털 기성 기업과 하이퍼스케일러는 혁신을 가속하기 위한 운영 모델 및 인센티브 설계에 긴 시간을 투자한 반면, 대부분 디지털 네이티브 기업은 이 같은 노력을 쏟지 않았으며 지속적인 혁신이 자연스레 일어날 것으로 가정하는 경우도 꽤 많았다. 혁신을 장려하는 문화―직원들이 빨리 실패하고 빨리 배우도록 지지하거나, 재직 기간에 일군 성장과 능력을 공식적으로 인정하는 것, 혹은 직원들의 아이디어에 직접 투자하는 등―는 2005년 이전 디지털 네이티브 기업이 더 약한 모습을 보였다. 2005년 이전 디지털 네이티브 기업의 어느 CEO는 “투자자들과 논의하여 우리는 그간 수익 성장에 더 집중해 왔으며, 새로운 기회와 생산성 혁신 두 가지 측면 모두 우선순위에서 배제해왔다”고 전했다.
[3] 애자일 운영 모델
일반적으로 디지털 네이티브 기업과 관련이 있는 애자일 프로덕트 팀 및 플랫폼 조직은 하이퍼스케일러나 신생 디지털 네이티브 기업에서만 정상적으로 작동하는 경우가 많다. 2005년 이전 디지털 네이티브 기업은 약 20%만이 자사를 비즈니스 팀과 기술 팀이 통합되어 디지털 제품/솔루션에 대해 종단 간 책임을 지는 구조의 ‘제품 회사’로 간주했다. 이와 대조적으로, 2005년 이후 디지털 네이티브 기업의 60%, 하이퍼스케일러의 70%가 이 같은 구조에 기반해 운영되고 있다.
어질리티(Agility, 민첩성)는 조직의 규모와 복잡성이 커질수록 작아지는 경향을 보인다. 2005년 이전 디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 13%만이 자사에서 소규모의 탈중앙화적, 다층적 팀을 운영하고 있다고 답했는데, 이는 2005년 이후 디지털 네이티브 기업의 응답률 45%, 디지털 기성 기업의 40%, 하이퍼스케일러 기업의 70%와 비교된다. 젊은 디지털 네이티브 기업의 한 CEO는 자사 어질리티에 대해 이렇게 전했다. “우리는 우수한 자연어 처리(NLP) 역량을 갖추고 있으며, 다양한 활용 사례에 대해 집중적으로 실험하고 있다. 이를 통해 실제 고객에게 가치를 창출하는 것이 무엇인지 더 많이 학습할 수 있고, 이를 바탕으로 프로덕트 팀의 전환을 이끌어왔다. 고객이 주도하는 혁신이 바로 우리의 성공 비결이다.”
[4] 글로벌 최상위 디지털 인재 유치, 유지 및 개발 역량
디지털 네이티브 기업들은 일반적으로 카리스마 넘치는 리더와 유연한 업무 모델, 신속한 시장 배치를 동력으로 하는 강력한 직원 가치 제안(EVP)를 갖고 있다. 이에 더해, 이들 기업은 직원들이 경력 초기에도 중요한 책임을 맡도록 허용하며, 더 큰 가치와 멋진 환경을 공유할 수 있는 기회를 제공한다. 하지만 제 아무리 매력적인 EVP라도 리더가 그에 대해 투자를 이어 나가지 않는다면 변색되기 십상이다. 2005년 이전 디지털 네이티브 기업은 단 1/3만이 강력한 EVP를 갖고 있다고 응답했는데, 이는 2005년 이후 디지털 네이티브 기업의 60% 결과와 크게 비교된다.
또 다른 중기적인 이슈는 인재와 기술 유지 및 숙련도 향상이다. 디지털 네이티브 기업들은 ‘외부에서 가져온 기술’에 의존하는 경향이 있으며, 이 때문에 대부분 직원 역량 개발 프로그램도 제대로 구성되지 않았다. 이들은 사전에 설계된 커리큘럼이 아닌 실제 업무 현장에서의 교육을 더 많이 활용하는데, 이는 인적 역량을 크게 약화할 수 있다. 기술 유지 및 개발은 기업 연령에 관계없이 모든 디지털 네이티브 기업의 도전과제다. 디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 28%만이 직원들이 해당 분야의 최신 기술을 습득하도록 장려하는 인센티브가 있다고 답했다. 반면 하이퍼스케일러 기업의 응답률은 60%였다.
