디지털에 의한 혁신적 파괴의 영향이 매우 광범위했다고 생각한다면, 잠깐 기다려 보라. 기업들이 진정한 지속 가능성 달성을 위한 변혁의 방법을 알아내기 위해 고군분투하는 과정에서 일어나는 변화에 비한다면 디지털의 영향은 미미한 수준일 것이다.
지속 가능성, 즉 기업이 환경 및 사회적으로 긍정적인 영향을 창출하는 능력은 경쟁우위를 빠르게 재편하고 있다. 지속 가능성은 전체 산업을 재구성하고, 산업 간의 경계를 모호하게 하고 심지어 어떤 경우에는 아예 제거하고 있으며, 새로운 성장의 물결을 일으키고 있다. 앞으로 수십 년 동안 진행될 파괴의 규모는 이로 인해 만들어지는 기회와 더불어 어마어마할 것이다. (우리 시대의 핵심적인 지속 가능성 도전과제인) 지구 온도 상승을 1.5도까지만 제한하려는 노력을 추진하는 것만으로도 전 세계 경제의 대규모 변혁이 초래될 것이고 이를 위해 2050년까지 총 약 100조에서 150조 달러의 투자가 필요할 것이다.
하지만 기회가 확실한 데 비해, 성공적인 지속 가능성 변혁을 추진하는 방식은 아직 불명확하다. 성공을 실현하고 경쟁우위를 만들어 내기 위해, 기업들은 비즈니스의 모든 요소에 환경, 사회, 지배구조(ESG) 관점을 반영하는 동시에 이 변혁으로 인해 창출되는 가치를 포착해야 한다.
많은 기업 및 투자자들과 지속 가능성 변혁을 함께 추진했던 풍부한 경험을 토대로, BCG는 선도기업을 구분 짓는 6가지 대책을 다음과 같이 정리했다.
- 목적을 중심으로 하는 지속 가능성 전략을 수립하라.
- 비즈니스 가치를 포착하라.
- 새로운 지속 가능한 비즈니스를 구축하라.
- 핵심 부문의 지속 가능성을 개선하라.
- 역량을 구축하라.
- 내러티브를 주도하고 투자자와 이해관계자들을 참여시켜라.
이 도전과제에 대처하지 못하고 계속해서 지속 가능성을 법규 준수나 ESG 보고의 관점으로만 접근하는 기업들은 수익성 있는 새로운 시장을 개척하고 성공적인 비즈니스 모델을 창조할 기회를 놓치게 될 것이다. 또한 이런 기업에서는 주주가치를 창출할 수 있는 영역이 극히 좁아지게 될 것이다. 반면에, 이 6개 분야 모두를 효과적으로 실행하는 기업들은 비즈니스를 진정으로 변혁하고, 지속 가능성을 경쟁우위로 만들 수 있을 것이다.
목적을 중심으로 지속 가능성 전략을 수립하라
기업이 고안하는 전략의 출발점은 지속 가능성이 경쟁우위의 원천이 되는 것을 원칙으로 해야 한다. 이 전략은 기업의 목적과 분명히 연결되고, 장기적인 가치 창출에 중점을 두며, CEO 및 이사진 등 최고 경영진에 의해 주도되어야 한다.
명확한 전략의 윤곽을 그리기 위해, 기업들은 한발 물러서서 주요 환경, 사회, 지배구조(ESG) 분야에 대해 그들의 성과를 분석해야 한다. 투자자뿐만 아니라 현재와 미래의 모든 이해관계자에게 가장 중요한 분야, 우수한 실적이 장기적인 비즈니스 성공에 크게 기여할 수 있는 분야에 집중해야 한다. 이러한 우선순위는 기업이 궁극적으로 거의 영향을 미치지 않는 ‘사일로(silo) 이니셔티브’를 만드는 데 있어 너무나 흔한 함정을 피할 수 있도록 돕는 데 매우 중요하다.
