디지털 미래를 스스로 통제하라

오늘날의 기업들은 디지털 변혁이 더 이상 선택의 문제가 아님을 잘 알고 있다. 시장, 비즈니스모델, 고객 기대가 분 단위로 진화하는 상황에서, 기업들은 변혁하지 않으면 사라질 수 밖에 없는 냉혹한 현실을 마주하게 됐다. 하지만 실제로 변혁을 추진하는 것은 굉장히 어려운 일이기 때문에, 많은 기업들이 잘못된 접근을 선택하고 싶은 유혹에 빠지기 된다. 바로 외부 업체가 변혁을 추진하도록 하는 것이다.

물론, 아웃소싱을 이용하면 새로운 역량과 툴을 활용하는 측면에서 도움을 받을 수 있다. 하지만, 디지털 혁명은 단순히 코드만 꽂으면 실행되는 차원의 것이 아니다. 변혁을 순전히 기술적인 관점에서만 접근한다면, 전면적이고, 완전히 효과적인 디지털 개혁에 반드시 필요한 속도, 규모, 범위를 달성하기 어려울 것이다. 너무 많은 경우, 이니셔티브들이 파일럿 단계를 지나면 지지부진해 진다. 새로운 디지털 어플리케이션들은 기대한 만큼 사용되지 않거나, 아예 사용되지 않는 경우도 많다. 초기에 확실해 보였던 생산성 개선은 결코 실현되지 못한다.

성공적인 변혁은 기술에 대한 것인 만큼 사람과 프로세스에 대한 것이다. 그렇기 때문에, 기업들은 이 세 가지 요소 모두에 동시에 집중하는 포괄적이고 체계적인 접근을 취해야 한다. 이를 위한 최선의 방법은 내부에서부터 변혁을 시작하는 것이다. 외부 업체는 기술적인 차원에서는 전문가일지 모르지만 기업에 대해서, 그 기업의 문화는 고사하고, 그 기업이 심층적인 차원에서 어떻게 운영되고 있는지에 대해서는 알지 못한다. 기업내면에 대한 정확한 통찰이 없다면, 경쟁우위 확보로 이어질 변혁을 신속하고 규모 있게 달성하는 것이 쉽지 않다. 기업들이 필요로 하는 것은 사용자들에게 ‘딱 알맞은‘ 어플리케이션이다. 즉, 조직 전체의 데이터에서 가치를 추출해 낼 수 있는 능력과 새로운 기술에 적합한 프로세스 및 조직 구조, 혹은 그 반대로 프로세스와 조직 구조에 적합한 새로운 기술이 필요하다.

디지털 변혁- 나아가서 기업의 운명- 을 외부역량에 의존해 추진하는 것보다는 디지털 변혁을 주도적으로 추진할 수 있는 역량을 개발할 필요가 있다. 다양한 산업에서의 경험을 토대로 우리는 디지털 미래의 잠재력을 극대화하기 위해서 기업들이 숙지해야 하는 5가지 주요 사항을 정리했다. 이는 왜 기업들이 추진노력을 시작할 때 어려움을 겪는지에 대해서도 새로운 관점을 제시해 준다.

복잡성의 덫에서 벗어나기

놀랍게도, 생산성 증대는 일반적으로 IT 지출 증가의 속도를 따라잡지 못하고 있다. 기술발전이 생산성 증대의 주요동인-1987년 경제학자 로버트 솔로우(Robert Solow)가 노벨상을 수상한 이론-이기는 하지만, 컴퓨터 시대는, 적어도 지금까지는, 솔로우의 이론에 위배되는 것처럼 보인다.

전문가들 사이에서는 이 ‘생산성 역설‘의 원인은 무엇이며, 이것이 일시적인 것인지 혹은 영구적인 것인지에 대한 논의가 끊이지 않고 있다. 한 가지 설득력 있는 의견이 있다. 기업들은 기술 자체에는 막대한 투자를 쏟아 붓고 있지만, 진정한 의미의 통합, 즉 이 새로운 도구를 사람들이 실제로 일하는 방식에 통합하는 것에는 충분한 주의를 기울이지 못했다는 것이다. 그 결과, 기업들은 통상 소위 복잡성의 덫에 빠지게 된다. 최첨단의 툴과 플랫폼을 배치하지만 결국 효과적으로는 사용하지 못하게 되거나, 덜 공식적인 ‘그림자‘ 프로세스를 더 선호하면서 사용을 안 하게 되는 것을 말한다. 이로 인해 결국 정보시스템을 지나치게 복잡하게 되거나 조직은 새로운 툴에 제대로 적응하지 못하게 된다. 둘 중 어느 경우든 간에, 생산성은 기대한 것만큼 개선되지 못하고, 가장 심각한 경우에는, 전체 시스템-과 투자한 것-이 모두 버려진다.

