해당 기사는 ‘지속 가능한 비즈니스 모델의 혁신(SBM-I)’의 개념과 기업들이 실제 이를 어떻게 활용하고 있는지 설명하는 시리즈 중 일부이다.
코로나19 팬데믹을 겪으며 불확실한 경제 회복 상황에 직면한 기업들은 보다 탄력적이고 경쟁력이 갖춰진 비즈니스 모델을 구축하기 위해 노력하며 신속히 조정에 나섰다. 기업들이 다시금 회복하고 있는 지금, 어떤 비즈니스 모델의 변화가 기업을 시간이 흐름에 따라 더욱더 탄력적이고 지속 가능하게 만드는지 어떻게 평가할 수 있을까?
우리는 SBM-I 연구를 통해 얻은 인사이트가 해당 질문에 대한 답을 구하는 데 도움이 될 것이라 믿고 있다. 연구를 통해 모든 산업과 지역에 걸쳐 비즈니스 가치와 환경 및 사회적 이익을 모두 제공하는 100가지 이상의 비즈니스 모델을 분석했다. 우리는 각 비즈니스 모델의 견고성과 회복 탄력성 수치 측정을 위해 9가지 속성으로 테스트를 진행했다. 해당 속성들은 기업이 지속 가능한 비즈니스 이점을 보여줄 수 있는 전략과 비즈니스 모델을 만들 수 있도록 일조한 BCG만의 경험에 의해 정의된 속성들이다.
지속 가능한 비즈니스 모델의 9가지 속성
아래에서는 어떻게 다양한 속성이 비즈니스 이점을 근본적으로 뒷받침할 수 있는지 논의하고, 이러한 속성이 어떻게 비즈니스 탄력성과 지속 가능성에 이바지할 수 있는지를 지속 가능한 비즈니스 모델로의 혁신을 추구하는 몇몇 흥미로운 기업들의 예를 들어 설명한다. 일반적으로 ‘지속 가능한 비즈니스 이점을 평가하는 9가지 속성’이란, 스파이더 다이어그램에 표시된 9가지 속성에서 더 좋은 점수를 받은 비즈니스 모델이 시간이 흐를수록 회복 탄력성, 지속 가능성, 그리고 경쟁적 우위를 더 잘 확보할 수 있다는 뜻으로 풀이된다.
먼저 아래 목록의 처음 5가지 속성은 적어도 새로운 규제의 제약 또는 이해관계자의 반발과 같은 외부 효과를 초래하기 전까지는, 기업의 환경적 또는 사회적 영향과 무관하게 많은 비즈니스 모델에 적용될 수 있다. 하지만 진정한 의미에서 지속 가능한 비즈니스 모델의 핵심 속성은 6번에서 9번까지이다. 이러한 속성들은 모든 기업이 회복 탄력성을 유지하고 비즈니스 이점을 미래로 이어가는 데에 있어 점점 더 중요해지고 있다.
1. 리스크를 증가시키거나 수익을 감소시키지 않고 효과적으로 기업 규모를 확장한다.
비즈니스 모델을 통해 기업은 가치 창출 및 수익성을 위해 규모를 줄이지 않고도 성장할 수 있다. SBM-I 이니셔티브의 경우 기업 규모가 커짐에도 경제적 수익은 줄어들지 않는데, 이는 규모뿐만 아니라 기업이 창출하는 환경적, 사회적 이익도 마찬가지이다.
한 기업의 예를 들어보자. 1993년 출시 이후 친환경 데님 마감 기술을 개발해온 지놀로지아(Jeanologia)는 지속해서 영업 범위를 넓혀왔다. 많은 제조업체와 브랜드들이 점차 사용 가능한 에너지, 물, 화학 물질의 양에 더 많은 제약을 받게 되며 지놀로지아의 고객이 되었다. 2018년에만 지놀로지아의 기술은 해당 업계에서 연간 생산하는 청바지 50억 개 중 35%를 생산하는 데 사용되었고, 이를 통해 연간 58만 4천 명에게 공급할 수 있는 물의 양인 1,060만㎥ 이상의 물을 절약했다.
2. 차별성 및 경쟁력을 높인다.