동시에, 기업들은 지속 가능성 정도를 이해하는 것을 목적으로 기존 비즈니스 모델을 재평가할 수 있다. 이런 재평가를 통해 기업이 창출하는 환경 및 사회적 혜택을 개선하는 기회를 찾아낼 수 있을 뿐 아니라 비즈니스 모델의 회복력을 개선함으로써 기업의 경쟁력을 강화할 수도 있다.
비즈니스 가치를 포착하라
ESG 성과에 반영된 것처럼, 지속 가능성에서 선도하는 기업들은 재무성과에서도 경쟁사들을 능가할 수 있다. 하지만 지속 가능성 노력이 창출하는 가치를 포착하는 것은 어려운 과제일 수 있다.
이런 이유로 기업들은 이 가치를 확보하는 데 있어 계획적이며 체계적이어야 한다. 우선, 지속 가능성 노력이 창출하는 가치의 모든 출처에 접근 가능한 탄탄한 비즈니스 사례를 개발해야 한다. 이 출처들은 다음과 같이 무수히 많고 다양하다.
- 높은 브랜드 자산 및 충성도
- 가격 프리미엄
- 점유율 확대, 신시장 혹은 신사업 진출 형태로 새로운 성장
- 운영 비용 절감
- 희소 투입물의 신뢰할 만한 공급 등 조달의 우위
- 자본 접근성 개선 혹은 자본 비용 감소
- 리스크 감소
- 가치평가 프리미엄
일단, 이 비즈니스 사례를 확실히 수립하면 기업들은 마케팅, 영업, 상품 개발, 재무 등 핵심 비즈니스 영역이 창출된 가치를 확보하는 것뿐 아니라, 이를 정확히 추적하고 측정하는 역량을 확실히 갖추도록 해야 한다.
기업들은 신속히 움직여 가치 확보가 간단하고 즉각적인 재무성과를 도출할 수 있는 분야에서 변화와 이니셔티브를 시험하고 확장할 수 있다. 이런 노력을 통해 전반적인 지속성 변혁의 효과를 검증할 수 있고, 매출이나 비용 절감의 원천이 되어 이 여정의 다른 측면의 자금 조달에 도움이 될 수 있다.
예를 들어 자동차 OEM들의 탈탄소화를 생각해보자. BCG 분석에 따르면, 탈탄소화의 초기 단계에 1단계(scope 1)와 2단계(scope 2) 탄소 배출의 60%를 제거하면 연간 비용을 상당히 절감할 수 있고, 이렇게 절감한 비용은 나머지 40%를 제거하는 비용의 충당에 도움이 될 것이다. 심지어 지속 가능한 상품을 제조하는 것이 비용 상승을 초래하는 경우에도 이 비용 상승 폭은 미미하고 고객들이 인식하는 가치상승으로 인해 상쇄되는 경우가 많다. 그 예로, BCG 분석에 따르면 탄소 중립 공급망을 통해 스마트폰을 제조하는 것과 관련된 비용 상승은 400달러 스마트폰의 1% 미만에 불과하다.
새로운 지속 가능한 비즈니스를 구축하라
기업들은 특히 공공부문과 민간부문이 글로벌 경제의 탄소 배출 중립 실현을 위해 매년 수조 달러를 투자하게 될 것과 관련해 새로운 성장의 원천을 찾아낼 기회가 있다. 이 신시장에서 고유한 우위가 있는 기회의 영역을 찾아야 하며 그 우위를 활용할 수 있는 새로운 상품 제안과 비즈니스 모델을 만들어 내야 한다.
