‘개인 맞춤화’라는 무지개의 끝에는 황금이 기다리고 있다. 이를 얻기 위해 소매기업은 고객 경험, 기술, 운영 모델에 집중할 필요가 있다.
2년 전 마치 매장 내 모든 상품 가격이 40% 인하한 것처럼 보였던 때를 기억하는가? 코로나 19 위기가 닥치자 일부 카테고리들은 엄청난 공급 부족 사태에 직면했으며 소매기업들은 프로모션을 철수시켰다. 현재, 많은 소매 기업들은 팬데믹 이후의 세상에서 가치를 제공하는 방안을 재구상하고 있다. 이와 동시에, 물가 압박으로 인해 상시적인 가격을 인상할 수밖에 없는 상황이다. 성공적인 기업들은 고객 세그먼트, 구매 맥락, 상품 카테고리별로 가격 인상을 차별화하는 정교한 접근방식을 활용할 것이다.
이러한 새로운 현실 속에서, 우리는 ‘개인 맞춤화’ 전략을 확장할 필요가 있다. 비효율적 프로모션 프로그램의 개선에 대한 벤더의 개방적인 태도와 적절한 데이터, 기술, 프로세스의 가용성 덕분에, 향후 삼 년 간 주요 소매기업들은 매스 프로모션에서 개인 맞춤형 오퍼의 확대로 전환하게 될 것이다. 우리의 분석에 따르면, 매스 프로모션 지출의 25%를 개인 맞춤형 오퍼로 전환할 경우 투자수익률(ROI)은 200% 증가할 것이며, 그 결과 연간 700억 달러 이상의 매출 성장 기회가 창출될 수 있다. 대부분의 소매기업에서 2022년도 공급업체 협상이 진행 중인 바로 지금이 조치를 취할 때이다.
그러나, 높은 수익률이 보장된 것은 아니다. 성공을 위해서는 개인 맞춤형 오퍼를 매끄럽게 고객 경험에 통합시켜야 한다. 다행히, 기성 기술을 이용하여 그러한 노력의 많은 부분을 자동화할 수 있다. 소매 기업들은 카테고리 및 채널 전반에 걸쳐 중앙에서 고객 투자의 최적 구성을 조율할 수 있는 운영 모델도 필요로 한다.
새로운 현실에서 가치를 창출하는 개인 맞춤화
팬데믹은 소비자의 기존 구매 습관에 심각한 지장을 주었고, 이로 인해 소비자는 새로운 판매자 및 브랜드를 시도하게 되었으며, 소비자의 구매 방식, 소비자의 가치에 대한 생각은 크게 변화되었다. 이러한 큰 변화는 소매 기업들에게 프로모션 접근방식을 재설정하고 더 효과적인 고객 전략을 통해 투자(종류 및 수준)에 일관성을 부여할 일생일대의 기회를 제공한다.
이러한 프로모션 접근방식의 재설정은 물가 상승의 맥락 속에서 일어나고 있다. 일부 물가가 가치사슬 전반에서 급상승함에 따라, 소매기업들은 비용 상승을 소비자에게 떠넘겨 마진을 보존할 수밖에 없었다. 예를 들면, 미국 소비자 물가는 2020년 여름부터 2021년 여름 사이에 5% 이상 증가했으며, 이는 2008년 9월 세계금융위기의 절정기 이후 가장 큰 폭의 증가였다. 영국의 물가 상승은 4개월 연속 이어졌으며 현재는 삼 년 만의 최고치를 기록하고 있다. 고객 세그먼트마다 가격 민감도가 다르기 때문에 일괄적인 가격 인상은 효과가 없을 것이다. 소매기업들은 그 어느 때보다도 프로모션 접근방식의 탈 평균화 노력이 필요하다.
이러한 와해와 물가 상승 상황에서, 소매 기업들은 고객 유치 및 가치 창출을 위해 실시하는 투자의 종류에 대해 전체적인 관점에서 생각해볼 필요가 있다. 소매 기업들이 ROI 최적화를 위해 선별하고 조합하는 상호 연결된 “가치투자 포트폴리오”는 주로 가격 결정, 매스 프로모션, 로열티 프로그램, 개인 맞춤 오퍼 등으로 구성된다. (보기 1 참조) 이러한 투자들에 대한 자금의 분배는 오퍼의 경제 논리뿐만 아니라 고객의 가치 인식에도 영향을 미친다.
오프라인 소매기업들은 일반적으로 지출의 큰 부분을 프로모션에 집중하는데, 평균 수익률은 저조하다. 그러나, 선도 기업들은 인공지능 기반 분석 엔진을 이용해 다양한 고객 투자 전반에 걸쳐 지출을 최적화하는 데 있어 엄청난 효과를 거두었다. 공통의 효과성 척도를 창출함으로써, 이들 기업은 다양한 접근방식에 의한 증분 수익률(incremental return)을 같은 조건으로 비교할 수 있다. 그런 다음에는 통찰력을 이용해 효과적으로 지출을 재분배한다. 우리의 경험에 따르면, 소매기업들은 고객과의 관련성이 떨어지거나 강력한 ROI를 창출하지 못하는 분야의 자금을 더 큰 가치 인식이나 수익률을 창출하는 분야로 재분배할 때 효율성이 크게 개선된다. 예를 들면, 상시 저가 판매(everyday low price)는 일부 카테고리에서는 가장 효과적인 방식일 수 있으나 다른 카테고리에서는 프로모션이 더 효과적이다.