비즈니스 모델은 제품의 특징을 살리고 운영적 이점을 가져다줌으로써 타 경쟁사보다 눈에 띄는 서비스를 제공할 수 있도록 한다.
러쉬(Lush)의 경우 공정거래 인증을 받은 탄탄한 공급망을 통해 독보적인 제품 제형과 구성(예를 들어 비건, 무포장, 생기 넘치는 컬러가 돋보이는 윤리적 화장품 등)을 바탕으로 상징적인 코스메틱 브랜드를 탄생시켰다. 러시는 토론토와 밴쿠버에 모든 제품을 수작업으로 만드는 공장을 운영하고 있으며, 매장을 방문한 소비자에게 브랜드 및 제품 관련 정보를 알려줄 수 있도록 영업 사원들을 트레이닝하여 교육 중심(education-focused)의 독특한 매장 경험을 제공하고 있다.
3. 범용화의 가능성을 줄인다.
비즈니스 모델은 기업의 제품 생산과 운영 프로세스의 효율성과 효과성을 경쟁사가 모방하지 못하도록 하여 기업의 지속 가능한 우위의 든든한 기반을 마련해준다.
슈나이더 일렉트릭(Schneider Electric)의 에코스트럭처(EcoStructure) 플랫폼은 디지털, IoT, 분석 및 애플리케이션을 자신만의 방식으로 조합하여, 데이터와 머신 러닝(machine learning)이 축적됨에 따라 점점 더 ‘스마트’해지는 에너지 관리 및 자동화 솔루션을 제공한다. 2007년 출시된 에코스트럭처는 2018년을 기준으로 500,000개 이상의 설비에 활용되고 있다. 이는 270억 유로에 달하는 비즈니스의 기반이며, 평균적으로 고객이 20%의 CO2 배출량을 줄일 수 있도록 도와주고 있다(일부 기업은 50%까지 절감). 2018년부터 2019년까지 한 회계연도 중에만 약 9천만 미터 톤의 CO2가 절감되었으며, 이 수치는 1년 동안 약 2천만 대의 자동차를 도로에서 치워내는 것과 맞먹는 수치이다.
4. 네트워크 효과를 활용해 성장을 이루고 가치를 증대한다.
비즈니스 모델은 더욱 넓은 범위의 산업 및 고객 생태계 네트워크에서 스스로 자체적인 모델을 구축하여 네트워크의 성장이 곧 비즈니스의 성장으로 이어질 수 있도록 한다. 이는 잠재적으로 타 기업들과 협업해 빠르고 비용 효율적으로 고객에게 접근할 수 있도록 하는 유통 모델을 포함하는 것일 수 있다. 기업은 또한 의료, 금융서비스, 혹은 통신 서비스를 제공하는 네트워크의 운영에 필수적인 요소가 될 수 있다. 즉, 네트워크에 대한 수요가 커질수록 기업의 제품과 서비스에 대한 수요도 증가하게 된다.
바빌론 헬스 UK(Babylon Health UK) 계열사인 르완다의 바빌(Babyl)은 2020년 2월 르완다 정부와 10년 파트너십 협약을 맺었다. 해당 파트너십을 통해 바빌은 정부의 지역사회 기반 의료 보험체계인 Mutuelle de Santé를 이용해 자사의 원격 의료 플랫폼과 서비스를 출시할 수 있었고, 그 도달 범위 또한 크게 증가시킬 수 있었다. 의사 1명당 주민 1만 명을 돌볼 수 있도록 하기 위해, 바빌의 ‘디지털 퍼스트(digital-first)’ 모델은 디지털 보건 의료 네트워크를 연결 및 구축하여 국가 의료의 품질과 속도를 높인다. 이미 30개 구에 걸쳐 200만 명(전체 성인 인구 1,200만 명 중)이 넘는 성인이 이에 등록했고, 하루 3,000여 건의 상담이 가능하다.
5. 비즈니스 생태계를 활용해 이점을 제공한다.
비즈니스 모델은 비즈니스 생태계 내에서 파트너십과 협업을 활용한다. 이를 통해 기업의 위상과 가치 제안(value proposition)을 강화하고, 기업의 전략적 목표에 부합하는 방식으로 시장과 이해관계자의 역학 관계를 형성한다.