디지털 툴과 기술은 새로운 비즈니스를 구축하고 기업들이 새로운 방식으로 고객 니즈를 충족시키는 솔루션을 창출하는 데 필수적이다. 예를 들어, 노르웨이 모바일 서비스업체인 텔레노(Telenor)는 마이크로 파이낸스 은행인 타미르(Tameer)와 제휴를 맺고 빌 & 멀린다 게이츠 재단(Bill and Melinda Gates Foundation), 국제금융공사(International Finance Corporation), 빈곤층을 위한 금융 자문그룹(Consultative Group to Assist the Poor)의 추가 지원으로 파키스탄에서 금융 서비스를 제대로 받지 못하는 소비자들을 위한 모바일 기반 금융 서비스 플랫폼을 출시했다. 2019년 말 무렵, 이 서비스는 사용자 수가 640만 명에 달해 파키스탄에서 가장 큰 무점포 금융 서비스로 자리매김했다. 기업들은 또한 인공지능(AI), 합성생물학, 나노기술, 양자컴퓨팅 등 딥테크 혁신에 투자해 탈탄소화와 같은 분야에서 획기적 혁신을 끌어내고 이를 상업화할 수 있는 가능성이 있다.
또한, 지속 가능한 비즈니스 모델 혁신을 받아들이는 기업들은 전체 가치사슬과 생태계의 혁신을 도울 수 있다. 예를 들어, 새로운 순환 비즈니스 모델을 도입해 전체 상품 사용주기를 재구성할 수 있다. 또한 새로운 비즈니스 모델을 창출하거나 중요한 지속 가능성 투입물의 희소성 문제를 해결하기 위한 벤처에 투자할 수도 있다. 재활용 플라스틱을 생각해보자. BCG 분석에 따르면, 재활용 폴리에틸렌 테레플탈레이트 수요의 약 45%는 2025년까지 충족되지 못할 것이다. 이미 수많은 기업이 R&D와 재활용 인프라에 투자하는 등의 방법으로 이 격차를 줄이기 위한 혁신에 투자하고 있다.
핵심 부문의 지속 가능성을 개선하라
지속 가능성 선도기업이 되고자 하는 기업들은 기존 포트폴리오 및 운영의 지속 가능성을 평가하고 개선해야 한다.
그 예로, 공급사슬에서는 조달에서 유통에 이르기까지의 전 과정을 투명하게 만들 기회가 있다. 새로운 툴과 기술은 이 분야에서 핵심이다. AI는 기업들이 탄소 배출을 모니터, 예측, 절감하는 데 도움이 될 수 있다. 동시에, 기업들은 공급업체들을 참여시켜 표준을 정하고, 실적을 추적하고 개선하며, 더 큰 지속 가능성을 위한 생태계를 운영할 수 있다. 또한 기업들은 기존 상품의 지속 가능성을 개선하기 위해 상품 디자인을 재설계해야 한다. 여기에는 지속 가능한 성분으로 상품을 재조합하고, 포장을 줄이고, 중량(그리고 운송과 관련된 탄소 배출), 물 소비, 포장이 줄어드는 리필 가능 제품이나 농축 제품을 개발하는 것 등이 포함된다. 일례로 비욘드미트(Beyond Meat)는 식물성 단백질을 이용해 세계에서 가장 인기 있는 음식인 버거를 재구성했다. 이 혁신은 인기 있는 새로운 고기의 대체재를 만들어냈을 뿐 아니라, 2019년 가장 성공적인 IPO를 끌어내는 데 기여했다.
역량을 구축하라
지속 가능성 변혁을 추진하고자 하는 기업들은 성공을 위한 적절한 역량 및 기반이 갖춰져 있는지 확인해야 한다.
첫째, 이사회 수준과 기업 내부적으로, ESG 목표와 연계된 책임소재와 인센티브 등이 포함된 지속 가능성 노력을 위한 강력한 지배구조를 확립해야 한다. 둘째, 기업이 실시간 실적 데이터를 기준으로 노력의 방향을 결정하고 조정하며 점차 엄격한 규제보고 기준을 충족할 수 있도록 강력하고 세분화된 데이터 역량과 탄탄한 ESG 보고 프로세스를 수립해야 한다. 셋째, 자원을 동원하고, 전문기술을 통합하고, 고정비용이 높은 투자의 리스크를 최소화하는 방식으로 공동투자해야 한다. 또한 지속 가능한 결과물을 더욱 신속하게 대규모로 도출할 수 있도록 새로운 파트너십을 수립해야 한다. 넷째, 지속 가능한 비즈니스 모델 혁신을 조직에 내재시켜야 한다.
