코로나19 위기의 전례 없는 여파가 이어짐에 따라 소비재(consumer packaged goods, CPG) 회사들이 확실하게 알 수 있는 것 중 하나는 기존에 확립된 수익관리 방법이 더 이상 효과가 없다는 사실이다. 수익관리에 많은 투자를 하고 지난 몇 년 동안 성공적인 실적을 달성한 업계 최고 회사들조차도 가격 탄력성, 가격 민감도 및 소비자 구매 패턴에 대한 기본가정을 조정하여 더 나은 가치제공 방안을 모색해야 한다. 소비자/고객 요구의 급격한 변화로 인해 소비재 기업들은 여타 역동적 산업의 기업들의 경우와 마찬가지로 코로나19의 세계적 대유행을 극복하고 더 나아가 미래에 성공하기 위해 수익관리 관행을 재편해야 한다.
코로나19의 세계적 대유행이 시작된 1월 이후로 무엇이 변했는가? 실직사태와 정부의 자택대피령에 따라 전세계 소비자들의 행동과 지불의사가 바뀌고 있다. 온라인 쇼핑의 필요성과 큰 폭의 할인이 주는 매력이 커짐에 따라 채널 환경도 급변하고 있다. 이러한 변화는 소비재 카테고리, 채널 및 시장마다 현저하게 다르게 나타난다. 일부 카테고리는 야외활동이 이루어지지 않음에 따라 중요 구매 및 소비도 함께 사라진 반면, 청소용품, 휴지류, 일반의약품 등의 카테고리는 리테일 업체가 재고확보에 어려움을 겪을 정도로 제품수요가 급증했다.
앞으로 어떤 소비활동은 중요성이 커지고 어떤 소비는 중요성이 줄어들게 될 것이며 이러한 변화는 경제 재개 이후에도 지속될 가능성이 있다. 기업들은 변화에 대응할 때 소비자 니즈와 소비활동이 어떻게 변해왔는지, 그리고 코로나19 이후에 어떻게 진화할 것인지 고려해야 한다.
다행스럽게도 많은 소비재 기업들은 지난 몇 년 동안 수익관리를 성공적으로 구현해 왔기 때문에 수익모델 재편을 어떻게 시작해야 하는지 알고 있다. 일부 기업은 인공지능을 활용하여 각 품목을 개별적으로 최적화하는 대신 전체 포트폴리오에 걸쳐 가치를 최적화하는 고도화된 가격책정 방법을 학습했다. 또 다른 회사들은 신규 수요를 활용하기 위해 새로운 패키지 가격(pack-price) 체계를 마련했으며, 지출금액에 대한 ROI를 파악하기 위해 거래/판촉지출에 대한 구조적 검토를 수행한 회사도 있다. 가장 뛰어난 기업들은 이 세 가지 영역 모두에서 개선을 이루었으며 EBITDA 마진을 2 ~ 5% 포인트 증대시켰다.
이들 기업의 조치는 수익관리가 효과가 있다는 것을 증명했다. 그러나 이제 소비재 기업들은 채널선호 변화에 따른 기준선 재설정, 소비자행동의 진화, 또한 고객 간 힘의 균형의 변화에 직면하여 새로운 가격 현실에서 다시 한 번 수익관리의 효과를 검증해야 한다. 수익관리 기능과 시스템을 더 빨리 전환할수록 향후 몇 개월 동안 위기가 예측할 수 없는 방식으로 전개됨에 따라 해당 기업은 우위를 다질 수 있을 것이다.
특히, 수익관리를 재확립하는 소비재 기업들은 역동성을 수용하고, 가격 민감도가 증가하는 소비자를 대상으로 최고의 가치를 제공하고, 패키지 가격체계 전반에 걸쳐 가격책정을 재고하는 세 가지 영역에 집중해야 한다.
역동성 수용
소비재 기업들이 겪는 변화의 속도는 급격히 빨라졌으며, 이러한 역동성, 즉 빠른 대응을 요구하는 높은 수준의 번동성이 코로나19의 세계적 대유행이 끝난 후에도 지속될 것으로 예상된다. 이는 기업이 지금 실행하는 변화가 코로나19 이후에 큰 도움이 될 것임을 의미한다. 업무방식에 역동성을 전면적으로 수용함으로써 기업은 수요신호에 대해 신속하고 정교한 가격/판촉 대응책을 마련하고 가장 효율적인 주요 고객과의 파트너십을 강화할 수 있다. 신흥시장의 경우 투입되는 비용과 환율 변동성이 크기 때문에 그 필요성이 더 크다.