벤더와 미국 소매기업들은 현재 트레이드 및 쇼퍼 마케팅의 약 5%만을 개인 맞춤형 오퍼에 지출한다. 이러한 비중은 적어도 전체에서 25% – 그리고 일부 카테고리에서는 최소 50%는 되어야 한다.
소매기업은 자금을 재분배할 때 매스 프로모션에서 개인 맞춤형 오퍼로의 전환을 우선적으로 실시해야 한다. 벤더와 미국 소매기업들은 현재 트레이드 및 쇼퍼 마케팅(광고 제외)에 1,400억에서 2,000억 달러를 지출하고 있으나 그 금액의 약 5%만을 개인 맞춤형 오퍼에 쓰고 있다. (보기 2 참조) 우리는 개인 맞춤형 오퍼의 지출 비중이 전체적으로는 최소 25%, 일부 카테고리에서는 최소 50%는 되어야 한다고 생각한다.
현재, 대부분의 소매 기업들은 개인 맞춤형 오퍼를 시범 운영한 경험이 있다. 일부 기업들은 이를 상당 수준 확장하여 효과성을 입증했다. 제반 산업 전반에 걸친 약 100여 개의 BCG 고객사와의 경험에 따르면, 개인 맞춤형 오퍼의 효과는 적어도 평균적인 매스 프로모션의 효과의 두 배에 달한다. 주지했듯이, 개인 맞춤형 오퍼의 확대 적용으로 전환할 경우, 선도적으로 전환한 소매기업의 연매출은 700억 달러 이상 증대될 것이다.
선도적인 소매기업들이 보여주는 가능성
투자를 개인 맞춤형 오퍼에 재분배한 선도적 소매기업들은 제반 카테고리에서 효과를 보고 있으며 시범운영에서 확대적용으로 전환하고 있다. 예를 들면, 스타벅스는 예전부터 개인 맞춤형 오퍼로 실현되는 효과에 대해 공공연하게 밝혀왔다. 매스 프로모션(해피아워 및 영수증 우대 프로그램(treat receipt) 등)을 중단한 대신 각 스타벅스 리워드 회원에 맞춤화된 게임형 스페셜 오퍼에 주력한다. 그러한 오퍼의 확대적용으로 수년간 전년동기 대비 회원 지출액 증가율은 8%로 유지되고 있으며 유사한 매장 매출 증가도 촉진되었다.
식료품, 약국, 매스, 편의점 부분의 최상위 기업들도 이러한 기회를 실현하고 있다. 최근, 북미 지역의 한 대형 편의점 및 약국 체인은 벤더가 개인 맞춤형 오퍼에 대해 대규모로 펀딩할 수 있는 브랜드 오퍼 능력을 확대 실시했다. 팬데믹 동안, 이는 몇몇 핵심 공급업체의 점증적 펀딩(incremental funding)을 확보하는 데 도움이 되었을 뿐 아니라 매스 프로모션 펀딩에서 상당 부분 벗어날 수 있게 해주었다. 중요한 것은 이로 인해 순증분 매출(net incremental revenue) 1억 달러가 창출되었을 뿐 아니라 개인 맞춤형 오퍼로 상호작용하는 고객 수가 50% 증가했다는 점이다. 미국 주요 식료품 기업 및 대형 할인점 등 기타 식품 및 매스 소매기업들은 성공적인 시범운영을 거친 뒤 벤더와 함께 이와 비슷한 프로그램을 확대 운영하고 있다.
이러한 트렌드는 유럽에서도 전개되고 있다. 예를 들면, 한 유럽 식료품 기업은 엄청난 효과를 거두었다. 이 기업은 과거에 매스 마켓 프로모션을 통해 매출의 약 30%를 창출했었다. 개인화 전환을 시작한 이 회사는 훨씬 더 높은 ROI 달성을 목표로 하고, 모든 매스 및 개인 맞춤 프로모션의 진정한 순증가 성과(incremental performance)를 평가하기 위해 첨단 분석 시스템을 구축했다. 뿐만 아니라, 다양한 종류의 고객 투자를 동일한 조건에서 비교하기 위한 공통 척도도 수립했다. 이 기업은 이처럼 매스에서 개인 맞춤형 오퍼로 영리하게 전환함으로써 200 베이시스 포인트 이상 마진을 증대했다.