디지털 시대의 변혁은 복잡성의 덫을 종식시킬 수 있을지도 모른다.

다행히, 디지털 기술과 방식은 매우 유연하다. 기업, 사용자, IT 부서가 쌍방향으로 일하면서 ‘딱 알맞은‘ 어플리케이션과 사용자 여정을 설계하고 그에 적합하게 프로세스를 적용할 수 있도록 해 준다. 다시 말해, 디지털 시대의 변혁은 복잡성의 덫을 종식시킬 수 있을지도 모른다.

우리는 다양한 산업의 기업들과의 경험에서, 디지털이 마진 개선, 매출성장, 직원 참여도 개선 측면에서 어마어마한 영향을 미치며 상당한 가치를 실현함을 확인했다. 기업들의 경우는 저마다 천차만별이지만, 모두 변혁에 있어 총체적인 접근을 취해 세 가지 핵심 요소-사람, 프로세스, 기술-를 동시에 공략했다는 공통점이 있다. (‘디지털의 발전가능성을 극대화하기 위한 체계적 접근법‘ 참조.) 이 기업들은 사람들이 일하는 방식을 고려해 새로운 기술, 사용자 인터페이스, 데이터 아키텍처를 적용했다. 동시에, 새로운 툴과 플랫폼의 최대로 활용할 수 있도록 기존프로세스와 조직구조를 조정했다.

한 재벌 산업기업의 경우를 들어보자. 이 기업의 CEO는 경쟁력을 유지하기 위해서는, 이 회사가 소프트웨어 및 분석기술 기업으로 변모해야 함을 절감하고 있었다. 데이터-고객데이터이건 공장의 설비 데이터이건-를 잘 활용하면, 신속하게 기회 및 문제가 되는 패턴을 파악하고 적절히 대응할 수 있다. 이런 변화에 박차를 가하기 위해, 이 CEO는 이 대기업을 스타트업 기업처럼 사고하고, 일하는 회사로 변화시켰다. 실험, 학습, 반복을 강조하는 애자일(agile) 문화를 도입했다. 소프트웨어 엔지니어, 디지털 스폐셜리스트, 업계 전문가들간의 심도 깊은 협력을 도모하기 위해 몇몇 디지털 ‘센터‘를 설립했다. 디지털 역량, 툴, 데이터를 하나의 조직으로 통합했다.

중요한 것은, 이 회사가 새로운 기술을 단순히 배치하기만 한 것이 아니라는 점이다. 직원들의 업무방식을 고려했고, 업무방식을 개선하고, 생산성을 향상시키고, 궁극적으로 디지털 세계에서 더 많은 가치를 창출하는 데 도움이 되는 프로세스와 조직 구조의 변화를 찾아냈다. 이런 움직임들이 한 데 어우러져 이 기업은 새로운 디지털 오퍼링(offering)을 성공적으로 개발할 수 있었다. 이런 접근법 덕분에, 5년만에 이 회사의 디지털 오퍼링이 회사 전체 매출에서 차지하는 비중은 변혁 시작 전 5% 미만에서 15%로 상승했다.

그렇다면, 어떻게 해야 당신의 회사에서 이런 성공을 보장할 수 있을까?

회사가 제대로 해야 하는 5가지

내부적으로 5가지 역량을 키움으로써, 당신의 기업은 진정한 디지털 변혁, 즉 실질적인 경쟁 우위를 가져다 줄 수 있는 속도, 규모, 범위가 있는 디지털 변혁을 달성할 수 있다. 하지만, 이 목록에 대해 가장 역량 있는 경영진들조차도 자신하지 못하고 있다. 사실상, 우리가 만났던 COO들은 이런 변화가 실제로 얼마나 실행가능한지에 대해 의문을 제기했다. 이들만 이런 의구심을 품고 있는 것이 아니다. CIO들도 오래되고, 적응성이 높지 않은 레거시 시스템을 개혁할 수 있을지에 대해, 특히 필요한 스킬과 지식의 공급이 부족한 상황이라면, 확신하지 못할 수도 있다. HR 부서장들-이미 디지털 인재를 유치하고 유지하느라 고군분투하고 있는- 은 채용관련 문제에 효과 있는 ‘해결책‘이라는 것이 애초에 있기는 한 것인지에 대해 의문을 품을 수도 있다.