디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 27%만이 자사가 직원 리스킬링 및 업스킬링을 위해 포괄적인 개인화 학습의 필요성을 파악할 역량을 갖추고 있다고 답한 반면, 디지털 기성 기업은 50%, 하이퍼스케일러는 60%가 그렇다고 응답했다. 한 디지털 네이티브 기업의 고위 임원은 이렇게 말했다. “우리는 캐주얼한 조직이다. 사람들과 어깨를 맞대며 서로에게 배우는 그런 분위기다. 교육 프로그램을 공식화할 팀도 시간도 없지만, 조직의 미래를 위한 우선순위는 늘 신경을 쓰고 있다.”
[5] 개방형 아키텍처 기술 및 데이터 플랫폼
디지털 네이티브 기업들은 운 좋게도 과거 기성 기업들의 복잡한 기술 스택에 반해, 모듈성과 상호 운용성 측면에서 우위를 점할 수 있었던 클라우드 기반 기술 아키텍처 시대에 탄생했다. 하지만 클라우드 기반 플랫폼 및 데이터 아키텍처는 지난 20년간 극적으로 발전해왔으며, 2005년 이전 디지털 네이티브 기업들은 이제 자사의 과거 기술과 씨름하고 있다. 또한 이들 기업은 종종 규모의 확장성보다 시장 출시 속도를 우선시하여, 적절한 지배구조 및 계획 부족으로 기술적 뒤처짐이 누적되어 온 것도 문제다.
2005년 이전 디지털 네이티브 기업의 고위 임원진 중 27%가 새로운 제품 및 기능의 신속한 도입을 위한 유연성을 갖춘 개방형 아키텍처 기술 및 데이터 플랫폼을 마련했다고 답했다. 반면, 2005년 이후 디지털 네이티브 기업의 응답률은 55%, 하이퍼스케일러 기업은 무려 70%였다. 2005년 이전 디지털 네이티브 기업은 단 7%만이 자사가 강력한 데이터 조직과 일관적인 데이터 관리 접근법을 갖추고 있다고 답했으며, 이들 중 20%만이 코드화된 데이터 거버너스 도구를 갖추고 있다고 답했다.
오랜 기간 디지털 네이티브 기업에 재직한 한 고위 임원은 이렇게 말했다. “우리는 코드를 재사용할 수 있도록 소프트웨어 플랫폼을 모듈 방식으로 구축하겠다는 강한 의지를 가지고 출발했다. 그러나 시장 출시에서 배운 대로, 비즈니스 모델을 선회하고 새 기능을 통합하는 더 빠른 방법으로 다른 회사를 인수했다. 고객 및 거래 데이터를 확보하면서 데이터 및 분석 기능을 추가하길 원했지만, 명확하고 확장 가능한 데이터 모델을 실제로 정의한 적이 없었기 때문에 잘 포맷된 데이터에 접근하는 과정이 매우 복잡하다는 것을 알게 됐다.”
직시해야 할 현실
지난 수년간, 기성 기업들은 조직 지배구조와 운영 모델을 디지털화하기 위해 디지털 네이티브 기업들의 다양한 사례를 참고해왔다. 그러나 이제 상황은 역전됐다.
초기 디지털 네이티브 기업과 신생 디지털 네이티브 기업 모두에게 해당되는 교훈은 분명하다. 2005년 이전 디지털 네이티브 기업들은 과거부터 이어온 관습적인 기술과 업무 수행 방식이 그들의 발목을 잡고 있는 것은 아닌지 되돌아봐야 한다. 아마 대부분 기업이 디지털 성숙도 개선에 필수적인 역량을 구축/재구축하기 위해 조직적, 실용적 접근법이 필요할 것이다. 2005년 이후 디지털 네이티브 기업들은 성장세에 발맞춰 이 같은 역량에도 확실히 투자해야 한다. 이에 대한 투자가 초창기에는 자연스럽게 이루어지더라도, 시간이 지나면서 망가진 과거의 기술과 관습이 자리를 잡지 않도록 리더들이 확실하게 공식적인 프로세스를 채택하여 이를 경계해야 한다.
어떤 기업이 미래에 성공적인 디지털 기업으로 부상할 것인가? 경쟁은 시작됐다. 이에 요구되는 바는 명확하다. 남들보다 더 빠르고, 더 뛰어난 역량만이 진정한 차별 요소가 될 것이다. 파괴적 혁신은 기업 연령과 관계없이 모든 기업에 위협이 된다.