자자 두카(Jaza Duka; 스와힐리어로 ‘가게를 채우라’는 뜻)는 지난 2017년 유니레버(Unilever), 마스터카드(Mastercard), 그리고 케냐 상업은행(Kenya Commercial Bank)이 공동으로 주도하여 출범했다. 자자 두카는 비즈니스 생태계에 걸쳐 자산과 역량을 결합해, 소규모 소매업체가 거래를 디지털화하여 재고 및 비즈니스를 확장할 수 있도록 대리 신용 기록(proxy credit history)을 구축하고 신용 한도 접근 권한을 부여받을 수 있게끔 하고 있다. 해당 프로그램은 대부분 여성으로 이루어진 20,000여 명의 소규모 매장 주인들이 사업을 확장하고 생계를 개선할 수 있도록 도움을 주었는데, 이는 세 기업 모두의 수익은 증가시키고 관련 리스크는 줄임으로써 이익이 되었다. 자자 두카는 소규모 소매업체들의 완전한 대출 체결 및 적시 상환을 장려하기 위해 2019년 소액보험 및 다른 보상 분야로 사업을 확대하여 전체 시스템이 가지는 사회적 영향과 비즈니스 가치를 더욱더 높이게 되었다.
6. 환경과 사회적 동향에 흔들리지 않는 지속성을 유지한다.
비즈니스 모델은 환경적 제약과 사회 경제적 추세로 인해 발생하는 리스크와 제약을 감소시킨다. 이러한 제약 조건은 새로운 기준과 규정, 공급망 압력, 혹은 소비자 및 이해관계자의 태도 변화의 형태로 구체화할 수 있다.
인터페이스(Interface, 카펫 타일 및 바닥재 제조 업체)는 시간이 흐름에 따라 비즈니스 모델을 발전시켰다. 이는 환경 발자국을 개선하기 위해 제품을 다시 디자인하거나, 연안 지역사회와 협력하여 어망을 수집하고 이를 재활용하는 것과 같이 지속 가능한 인풋 소스를 개발하거나, 사용된 플라스틱을 새 카펫 타일의 인풋으로 활용하기 위해 테이크백(take-back) 및 폐쇄 루프 재활용 프로그램을 설립하는 것 등을 의미한다. 이러한 방식으로 인터페이스는 환경적 문제에 있어 선도적 위치를 유지할 수 있고 심지어 고객의 요구와 재활용 기준을 예측하고 형성할 수도 있다.
7. 주요 이해 관계자들에게 환경적, 사회적 이점을 제공할 수 있다.
비즈니스 모델은 시간이 지남에 따라 가치 창출에 사용될 수 있는 환경적, 사회적 이익을 창출한다. 이와 별개로 다른 기사에서는 기업이 추구해야 할 총체적인 이익 창출은 무엇인지 알아볼 것이다. 투자자, 고객, 그리고 기타 이해 관계자들이 ESG 리스크와 퍼포먼스를 점점 더 자세히 검토함에 따라, 비즈니스 모델을 통해 환경적 사회적 이익을 창출하는 기업들은 이러한 동향을 활용해 더 많은 이점을 얻을 수 있는 위치를 선점했다.
프라이마크(Primark)의 지속 가능한 코튼 프로그램(Sustainable Cotton Program)은 비즈니스 가치 인자(value drivers, 비즈니스의 목표 및 성과 달성에 영향을 미치는 내/외적인 요소)와 연결하여, 넓은 차원에서 환경적, 사회적 이익을 창출하는 프로그램이다. 2013년부터 해당 프로그램은 목화재배 농가에 화학농약, 비료, 물 등을 줄이는 지속 가능한 농법을 교육해 수확량을 증가시키고 소득 또한 높여 농부들의 생계에 도움을 주고 있다. 2017년, 프라이마크는 소비자가 추가로 지불해야 하는 비용 없이 이 프로그램으로 생산된 면섬유를 제품에 사용하기 시작했다. 프라이마크는 먼저 가장 인기 있는 라인 중 하나인 여성 잠옷에 이를 처음 적용했다. 2020년 가을에는 지속 가능한 면섬유 제품을 6,000만 가지의 품목으로 늘려 데님, 티셔츠, 잠옷, 이불, 수건 등 다양한 제품에 사용하기 시작했다. 프라이마크는 2022년까지 16만 명 이상의 농민들에게 보다 지속 가능한 방법으로 목화를 재배할 수 있는 지식과 수단을 전달할 계획인데, 이는 자사의 공급망에 사용되는 모든 면섬유를 지속 가능한 방식으로 공급받겠다는 프라이마크의 장기적인 야망을 반영하고 있다.