역동성 수용을 위해서 기업들은 먼저 소비자, 고객 및 경쟁업체의 행동을 추적하여 단기 수요변화를 관찰할 수 있는 강력한 실시간 방안이 필요하다. 이러한 가격책정 및 수요 “감시탑(watchtower)” 기능은 웹 트래픽 패턴, 일일 리테일 패널 데이터, 온라인 가격정보 추출 및 비식별 신용카드 데이터와 같은 광범위한 외부 데이터 소스를 수집하고 분석하여 사용하기 쉽고 미래예측을 위한 대시보드 및 KPI에 반영한다.
둘째, 소비재 기업들은 실시간 정보에 기반하여 보다 빠르고 유연하게 움직이기 위해 내부 프로세스와 고객대면 프로세스를 모두 조정해야 한다. 정기적 정가 검토, 분기별 판촉 일정 등의 전통적인 “폭포식(waterfall)” 접근방식을 고수한다면 온라인과 오프라인 영역 모두에서 민첩한 경쟁자들의 공격에 취약해질 것이다.
셋째, 소비재 기업들은 파트너십을 강화하기 위해 주요고객과의 가치창출 활동을 재구상해야 한다. 카테고리 가치를 공동으로 구축하고 양측 파트너 모두에게 이득이 되는 가격책정 및 판촉 솔루션에 집중하면서 고객과 더 자주 소통해야 한다. 마지막으로, 유망한 신규고객 및 채널에 대한 과도한 투자를 의미하게 되더라도 고객 및 채널 우선순위 변화에 맞게 투자를 조정해야 한다.
소비자에게 최상의 가치 제공
경기침체는 소비자들의 신뢰도를 낮추고 지출여력을 약화시킨다. 이에 따라 소비자들은 가성비를 더 찾게 되고 침체기가 끝난 후에도 바뀐 기대치가 지속될 수 있다. 코로나19 이후의 환경에서 소비재 회사의 포트폴리오는 이러한 새로운 현실을 반영해야 한다. “최고 가치 제공”이라는 목표는 너무 당연하게 추구해야 하는 것처럼 보일 수 있지만 다음의 3가지 기본적 선택권이 소비재 회사에게 있다는 것을 의미한다. 단위당 가격이 더 저렴한 대형 패키지, 소비자 수요에 연계된 저렴한 패키지, 특정소비자 대상 판촉이 그 선택지이다. 이 중 어느 방안을 적용하더라도 소비자에게 적절한 “가성비(more for less)”를 선사할 수 있다.
대형 패키지는 가치소비를 하려는 소비자들이 물품을 비축하고 더 낮은 단가를 활용할 수 있도록 해준다. 기본(entry-level) 가격대의 소형 패키지는 단위당 가격은 더 높더라도 소비자가 지출해야 하는 절대적 금액은 낮아진다. 신흥 시장에서 주로 이루어지며 농촌지역이나 소득수준이 더 낮은 소비자들이 이용하는 전통적 형태의 거래방식에서 이러한 패키지들은 특히 중요한 역할을 한다.
또한 소비재 회사는 현재 패키지 가격을 유지하면서도 특정 고객을 대상으로 하는 판촉을 한정된 기간 동안 실시하여 소비자에게 저렴한 패키지 가격 또는 비축기회를 제공할 수 있다. 데이터기반 분석을 활용하여 이들 기업은 보다 유연한 프로모션 일정을 계획하고 상시 저가판매(everyday-low-price) 전략을 추구하는 파트너를 적극적으로 모색할 수 있다.
한 중견 스낵 회사는 이러한 전략을 최근 경기침체가 시작된 국가에 적용했다. 저가형 업체가 성장함에 따라 해당기업의 시장 점유율은 하락하고 있었다. 위협에 대응하기 위해 해당기업은 저가의 자체브랜드 유통을 늘렸으며 주요 브랜드에 새로운 패키지 가격체계를 도입하여 소비자에게 낮은 가격대를 보장해 주면서도 양호한 마진을 기록했다. 또한, 기존 품목에 대한 잠식을 최소화할 수 있었다. 이러한 “가치” 조합은 해당기업이 마진을 해치지 않으면서 시장점유율을 회복하는 데 도움이 되었다.
