디지털 어댑션(Digital Adoption)이 급증하고 오프라인 스토어의 트래픽이 감소하면서, 소매업체들은 다음과 같은 현실적인 문제에 직면했다. ‘과연 지리적 위치가 더는 의미가 있을까?’ 지난 10년간 전자상거래는 오프라인 거래를 압도하는 우위를 보여주었다. 하지만, 오프라인 스토어가 여전히 탁월한 고객 경험을 제공할 수 있는 4가지 소매 기능이 존재한다. 바로 압도적인 편리함, 제품의 물성과 느낌, 몰입도 높은 탐색, 그리고 개인적이면서 신뢰할 만한 조언 제공 등이다.
이 4가지 기능이 효과적으로 구현된다면, 증강 및 가상 현실과 같은 떠오르는 기술들이 오프라인 상거래가 더욱더 번창할 수 있도록 도와줄 것이다. 하지만 오프라인 스토어는 이러한 도구들을 특정한 전략적 맥락에서 효과적으로 활용해야 한다. 그렇지 않으면 이러한 도구를 활용한 이점들이 오래 지속하지 못할 것이다.
오프라인 스토어를 유지하는 것이 옳은 일인지 판단하기 위해, 소매업체들은 가장 일차적인 원칙으로 돌아가야 한다. 만약 매장을 유지하는 것이 옳다고 판단된다면, 위 4가지의 기능 중 1~2가지를 우선으로 두고, 오프라인 스토어가 스스로 자신을 지킬 수 있는 고유한 가치를 창출해내도록 해야 한다.
리테일 종말론
오프라인 소매업의 장기적인 쇠퇴는 가슴 아프게도 명백했다. 코로나19 팬데믹으로 상황이 더욱 악화하긴 했지만, 이미 발병 이전부터 수많은 오프라인 스토어가 영업을 종료했다. 2019년 한 해 동안 미국에서만 사상 최대 기록인 1만 개의 매장이 문을 닫았다. (그림 1 참조) 모든 집계가 완료된 후에 발표될 2020년의 수치는 이보다 더 심각할 가능성이 크다. 어려움을 겪고 있는 건 유럽 소매업체들도 마찬가지다. 독일 화장품 회사인 더글러스(Douglas)는 2022년까지 유럽에 있는 오프라인 스토어의 20%를 폐쇄할 것이라 발표했다. 인디텍스(Inditex SA)는 아울렛의 16%를 정리하고 온라인 판매에 주력할 것이라 밝혔고, 갭(Gap) 또한 향후 12개월에 걸쳐 유럽 시장을 완전히 떠나는 방안을 고려하고 있다.
지난 10년간 오프라인 스토어의 급격한 감소를 두고 많은 이들이 논하는 이른바 ‘리테일 종말론’은, 전자상거래의 급부상이 주도하는 하나의 거대하고 파괴적인 현상이다. 지난 26년간 많은 업계가 차례대로 전자상거래의 급증에 무릎을 꿇어야만 했고, 그 순서 역시 이미 경제학적으로 예견되어 있었다. 가장 먼저, 고객에게는 재고 복잡성이 크면서 소매업체에는 비용이 많이 드는 서적, 오디오 및 비디오 미디어 업계가 타격을 받았다. 그 후 브랜드 및 일반 전자제품, 생활용품, 일상 의류 업계가 무너졌는데, 이는 제품을 직접 만져보고 느끼는 것보다 종합적인 선택, 온라인 검색, 제품 비교 및 사용자 리뷰를 확인하면서 느끼는 편리함이 더 우세했기 때문이다. 현재는 건강, 미용용품과 같은 편의용품과 식료품 위주의 생활필수품 업계가 영향을 받고 있다. 아마존과 같은 전자상거래 개척자들이 증명한 압도적인 성공은 이 모델이 얼마만큼의 파괴력을 가지고 있는지 잘 보여주고 있다. 1997년부터 2020년까지 23년 동안 아마존은 미국의 타 소매업체를 전부 합친 것보다 6,400억 달러 더 많은 주주가치를 더 창출했다.