패션 및 의류 부문도 이러한 급격한 변화의 혜택을 보고 있다. 재고 소진에 매스 판매를 이용하는 것에 오랫동안 익숙해져 있던 이 산업은 현재는 개선된 로열티 프로그램을 실행하고 있을 뿐 아니라 기성 기술을 이용해 개인 맞춤 챌린지 기반 (“x 금액을 지출하면 y 금액을 받는”) 리워드를 실시하고 있다. 많은 경우 기프트 카드 형태인 이러한 리워드는 개별 고객의 점진적인 구매 증가를 촉진한다. 펜데믹 직전, 10억 달러 가치의 한 브랜드는 이러한 전술을 이용해 연간 순증가 EBITDA 2,500만 달러를 창출했다. 오늘날, 상황이 회복되면서, 다른 기업들도 개인 맞춤형 오퍼의 확대 적용을 통해 점유율을 획득할 수 있다.
가치 실현을 위한 세 가지 과제
개인 맞춤형 오퍼로의 전환을 통한 가치 창출 극대화를 위해, 소매 기업들은 다음의 세 가지 과제를 실시해야 한다.
[1] 오퍼를 경험에 매끄럽게 통합한다
우선, 오퍼가 매끄럽게 고객 경험에 통합되도록 한다. 예를 들면, 스타벅스는 고객이 앱을 열거나 모바일 오퍼 푸시 알림을 클릭할 때 게임 형태의 개인 맞춤형 오퍼를 제시한다. 이와 대조적으로, 많은 식료품 및 매스 소매기업의 경우, 고객들은 여러 개의 화면을 거쳐야만 오퍼를 볼 수 있으며 그런 다음에 쿠폰을 “자르기”하여 받는데, 이는 구매자들이 우편 인쇄물에서 쿠폰을 얻는 방식과 비슷하다 – 이러한 매끄럽지 못한 방식이 고객 참여를 저해하고 오퍼의 성공률 증가(incrementality)를 제한하는 이유는 낮은 마진의 “쿠폰 마니아”들만이 번거로움을 감수하고 그러한 오퍼를 찾기 때문이다.
성공을 위해서는 개인 맞춤 오퍼를 고객 경험에 매끄럽게 통합시켜야 한다.
[2] 기성 기술을 이용해 오퍼를 자동화한다
이제 전통적으로 완전히 수작업으로 이루어졌던 오퍼 최적화 프로세스의 일부 단계들을 기성 기술로 자동화할 수 있다.
- 고객 데이터 플랫폼(Amperity, mParticle, Interaction Studio 등)은 신원 확인(디바이스 및 접점 전반에서 식별자 수집 및 매칭)과 고객군 세분화의 개선을 통해 오퍼 활성화 및 타겟화를 지원한다.
- 오퍼 최적화 엔진(Formation, Eagle Eye, SessionM 등)은 오퍼의 개발 및 타겟화된 실행을 자동화한다.
- 마케팅 자동화 플랫폼(Salesforce 및 Adobe 등)은 소매기업이 다채널로 고객에게 오퍼를 제공할 수 있게 해준다.
- 컨텐트 관리 시스템에 연결된 다이내믹 템플릿은 개인 맞춤형 오퍼의 변수들을 대규모로 생성한다.
소매기업의 자체 첨단 분석팀은 이러한 솔루션의 활성화를 위해 정보 레이어를 구축할 필요가 있다. 이는 필요한 고객 데이터를 적절한 기술 스택에 제공하며 다양한 솔루션들을 매끄러운 경험에 통합시킨다.
선도적인 소매기업들은 일주일 내에 새로운 오퍼를 설계 및 출시하고, 개월당 다수의 실험을 실시하며, 진행 중인 캠페인에 실시간으로 변화를 줄 수 있다.
[3] 적절한 운영 모델을 실행한다
전체 가치투자 포트폴리오 전반의 지출 최적화를 위해, 기업은 서로 다른 조직 단위 및 프로세스들을 통합하는 운영 모델이 필요하다. 이를 통해 기업은 다양한 투자들을 조율하고 이들 간의 취사선택을 결정할 수 있다. 운영 모델에 관해서는 조직 성숙도를 네 단계로 나눌 수 있다. (보기 3 참조)
운영 모델 내에서의 업무 수행에 대한 적절한 접근방식도 필수적이다. 개인 맞춤형 오퍼로 전환하는 트렌드의 선두에 있는 소매기업들은 애자일 팀의 활용과 관리된 리스크 감수 문화를 특징으로 하는 새로운 노력들을 적극 수용했다. 이를 통해 선도적 소매기업들은 신속하게 개인 맞춤 캠페인을 설계, 테스트, 출범할 수 있게 되었다. 선도 기업들은 일주일 내에 새로운 오퍼를 설계 및 출시하고, 개월 당 다수의 (100개 이상) 실험을 실시하며, 진행 중인 캠페인에 실시간으로 변화를 줄 수 있다.
매스 프로모션에서 개인 맞춤형 오퍼로의 전환은 수년간 진행 중이었으나 이제는 변곡점에 접근하고 있다. 와해된 소비자 행동과 물가 상승 압력으로 인해 소매기업들은 가치 전략을 재구상할 수밖에 없다. 고객 경험, 기술, 운영 모델에 필요한 변화를 이루는 기업들은 상당한 재무적 수익률을 기대할 수 있을 뿐 아니라 이처럼 불확실한 시대에도 성공을 위한 입지에 설 수 있다.