다행인 것은 이 5가지 역량을 내부적으로 개발하고 디지털의 무한한 잠재력을 펼치는 것에 도움이 되는 방안들이 있다는 것이다.

디지털 환경이 바뀌어도, 명확한 비즈니스 목표에 집중하라

디지털은 수많은 혜택을 가져다 주지만, 동시에 불확실성을 수반한다. 성능이 더욱 개선되고 소형화가 계속되는 등 기술이 끊임없이 발전하면서, 기술, 고객 기대, 시장표준, 경쟁구도에 급격한 변화가 일어나고 있다. 따라서, 기업 입장에서는, 특히 3-5년의 전통적인 주기로 신상품과 새로운 서비스를 개발하고 출시하는 것에 익숙한 기업이라면 위기의식을 느낄 수 있다. 여전히 중기 비즈니스 목표를 달성해야 하지만, 불확실성속에 끊임없이 변화하는 환경 속에서 전략적인 유연성 역시 발휘해야 한다.

이런 유연성을 확보하기 위한 핵심은 테스트를 통해 정교화하는 접근(test-and-refine approach)이다. (2015년 3월 BCG 기고문, ‘The Digital Imperative‘ 참조. ) 상품 디자인, 그리고 궁극적으로, 프로토타입은 수많은 테스트 및 그 테스트 결과를 반영하는 과정을 거쳐야 한다. 그리고 이 프로세스는 상품의 출시에서 끝나는 것이 아니다. 계속해서 고객의 반응에 따라 개선점을 찾아내야 한다. 실제로, 세부사항들-초기에는 알지 못했던-이 이런 과정을 거쳐 발견되고 통합된다.

쉽게 알 수 없는 미래를 제대로 예측하는 기업들은 몇 가지 공통점을 갖고 있다. 그들은 다양한 기회의 포트폴리오를 갖추고 있다. 우선, 기업이 개방된 환경에서, 협력사들과의 생태계 속에서 운영되며, 이는 혁신 엔진을 가속화 하는데 도움이 된다. 또, 미래를 고려해 결정을 내린다. 직원 및 협력사들에게 확실한 목표 및 우선순위와 그에 따른 지침원칙을 정확히 전달한다. 이런 커뮤니케이션을 통해 회사의 모든 사람들이 일상업무에서의 유연성을 유지하면서, 같은 내용을 이해할 수 있다. 그리고, 확실하게 성공의 기준을 정의하고 그 기준에 따라 모든 비즈니스 결정을 평가한다.

인재 부족문제를 극복하고 디지털 역량을 확보하라

당연히, 디지털 상품에 대한 수요로 인해 인재부족 문제가 생겨났다. 이는 비단 데이터 과학자 및 개발자 등 새로운 인재가 많이 필요하게 된 기술부문에만 해당되는 것이 아니다. 현업에서도, 디지털 역량을 갖춘 인재들이 더욱 필요해지고 있다. 예를 들어, 영업사원들은 고객 타겟팅을 정확하게 하기 위해 예측 도구 및 데이터 분석기술 사용법을 익혀야 한다.

기존 직원들의 역량을 개발하는 것이 가장 중요할 것이다.

기업들은 이런 역량 부족을 해결하기 위해 여러 가지 수단을 사용할 수 있을 것이다. 예를 들어, 다른 비즈니스, 특히 스타트업, 를 인수해 인재기반을 확장할 수도 있다. 하지만, 기존 직원들의 역량을 개발하는 것이 가장 중요할 것이다. 비즈니스를 제일 잘 아는 기존 직원들이야 말로 가장 중요한 자산이기 때문이다. 뿐만 아니라, 역량개발을 우선적으로 추진하는 기업들은 IT 및 엔지니어링 팀의 ‘기술적 자부심‘에 다시 한 번 불을 지필 수 있다. 이는 디지털 혁신을 수월히 추진하는데 도움이 될 것이다.