8. 주주에게는 이익을, 이해관계자들에게는 환경/사회적 이점을 돌려준다.
비즈니스 모델은 자본에 대한 경쟁적 수익의 사이클을 강화하고, 모든 이해관계자 그룹에 이익을 창출함으로써 이해관계자 자본주의 세계에서 견고히 버틴다. 비즈니스 모델은 환경적/사회적 이점을 창출한다는 명목으로 경쟁적 수준 이하로 수익을 희생하지 않으며, 이해관계자의 손해로 얻는 수익도 추구하지 않는다. 이는 기업이 장기적 리스크 조정 수익률을 높일 수 있게끔 해준다.
Royal DSM은 공공 부문, 국제 구호 기관, 그리고 현지 NGO들과 제휴해 AIF(Africa Improved Foods)란 공동 벤처를 설립했다. 해당 기업은 현지 공급망 및 제조 시설을 개발하고 강화식품 시장을 확대하는 동시에 르완다의 영양 문제도 해결하고 있다. 300명의 숙련된 공장 근로자들을 고용했을 뿐만 아니라, 이 벤처 기업이 보유한 45,000톤 규모의 시설에는 35,000명 이상 농부들이 생산물을 공급하고 있다. AIF는 Royal DSM에 아프리카에서의 전략적인 상업적 위치를 제공하고, 르완다 정부와 합의된 수준을 상회하는 수익을 내고 있다. 해당 프로젝트의 15년간 증분 가치는 약 7억 6천만 달러로 추정되고 있다. 마지막으로 사회의 구성원들은 현지에서 생산된 값싸고 영양가 높은 강화 곡물 및 식품을 접한다는 혜택을 받을 수 있다.
9. 목적을 현실화한다.
비즈니스 모델은 기업의 목적을 구현하고, 운영할 수 있게 한다. 이를 통해 직원, 고객, 투자자, 그리고 타 이해관계자 사이에 참여도와 친밀도를 향상할 수 있다.
지놀로지아(Jeanologia)는 ‘세계에서 가장 좋은 기업’이 되는 것보다 더 이타적인 목적을 명확히 표현하고 있다. 지놀로지아는 ‘세계를 위하는 가장 좋은 기업’이 되고 싶어 한다. 지난 2018년 한 해만 놓고 보더라도 지놀로지아는 1년간 584,000명에게 공급할 수 있는 물의 양과 같은 1,060만㎥의 물을 절약하여 비즈니스 모델과 그에 따른 환경적인 영향을 입증했고, 기업의 목적을 달성했다는 것을 알 수 있다.
지속 가능한 혁신을 위한 요구
일상 업무에서, 비즈니스 모델이 어떤 지속 가능한 이점을 제공할 수 있을지 판단하기 위해 기업들은 견고성과 회복 탄력성 프레임워크를 활용할 수 있다. 이는 잠재적 취약점 혹은 빈틈을 찾아내는 데 사용될 수 있고, 비즈니스 모델의 추가적인 혁신이 어떻게 전반적인 퍼포먼스를 향상하는지 테스트하는 데 사용될 수 있다.
기업들이 비즈니스 모델의 견고성과 회복 탄력성을 재고하는 시점인 코로나19 팬데믹 상황을 고려하면, 기업들은 비즈니스 이점을 뒷받침하는 속성에 대한 관점을 넓힐 필요가 있다. 비즈니스 리더들은, 비즈니스 모델이 회복 탄력성의 속성으로 명시적으로 고려되고 있지는 않지만, 그 중요성이 점점 커지는 현 상황 속에서 이것이 어떻게 환경 및 사회적 이점을 창출하는 지 검토해야 한다.
다음 기사에서는 비즈니스의 견고성과 회복 탄력성의 공간을 개선하고 확장하기 위해 구조화된 접근 방식을 통해 어떻게 지속 가능한 비즈니스 모델의 혁신이 이루어질 수 있는지 살펴본다.