리테일 종말론이 닥쳐온 상황에서 과연 안전한 은신처란 존재할 수 있는 것일까? 오프라인 스토어가 경쟁력있게 방어할 수 있는 기능은 무엇이며 소비자에게 온라인보다 우수한 경험을 지속적으로 제공할 방법에는 무엇이 있을까? 이러한 질문에 관심을 기울여 접근하면 소매업체들이 전략적 모멘텀을 다시금 회복하는 데 도움이 될 수 있다.
가장 중요한 전략적 질문
소매는 7가지 기본적인 기능을 제공하고 있지만, 각각의 기능은 상대적으로 그 중요성 측면에서 큰 차이를 보인다. (그림 2 참조) 전자상거래는 다음 7가지 기능 중 3가지에서 근본적 우위를 확보했다.
- 결제 방식. 90년대 중반만 하더라도 온라인상의 거래가 안전하지 않다는 소비자의 우려가 팽배했다. 하지만 HTTPS 암호화, 은행 신용카드 보증 등의 방식이 도입되면서 대중들의 두려움은 빠르게 완화되었고, 이후 비접촉식 디지털 결제의 사용이 급증했다.
- 내비게이션. 애초부터 온라인 데이터베이스에 연결된 HTML은 종이 카탈로그나 상품 진열대보다 더 포괄적이고, 최신이며, 검색이 가능한 일련의 선택지를 대중들에게 제시했다. 화면 해상도, 정보 대역폭, 브라우저 기술, 그리고 검색 알고리즘이 향상되면서 온라인 경험은 계속해서 풍부해졌고, 상호작용하며 더 나은 방향으로 맞춤화되었다. 또한, 스마트폰과 앱의 확산은 온라인 경험을 시간과 장소에 구애받지 않게 했다. 따라서 오늘날 존재하는 온라인 카탈로그는 오프라인 스토어에서 경험할 수 있는 것보다 더 효율적이고 탐색이 용이한 기능을 제공하고 있다.
- 재고. 일부 중요한 사례를 제외하고는 대부분의 온라인 소매업체가 재고를 물류 센터에 집중할 수 있으므로, 물리적으로 재고를 관리해야 하는 업체들보다 재고 규모의 경제성과 매출 개선 효과를 누릴 수 있다. 이러한 온라인 소매업체들이 규모를 키울수록 규모의 경제 또한 커질 것이고, 여기에 자동화된 창고 기술과 로봇까지 도입된다면 더욱더 확장될 것이다.
하지만 적어도 아직은, 전자상거래가 지배하지 못한 4가지 기능이 존재한다. 바로 이 부분에서 오프라인 스토어들이 경쟁력을 구축하고 유지할 수 있다.
- 압도적인 편리함. 우리가 저녁을 먹으러 가는 길에 와인 한 병을 사거나 집으로 가는 길에 간식을 사가는 심리가 바로 여기에 있다. 무언가를 갈구하는 감정이 드는 순간부터 그것을 손에 쥘 때까지의 시간을 최소화하고 싶은 심리다.
- 제품의 물성과 느낌. 만지고 느끼는 것의 중요성이야말로 우리가 구매 전에 향수를 직접 시향해보거나 맞춤옷을 입어보고, 차를 사기 전에 시승해보고 싶어하는 이유다. 이러한 제품에 있어 감각적인 퀄리티는 굉장히 중요한 요소이기 때문에 소비자는 물품을 구매하기 전 실제로 경험해보고 싶은 것이다.
- 몰입도 높은 탐색. 엔터테인먼트와 소셜의 매력은 우리가 구매하려는 제품과 무관하게 어떤 매장을 방문하기에 충분한 이유가 된다. 애플이나 디즈니 스토어에서 시간 가는 줄도 모르고 흠뻑 빠지는 느낌을 우리는 즐기지 않는가?