이 모두는 기업들이 직원들과의 사회적 합의, 즉 고용인과 피 고용인 간의 책임과 의무에 대한 암묵적 거래를 새롭게 해야 하는 필요성으로 이어진다. 예전 세대에 비해 현재 근로자들은 일을 통해 스스로 이루고자 하는 목적을 달성하고자 하며 자율성을 추구하는 경향이 더 강하다. 직원들에 힘을 실어주고 감화시킬 수 있다면, 이직률을 최소화하면서 최대의 능력을 이끌어 낼 수 있을 것이다.

디지털 세계에서는, 디지털 툴을 통해 팀들이 더 많은 자율성을 갖게 됨에 따라, 관리자의 역할 역시 달라져야 한다. 관리자들은 통제자이기보다는 코치로서의 역할을 수행하면서, 접근가능한 풍부한 정보를 활용해, 팀들이 새로운 툴과 업무방식을 도입하는 것을 돕는다. 또한, 관리자들은 직원들에게 정기적으로 피드백을 제공하고 실험 문화를 장려해야 할 것이다.

의사결정과정을 단순화하라

현재 대부분의 대기업들은 기껏해야 1개월 의사결정 단위로 움직인다. 위원회들은 4주 정도마다 회의를 통해 비즈니스 주요사항들에 대한 결정을 한다. 하지만, 오늘날의 디지털 네이티브 기업들은 단순히 의사결정을 할 필요가 있는 순간에 바로 결정을 내린다. 이처럼 애자일한 환경에서, 팀들은 스스로의 프로젝트에 주인정신을 갖고 결정을 내릴 권한을 부여 받으며, 결국 기업이 보다 신속하게 움직여, 수 개월이 아니라 수 주 만에 해결책을 실행할 수 있게 해 준다.

디지털 시대의 속도로 전환하기 위해, 의사결정 프로세스와 병목현상을 검토하라.

디지털 시대에 걸맞은 속도로 전환하기 위해, 회사의 의사결정 프로세스를 상세히 살펴보고 병목현상을 해결해야 한다. 예를 들어, 우리와 일했던 한 글로벌 자동차 업체는 월간회의 및 여러 단계를 거치는 프로세스가 회사 의사결정의 민첩성을 저해한다고 판단했다. 이에 따라, 이 회사는 프로세스를 디지털에 적합하게 간소화하면서, 부서 별로 주간의사결정위원회를 실시했다. 모든 위원회는 디지털 부서장과 그 부서관련 IT 담당자로 구성되며, 그 역할은 장기 디지털 포트폴리오를 구성하고, 이니셔티브의 우선순위를 정하며, 프로젝트 실행일정을 점검하고, 최종 소비자가 이를 최대한 활용할 수 있도록 하는 것이다. 이니셔티브들을 더욱 강력히 추진할 수 있도록 이들은 사업부 별 디지털 예산을 담당해 투자결정 권한을 갖는다. 이 새로운 모델을 실시한 결과, 이 회사의 마진은 두 자리 수 상승했다.

고객중심 어플리케이션 실행을 가속화하라

회사가 내외부 모두에서 사용할 수 있는 두 가지 강력한 접근방법-애자일 방법론과 인간 중심 설계-은 사용자 니즈 및 선호도와 절묘하게 어우러진다. 애자일 방법론은 속도와 유연성을 강조하며, 잦은 반복, 짧은 일정, 최소기능제품 등이 포함된다. 또한 지속적인 테스트와 피드백 순환을 중시하는데 이는 개발자들이 필요에 따라 변화를 실행할 수 있도록 해 준다. 따라서, 만약 사용자 요건이 개발 중에 변화한다면-디지털 시대에서는 드물지 않은 경우-제품은 그 변화에 맞게 변경이 가능하다.

한편, 인간 중심 설계는 기업이 새로운 상품, 플랫폼, 인터페이스를 만들 때, 사용자를 최우선으로 하는 것을 말한다. 애자일 접근법과 마찬가지로, 이런 설계에는 잦은 테스팅과 피드백이 포함되고 설계자들은 보통 무수한 프로토타입을 만들어내며, 테스터들의 반응양상을 분석해, 사용자 행동과 니즈에 더 적합하도록 수정을 가한다. 이런 접근법은 특히 회사가 직원들이 실제로, 효과적으로 사용하는 내부 디지털 솔루션을 개발할 수 있게 해 준다. 직원 사용자를 고객처럼 대하면서 그들의 피드백을 프로토타입과 파일럿 제품에 반영해 새로운 반복작업을 실시하는 기업들은 결국 사용할 수 있을 뿐 아니라 직원들에게 유용한 디지털 솔루션을 개발할 수 있게 된다.