이 마지막 요소는 특히 중요하다. 지속 가능성에 대한 기준은 시간이 지남에 따라 불가피하게 높아지기 때문에, 기업은 운영 방식, 상품 포트폴리오, 비즈니스 모델을 지속해서 수정해야 할 것이다. 그 예로 현재 최고의 탄소 발자국이나 공정 비즈니스 관행이라고 판단되는 것들이 미래에는 당연한 기본이 될 가능성이 높다. 결과적으로 기업들은 지속 가능성 혁신에 대해 ‘언제나 깨어있는(always-on)’ 사고방식을 받아들여야 한다. 지속 가능한 비즈니스 모델 혁신을 추진하는 과정은 이 사고방식의 중심축이 될 것이며, 이를 통해 기업들은 기존의 비즈니스 모델이 긍정적인 환경 및 사회적 영향을 창출하는 정도를 평가하고 장기적으로 그 성과를 개선할 수 있을 것이다.
내러티브를 주도하고, 투자자와 이해관계자들을 참여시켜라
선도기업들은 지속 가능성 전략을 중심으로 목적과 관련 있는 설득력 있고 독창적인 내러티브를 만들어 내야 한다. 동시에, 신용평가기관과 투자자들이 자신들의 스토리를 말하게 두지 않고, 공개시장에서 지속 가능성 스토리를 주도하면서 투자자들이 공감하는 방식으로 공유할 수 있다. 이는 즉 신용평가기관과 관련 정보를 공유하는 것 이상으로, 다음 4가지의 핵심 요소를 포함하는 효과적인 내러티브에 대해 투자자들과 직접 소통하는 것을 의미한다.
- 비즈니스에 가장 중요한 것이 무엇인지에 대해 제대로 정의한 관점
- 목적 및 전반적인 지속 가능성 전략과 확실한 연계
- 목적 달성을 위한 목표, 마일스톤 및 이니셔티브
- ESG 실적의 정확한 측정 및 공개
측정 및 공개 요인은 그 기업이 내러티브를 조직과 연계하고 있다는 증거를 투자자에게 보여준다는 면에서 특히 중요하다. 기업들은 연간이나 반기 주기로 보고하는 것에서 나아가 실시간으로 ESG를 평가하고 보고하는 체계를 수립해 기업이 진행 현황을 모니터하고 경로를 수정하는 능력에 대해 투자자들이 더욱 확신할 수 있도록 해야 한다. 기업들은 또한 ESG 측정을 이용해 직원과 리더들에 대해 인센티브와 책임 소재를 분명하게 설정할 수 있다.
기업들은 내러티브를 투자자와 공유하면서 주주와 적극적으로 소통해야 하며, 이는 단순히 분기 실적발표 기간에만 이루어져서는 안 된다. 특히, ETF나 지수 투자자들과는 달리 시간의 경과에 따라 주식을 매도하거나 매수할 수 있는 적극적인 투자자들과 긴밀한 소통을 유지해야 한다. 또한 고객, 직원, 기업이 운영하는 지역사회 구성원 등 다른 중요한 이해관계자들과도 내러티브를 공유해야 한다. 이 이해관계자들의 지지가 궁극적으로 가치 창출을 주도하기 때문이다.
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성공적인 지속 가능성 변혁을 추진하기 위해서는 사고방식의 근본적인 변화가 필요하다. 기업 리더들은 지속 가능성의 추진을 규범 준수 실행이나 사업 비용의 차원으로 접근하기보다 새로운 가치 창출의 기회로 여겨야 한다. 이를 제대로 실행하는 기업들은 지속 가능성에 대한 기대가 앞으로 몇 년간 기하급수적으로 증가하는 상황에서 경쟁우위를 강화하고 비즈니스를 지속해서 재고하고 재구성할 힘을 키울 수 있을 것이다.