- 개인적이고 신뢰할 수 있는 조언. 지식이 풍부한 영업사원으로부터 안내와 검증을 받으면 우리는 올바른 구매 결정을 내린다고 느끼게 된다. 인간은 인정받고 이해받는다는 감정을 느끼고 싶어한다.
이러한 기능은 인공지능(AI), 증강현실(AR)과 가상현실(VR), 5G 통신, 그리고 3D 프린팅 등 새롭게 등장한 기술들을 활용해 오프라인 상거래에 새로운 활력을 불어넣을 수 있다. 이러한 기술들은 전자상거래에서도 구현될 수 있지만, 오프라인 거래에서 활용된다면 오프라인 스토어에 이익으로 작용할 수 있을 것이다. 신기술이 더해진 이 4가지 기능으로 실제 소매업의 운명이 결정될 것이다. 어떤 이들에게는 이것이 새롭게 등장한 4명의 흑기사와 같을 수도 있고, 어떤 이들에게는 리테일 종말론으로부터 자신을 구할 4명의 마지막 흑기사와 같을 수도 있을 것이다.
생존과 번영을 위해 4가지 기능 중 1~2가지에 집중해야 하며, 어디에서 차별화된 고객 경험을 전달할 수 있을지 파악해야 한다.
생존과 번영을 위해 소매업체들은 이 4가지 기능 중 기술을 활용하여 차별화된 고객 경험을 제공할 수 있는 한두 가지 기능에 오프라인 스토어를 집중해야 한다. 오프라인 스토어들이 4가지 기능을 어떻게 사용해야 강점으로 만들 수 있는지 다음에서 살펴보도록 한다.
압도적인 편리함
일반적으로 우리는 당장 무언가를 원할 경우, 바로 가게로 나가 물건을 구매할 것이다. 하지만 디지털 대안들이 이러한 과정을 꾸준히 잠식해가고 있다. 책, 음악, 영화, 소프트웨어 같은 경우, 제품들이 디지털화되어 가장 빠른 구매 방식인 다운로드라는 대안까지 나왔다. 매장 방문 없이 실시간으로 제품을 제작할 수 있는 예도 있다. 하이엔드 유라(Jura) 에스프레소 머신은 카페에 가는 것보다 빠르게 바리스타가 내린 수준의 음료를 제공한다. 미래에는 배달 트럭에 설치된 3D 프린터들로 인해 요구에 따라 제품을 생산할 수도 있을 것이다. 실제로 2019년 아마존이 해당 기술에 대한 특허를 출원했다. 물론 아이디어 자체는 그저 공상 과학 영화에나 나오는 것으로 보일 수 있다. 하지만, 이러한 첨단 기술은 제조 규모의 한계를 줄이고, 소비 지점에 가깝게 철저히 분산되고 모듈화된 생산을 가능하게 할 것이다.
대부분의 다른 상품 배송도 점점 빨라지고 있다. 아마존의 배송 속도는 2012년 이후 두 배가 되었다. 소매업 전반적으로 10년 전에는 며칠이 걸렸던 배송 속도가 지금은 몇 시간 만에 완료된다. 소비자들의 선택권 또한 넓어지고 있다. 배를 이용한 배송, 지역에 구애받지 않는 차를 이용한 배송, 키 없이 열 수 있는 보관함, 심지어 드론까지 모두 가정에서 소비자들이 이용할 수 있는 배송 방법이다. 만일 1시간 고속배송의 배송비가 5달러(미국 최저임금의 절반이 조금 넘는 금액)라 가정하고 물건을 직접 가지고 오는데 1시간 정도의 시간이 소요된다고 하면, 많은 소비자가 해당 배달비가 그만한 가치가 있다고 여길 것이다.