한 산업 기업의 경우를 생각해 보자. 이 회사는 공장 관리자가 사무실과 공장을 왕복하는 데 소요되는 시간을 줄이는 디지털 기술을 개발하고자 했다. 애자일 방법과 인간 중심 설계를 통해, 개발자들은 직관적인 태블릿 기반 앱을 개발했는데, 이 앱은 관리자들이 팀을 관리하는데 사용하는 특정 KPI를 실시간으로 제공했다. 이처럼 장소와 시간에 구애를 받지 않고 지표들을 대시보드로 확인할 수 있게 됨에 따라 감독관들은 이제 책상과 공장현장을 ‘왕복하는데‘ 시간을 덜 쓰고 더 많은 시간을 보다 가치 있는 업무에 사용할 수 있다. 최초 출시 후 6개월 후, 이 앱은 다양한 지역에서 수 백 명이 사용했고, 출시 후 1년 반이 지나, 이 앱의 사용자 수는 3000명에 달했다. 중요한 것 중에 하나는, 이 회사가 계속해서 사용자 피드백을 반영해 이 앱을 개선시켰다는 점이다.

기존 IT 시스템이 아무리 유연성이 없어도 이를 기반으로 확대하라.

전통적인 회사들은 많은 경우 새로운 디지털 어플리케이션을 레거시 시스템에 연결시키는 방법을 찾아야 한다. 레거시 시스템은 회사운영에 필수적이지만, 오래되고 복잡한 경우가 많다. 이런 시스템을 새로운 플랫폼, 서비스, 프론트엔드, 데이터 소스에 적합하게 통합시키는 것은 매끄럽게 이어지는 작업이 아닐 것이다. 상황을 더욱 어렵게 하는 것은, 서로 다른 사업부문과 부서들이 보통 자체 시스템과 데이터를 갖고 있다는 점이다. 따라서, 새로운 멋진 어플리케이션을 활용하거나 회사 전체에 저장돼 있는 데이터를 이용하는 것은 고된 작업이 되기 일쑤이다.

만약 당신의 회사가 레거시 환경에서 디지털 목표를 추구하려고 한다면, 유연하고 여러 단계를 거치는 접근법을 고려하는 것이 좋다. (2016년 12월 BCG 기고문 ‘Generating Value While Transforming Insurers‘ Legacy Technology‘ 참조.) 그런 식으로, 회사의 레거시 IT를 혁신하는 동시에 당장의 가치창출을 위한 디지털 지수를 강화시킬 수 있다. 단계적 접근을 통해, 우선 디지털 변혁을 위한 데이터 기반을 마련한다. 즉, 데이터를 특정 시스템과 소스에서 분리해 단일 데이터 레이어(layer)를 만드는 것이다. 이 데이터 레이어를 이용해, 많은 프로세스를 새롭게 구성하고 자동화할 수 있으며, 이를 통해 효율성이 증대되면서 고객여정-과 경험-이 개선된다. 현명한 기업이라면 API(application programming interfaces)와 모듈형 아키텍처를 활용해 새로운 프론트엔드와 어플리케이션을 보다 쉽게 통합할 수 있을 것이다.

이는 몇 년이 걸리는 작업일 수 있지만, 결국 이렇게 단계적으로 IT 환경을 혁신해 나가는 프로세스를 통해 당신의 회사는 기존 비즈니스에 미치는 영향을 최소화하면서, 디지털 시대에 준비된 환경을 갖출 수 있을 것이다.

현재 디지털 인재 및 관련 역량에 대한 수요의 증가로 많은 기업들이 디지털 물결에 동참하기 위해 인력을 동원하고 재구성해야 하는 전에 없는 기회를 맞이하게 되었다. 변혁은 결코 간단하지 않지만, 많은 기업들이 지금까지 어마어마하고 가치 있는 경험을 쌓아왔음을 기억해야 한다. 기업들은 자신들의 비즈니스와 그 프로세스, 그 목적을 속속들이 잘 알고 있고, 이런 지식은 변화를 추진 할 때 매우 유용할 것이다.