상기 언급된 변화에 직면하여 소비재 기업들은 모든 품목에 엄격한 마진 기준을 적용하기 보다는 포트폴리오 물량과 마진 사이에 적절한 균형을 취하여 수익성을 보전해야 한다. 전체 포트폴리오에 대한 성과측정에 중점을 두면 기업은 유연하게 다양한 품목에 걸쳐 더 나은 가치를 제공할 수 있으며 높은 마진을 창출하는 품목을 신중하게 파악할 수 있다. 이러한 균형을 실현함으로써 경쟁력을 확보할 수 있으며, 이를 위해서는 소비자의 선택방식을 이해해야 한다. 또한 특정제품의 중요성과 이들 제품에 대한 소비자의 지불의사가 실시간으로 어떻게 변화하는지 파악할 수 있어야 한다. 그러나 단기적으로, 수요가 급증하는 카테고리에서 바가지 요금을 부과하는 인상을 주는 등 브랜드 인지도를 손상시킬 수 있는 가격 변화는 피해야 한다.
패키지 가격체계 차별화
빠르고 간단하다는 이유로 소비재 회사는 일률적인 접근법을 사용하고 싶은 유혹을 느낄 수도 있다. 그러나 이러한 사고방식으로는 코로나19의 세계적 대유행 이후에 도래하는 새로운 수익관리 현실에 맞설 수 없다. 소비활동, 구매자의 목적, 구매기준의 변화는 새로운 수요를 창출할 것이며, 소비재 기업들은 성장기회가 귀해진 시점에 이러한 기회를 신속하게 활용해야 한다.
차별화된 패키지 가격체계의 전반적인 목표는 온라인, 식료품점, 대형채널, 할인점, 클럽형 매장 및 전통적 매장 등 주요 채널에서 소비자의 고유한 요구를 보다 잘 충족시키는 것이다. 소비재 기업들은 일률적인 접근법에서 벗어나 포트폴리오에서의 할인, 판촉비용 및 자사브랜드의 역할을 고려하며 제품구색, 가격, 패키지체계를 의식적으로 “차별화(de-average)”하고 고객과 구매자에게 맞춤 제공해야 한다.
이러한 노력은 강력한 온라인 패키지가격 전략을 포함한다. 소비재 회사의 온라인 가격책정 활동이 오프라인 가격 책정전략의 부수적 역할을 하던 시절은 지났다. 선택에 의해서든 필요성에 의해서든 소비자들이 온라인 채널로 전환함에 따라 기업은 온라인 구매상황, 구매기준 및 지불의향의 중요한 차이를 반영하는 포괄적인 수익관리 전략이 필요하다.
그러나 이 모든 것이 단순히 품목 수 증가를 의미하지는 않는다. 리테일 업체들은 새로운 현실에 적응하면서 전체 상품구색을 유지하는 데 어려움을 겪을 것이며, 그러다 보면 가장 생산적인 품목에 더 집중하게 될 것이다. 소비재 기업들은 채널 수준에서 “필수” 품목에 대해 냉철하게 우선순위를 매기고 롱테일 품목을 정리함으로써 이러한 도전과제를 적극적으로 해결해야 한다. 일반적인 카테고리 구성이 수백 개의 품목을 포함하는 것을 고려할 때, 상품구색 규모와 생산성 간의 균형을 유지하기 위해서는 지속적인 개선이 필요하다.
코로나19의 세계적 대유행이 진정된다고 해서, 코로나19가 촉발한 새로운 역동성이 사라지지는 않을 것이다. 고객은 새로운 접근 방식을 계속 실험할 것이며 소비자의 구매 패턴과 행동은 크게 변화할 것이다. 어떤 새로운 습관이 지속되고 과거 패턴으로 돌아가게 될 행태는 무엇일지 알 수는 없지만, 이러한 변화는 너무나 광범위하게 일어나 여러 카테고리와 지역에 걸쳐 시장 점유율을 근본적으로 재편하게 될 것이다.
따라서 소비재 기업들이 지금 신속하고 단호하게 행동하는 것이 필요하다. 준비에 너무 오랜 시간을 소비하는 기업들은 큰 위험을 감수해야 한다. 소비재 기업들은 새로운 가격현실을 반영하기 위해 수익관리 기능과 시스템을 재편할 수 있는 귀한 기회에 직면해 있다.
전통적으로 위기의 시기에 기업은 가격책정 프로세스/정책을 조정하고 관련 도구/기능에 투자하기 이전에 사업안정화에 힘써왔다. 그러나 “안정성”이 오랫동안 실현되기 힘들다는 점에서 이번 위기는 과거의 위기와 다르다. 소비재 기업들은 필요한 조치를 순차적이 아니라 동시에 수행해야 한다. 적절한 경계와 고급분석 지원이 이루어지면서 새로운 가격현실에 적응한다면, 새로운 수준의 안정성을 더 빨리 확보할 수도 있다.