따라서 소매업체에게는 즉각적 만족이 소비자를 이끌 수 있는 가장 큰 매력이기 때문에, 이러한 차원에서 오프라인 스토어의 강점을 어떻게 살릴 수 있을지 고민해야 한다. 여기에는 4가지 접근 방식이 있다.
- 속도와 과정 효율성을 온라인에서 제공하는 수준과 맞춘다. 크로거(Kroger)와 타깃(Target)의 경우, 앱 내 쇼핑 목록을 생성해 고객들이 오프라인 스토어에서 효율적으로 구간별 안내를 받을 수 있도록 했다. 로우스의 나비(NAVii) 로봇은 매장 내에 고객들이 필요한 제품을 찾을 수 있도록 도와준다. 또한, 아마존의 새로운 고 기술(Go technology)는 체크아웃을 따로 할 필요 없이 고객들이 온라인으로 자동 결제를 하고 ‘물건을 가지고 나갈’ 수 있도록 하고 있다. 하지만 이러한 시간 절약 방법은 소비자가 매장을 물리적으로 오가는 데 걸리는 시간을 단축하는 데에는 아무런 도움이 되지 않는다.
- 고객이 있는 곳으로 더 가까이 매장을 이동한다. 소매업체들은 슈퍼마켓이나 하이퍼마켓 (Hypermarket)보다 편의점, 미니마트를 더 우선시하고 있다. 예를 들어 모노프리(Monoprix)는 24시간 내내 운영되는 소규모의 자동화된 상점의 운영을 포함하는 새로운 ‘시티 센터’ 전략을 발표했다. 노드스트롬(Nordstrom), 메이시스(Macy’s), 블루밍데일즈(Bloomingdale’s), 나이키(Nike)는 모두 쇼핑몰에서 멀리 떨어진 곳에 비슷한 종류의 소규모 매장을 열겠다고 밝힌 바 있다.
- 매장에서 온라인 배달을 제공한다. 소매업체들은 두 개의 평행 유통 채널을 통해 고정 인프라 비용을 상각할 수 있다. 월마트(Walmart)는 온라인에서 소비자들에게 만족감을 주기 위해 매장 공급에 최적화된 창고 네트워크를 사용한다. 비록 해당 모델이 아마존의 온라인 전용 유통 센터와 경쟁할 수 있을 만한 모델인지는 불분명하지만, 이러한 전략은 이미 식료품 업계에서는 핵심 경쟁 요소로 작용하고 있다.
- 다양한 종류의 제품을 제공한다. 소매업체들은 다른 소비재 기업으로 제품 선택의 폭과 재고를 확장함으로써, 판매량을 늘리고 더 작은 매장에서 더 높은 금액의 간접비를 상각할 수 있다. 예를 들어, 프란프리(Franprix)는 스포츠 소매업체인 데카슬론(Deacathlon)과 협업하여 미니마트 내에 ‘스포츠 코너’를 열기도 했다.
근본적으로 압도적 편리함의 요구를 충족하는 일은 결국 물류 최적화에 달려 있다. 즉, 욕구에서 소비까지의 시간을 최소화하는 일인 것이다. 다운로드, 현장 제조, 온라인 주문과 배송, 그리고 다양한 형태의 오프라인 매장 등은 단지 같은 문제에 대한 대안적인 해결책에 불과하다. 기술과 고객 모빌리티 패턴이 점점 진화함에 따라, 최상의 솔루션도 함께 발전할 것이다. 압도적 편리함의 필요성은 결국 오프라인 소매 방식의 융합을 촉진할 것이고, 은행, 우편, 식료품 서비스와 같이 점점 더 다양한 제품들의 원스톱 쇼핑을 가능하게 할 것이다.
제품의 물성과 느낌
물론 일부 제품들은 웹사이트상에 상세 설명으로 축약할 수 없는 특성을 가지고 있다. 주얼리부터 골프 클럽, 향수, 드레스 슈즈, 자동차, 맞춤옷, 가구 등등 그 종류가 무엇이든 어떤 사람들은 물건을 사기 전에 꼭 직접 만져보고, 냄새를 맡거나 경험해보고, 입어 보기를 원한다. 대역폭과 브라우저 기술의 발달로 디지털 프레젠테이션은 꾸준히 개선되고 있다. 이러한 기술들을 가장 잘 활용할 수 있는 것이 바로 제품 브랜드 전용 웹사이트 및 앱이다. 예를 들어, 수하물 가방 제조업체 투미(Tumi)는 디지털 방문자를 초대해 모든 지퍼나 가방 손잡이의 핏과 마감을 아주 가까이서 자세히 볼 수 있도록 하고 있다.
오프라인 스토어들도 이 방식을 사용할 수 있다. 우선 한 가지 방법은 스마트폰이나 태블릿의 AR 앱을 사용하여 실제 판매하는 물품에 디지털 기능을 접목하는 것이다. 예를 들어, 자동차를 구매하려는 소비자들은 실제 차를 보고 시승을 하고 싶어 하겠지만, AR의 도움을 받아 다양한 색상과 트림의 자동차 외관을 볼 수 있게 해줌으로써, 대리점 방문의 가치를 높이고 소매업체가 가지고 있어야 할 재고량도 줄일 수 있다. 현대와 아우디(Audi)는 현재 이 기능을 제공하고 있다. 타 업체들도 머지않아 따라올 것이다.
같은 방법을 사용하여 반대로 소매업체들은 실제 제품이 사용될 물리적인 현실에 디지털 이미지를 오버레이 할 수도 있다. 예를 들면, 이케아(IKEA)의 플레이스(Place) AR 앱은 고객들이 특정 가구가 자신의 집에 어떻게 어우러질지 볼 수 있도록 해준다. 와비파커(Warby Parker)의 버추얼 트라이 온(Virtual Try-On) 기능은 사람의 얼굴에 안경이 어떻게 보일지 보여주고 있다. 로레알(L’Oréal)의 모디페이스(ModiFace)와 스타일 마이 헤어(Style My Hair) AR 기능 또한 ‘스마트 미러(smart mirror)’를 사용해 소비자들이 다양한 메이크업과 헤어 스타일을 실험해 볼 수 있도록 하고 있다.
증강현실(AR) 구축이 가능한 CAD, 전례 없는 정밀도로 제품을 제작할 수 있는 CAM 등 3D 프린팅 기술의 발전으로 오프라인 스토어들은 어려움을 겪을 수 있다. 예를 들어, 최신 아이폰은 광선 감지 및 범위 조정(LiDAR) 기술을 보유하고 있다. 해당 기술을 사용한 AR 앱은 쇼핑 이용자들이 자신의 발 모양을 그대로 옮긴 모델을 만들어 맞춤형 구두를 제작할 수 있게 한다. 이렇게 된다면 매장으로 가 신어 볼 필요도 없고, 재고도 필요 없어진다.
오프라인 스토어로 더 많은 고객의 유입을 끌어내고 싶은 소매업체는 디지털적으로 향상된 물성과 느낌을 제공해야 하며, 이는 오프라인 스토어에서만 느낄 수 있도록 매우 정교한 방식으로 이루어져야 한다. 예를 들면, 캐나다구스(Canada Goose)의 토론토 매장에서는 고객들이 알파인 스타일 모형과 함께 가상 눈보라가 몰아치며, 발밑에서 갈라지는 듯한 가상 얼음 소리가 들리고 온도가 -12°C까지 떨어지는 ‘콜드 룸(cold room)’에서 다운 코트, 장갑, 부츠 등을 입고 신어볼 수 있다. 이러한 경험은 그 어떤 웹사이트보다도 생생하게 캐나다구스의 열 체험 지수(TEI)를 전달해준다. 흥미롭게도 해당 매장은 그 자리에서 제품을 판매하지 않고, 고객이 주문을 넣으면 당일 저녁에 배달되는 시스템을 사용한다. 오프라인 매장은 오로지 제품을 만지고 느끼기 위한 공간으로만 존재한다.
분명한 것은, 물성과 느낌을 대체하기에는 그 어떤 디지털 방식도 아직 갈 길이 멀다. 디지털은 시각과 소리의 영역이며, 2D에서 3D로 빠르게 발전하고 있다. 하지만 아직 촉각이나 후각을 재현할 수는 없다. 이것이 중요한 곳에서는 오프라인 스토어가 견고하게 자리를 지키고 있으며, 매장 내 고객 경험을 향상하기 위해 디지털 기술을 사용할 수도 있다. 중요한 질문은 “전자상거래의 기능적 이점을 상쇄할 수 있을 만큼 소비자가 오프라인 경험의 질에 신경을 쓰는가?” 하는 것이며, 이는 카테고리에 따라 달라질 것이다.
몰입도 높은 탐색
쇼핑 여행은 또한 즐거울 수 있다. 매일 아침 음식 애호가들은 도쿄의 츠키지 수산시장으로 향해 밤샘 어획물이 도착하는 모습이나 소리, 코를 자극하는 냄새를 즐긴다. 패션, 운동복, 미술, 기계류, 골동품, 심지어 전동 공구 마니아들도 자신이 좋아하는 가게에 방문하는 것을 즐긴다. 즐거움의 일부는 보는 재미에 있다. 즐거움의 또 다른 부분은 경험, 열망, 삶의 방식, 정체성에 발을 들여놓는 데 있다. 친구와 함께 즐기든 흥미가 같은 낯선 사람들과 즐기든, 매장 내 경험은 단순히 브랜드 몰입만이 아니라 비슷한 관심사를 가진 다른 소비자들이 서로 만나고 이어질 수 있는 브랜드 커뮤니티를 형성하게 해준다. 이러한 유대는 브랜드 가치를 빛나게 한다.
실제로 지난 10년간 가장 성공했던 오프라인 소매 방식은 이러한 종류의 일관되고, 완전하며, 공유된 브랜드 경험에 초점을 두는 형식이었다. 예를 들어, 애플 스토어는 고급스럽고 비싼 제품들이 진열되어 있고, 열정적이고 젊은 ‘지니어스’라는 직원들로 가득한 상징적인 공간으로 인식되고 있다. 2019년, 애플 스토어는 제곱미터당 약 5,500달러 이상의 총 매출을 기록했는데, 이는 전 세계 모든 소매업체 중 가장 높은 매출액이다. 하지만 이는 비단 애플만의 이야기가 아니다. 가장 성공적인 오프라인 소매업체들로 나이키(Nike), 샤넬(Chanel), 룰루레몬(Lululemon), 티파니(Tiffany’s), 그리고 러쉬(Lush)가 있다. 이 모든 브랜드가 제품만큼 매력적인 경험을 고객들에게 제공하고 있다.
거의 모든 경우 오프라인 스토어는 자체 브랜드 상품을 판매하는 수직적 통합을 이루고 있다. 즉, 매력적인 고객 경험을 위해서는 공간 설계와 제품 프레젠테이션의 긴밀한 협업, 그리고 제품과 소매 브랜드 사이의 완벽한 일관성이 필요하다. 수직적 통합이 필요하지 않은 예외도 있는데, 이는 제품 공급업체가 구별되었지만 분열된 카테고리에 속한 경우다. 고급 시계를 판매하는 부케러(Bucherer)나 독특하고 이국적인 가구를 판매하는 ABC 카펫 앤 홈(ABC Carpet and Home)의 경우가 이에 해당한다.
그렇다면 과연 전자상거래는 이와 같을 수 있을까? VR 게임 환경을 제외하면, 매장이 아닌 순수한 디지털상에서의 탐색 경험은 아직 약한 모습을 보인다. 하지만 온라인 게임업계야말로 이 분야의 리테일의 미래를 정확히 보여주고 있다. 양안식(stereoscopic) 3D로 구현한 가상 환경에서 실제 물체를 인식하는 ‘몰입형 VR’이 생겨남에 따라, 게임은 급속도로 진화하고 있다. 얼마 지나지 않아, 단 몇백 달러에 페이스북의 오큘러스(Oculus) 모델이나 삼성의 기어, 혹은 애플에서 2022년 새롭게 선보일 제품 같은 VR 상품으로 IMAX 영화관에 버금가는 경험을 할 수 있을 것이다.
사회적 측면 또한 간과해서는 안 된다. 우선 페이스북의 새로운 소셜 플랫폼인 호라이즌(Horizon)은 오큘러스 헤드셋을 사용하는 대규모 멀티 플레이어 온라인 롤 플레잉 게임(MMORPG)으로, 현재 베타 테스트에 들어간 상태이다. 만일 페이스북 플랫폼만큼이나 호라이즌이 강력한 커뮤니티 네트워크 효과를 얻는다면, 그리고 페이스북이 맞춤형 문맥 광고(contextual ads)를 통해 이 서비스를 수익화한다면, 게임 내 제품 판매라는 이 시스템이 엄청난 리테일 현상으로 발전할 수도 있다. 일부 업계 관계자들은 향후 몇 년 내에 게임 회사와의 파트너십에서 실시간 3D 요소가 포함될 수 있도록 리테일 경험이 발전해야 한다고 생각하고 있다.
이미 많은 소매업체가 매장 탐색 경험을 제공하기 위해 AR 및 VR 기술을 활용하기 시작했다. 예를 들어 버버리(Burberry)는 최근 스냅챗(Snapchat)과의 협업으로, 고객들이 버버리의 ‘애니멀 킹덤(Animal Kingdom)’ 팝업 매장에 들어가 매장 내의 인테리어를 생생하게 체험하는 게임화 AR 소셜 경험을 선보였다. 로우스(Lowe’s)의 홀로룸 하우 투(Lowe’s Holoroom How To)에서는 고객들이 HTC Vive 고글을 낀 채 가상의 페인트를 섞고, 가상의 벽에 석고를 바른다. 로우스는 VR 경험이 유튜브 영상을 보는 것보다 36% 더 높은 브랜드 회상(recall)을 가져온다고 밝혔다.
여기서 맞닥뜨린 문제는, 로우스가 제공하는 경험이 당연하게도 집 안에서 똑같이 경험할 수 있다는 것이다. 사실상 VR은 애초부터 사용자의 물리적인 환경과 단절되어 있다. 따라서 매장을 방문해야 하는 유일한 이유는 소비자가 아직 그 장비를 가지고 있지 않기 때문이다. 기술이 더 저렴해지고 고글이 보편화하면, 집에서의 체험이 매장 경험을 대체할 것이다. 매장 내 VR은 마치 1980년대 사이버 카페의 컴퓨터나 오락실의 비디오 게임처럼 과도기적 기술로 남을 가능성이 크다.
가정용 VR 경험에 맞서 지속 가능한 경쟁력을 갖추기 위해서 오프라인 스토어들은 실제와 가상을 독창적인 방식으로 혼합한 매장 탐색 경험을 만들어야 한다. 예를 들어, 샤넬은 나이트클럽을 모델로 한 팝업 스토어 ‘코코 플래시 클럽(CoCo Flash Club)’을 선보였다. 영상 프로젝션, 사이키 조명, 쿵쿵대는 베이스 음악, 칵테일 잔에 담긴 향기로 채워진 감각의 향연 속에서 고객들이 화장품을 사용해보고 구매할 기회를 제공했다. 이렇게 설치된 공간은 초청받은 게스트만을 대상으로 아시아 전역 12개 장소에서 단 한 시간만 오픈했다.
비슷하게, 나이키(Nike)의 SNKRS Days는 디지털로 하는 보물찾기와 같다. AR을 사용한 스마트폰 앱이 신발 마니아들을 도시 전역의 무작위한 장소로 이끌어, 400달러짜리 PSNY 에어 조던 12의 독점권을 가질 수 있게 한다. 이런 경험들은 말 그대로 소비자들이 여행할 수 있게 함으로써, 제품을 쫓는 짜릿함을 통해 소비자들이 제품에 열광하도록 만든다.
위의 예에서 함축적으로 볼 수 있듯이, 오프라인 스토어가 소셜 공간이 될 때 중요한 것은 신선함이다. 이때 매장은 놀이공원이나 록 콘서트처럼 실제와 가상의 요소들이 갖춰진 하나의 무대가 되는 것이다. 이러한 식의 리테일은 저렴하지도 효율적이지도 않다. 그러나 놀라움, 흥분, 화려함과 같은 요소가 필수적인 특정한 부류의 제품들이라면, 이러한 방법이 곧 미래에 대한 답이 될지도 모른다. 결국, 리테일은 엔터테인먼트가 되고, 엔터테인먼트 관리 원칙을 똑같이 따르는 것이다.
신뢰할 수 있는 조언
온라인 비교, 사용자 평점, 소셜 미디어는 소비자가 정보에 기반하여 구매 결정을 내릴 수 있도록 도움을 주고 있지만, 판단을 내려야 할 때는 일대일 교류를 대체할 만한 것이 거의 없다. 특히나 그 조언의 출처가 명확하고 신뢰할 수 있다면 더더욱 그렇다.
하지만 이러한 교류가 꼭 매장 내에서만 일어날 필요는 없다. 또한 사람과의 교류여야만 한다는 법도 없다. 챗봇과 가상 에이전트를 통한 자동화 조언은 자연 언어 처리(NLP)와 ‘감정적’ AI에 힘입어 점점 더 지능화되고, 널리 퍼지고 있다. 은행 및 금융 서비스 내에서는 이미 로보어드바이저의 사용이 광범위하게 이루어지고 있다. 뱅크 오브 아메리카(BoA)의 에리카는 심지어 성격도 가지고 있으며 텍스트뿐만 아니라 음성으로도 대화할 수 있는 기능을 갖추고 있다. 또한, 영국의 낫웨스트(NatWest) 은행 일부 지점에는 IBM과의 협업으로 소울머신(Soul Machines)이 개발한 온스크린 아바타 부스가 있어, 고객이 간단한 문제 해결을 위한 대화에 참여할 수 있다. 이미 여러 마이크로소프트 랩에서 실행 중인 ‘홀로포테이션(holoportation)’과 같은 더 야심찬 방식의 가상 업무는 AR 기술을 통한 원격 어드바이저로 고객이 거실에서 도움을 받을 수 있도록 하고 있다.
하지만 어드바이저가 실제 매장에 있어야 하는 일도 있다. 예를 들어, 고객이 옷의 디자인과 핏에 관한 조언을 원하는 경우다. 하지만 이런 일은 해당 옷이 매장 내에 있기 때문에 발생한다. 만일 옷을 가상으로 입어볼 수 있다면, 고객과 세일즈 담당 직원이 같은 디지털 이미지를 볼 수 있으며, 어드바이저 또한 가상의 존재가 될 수 있다. 이를 염두에 두고, 소매업체들은 신뢰할 수 있는 조언을 매장 경험의 매력으로 내세우되, 반드시 더 창의적이고 전략적으로 접근해야 한다.
예를 들어, 일본 패션 소매업체인 유니클로는 UMood 키오스크를 실험 중이다. 이곳에서 고객들은 여러 가지 영상에 따른 신경계 활동 및 감정 반응을 측정하는 헤드셋을 착용하게 되고, UMood는 이에 따라 고객의 감정에 맞는 티셔츠를 추천한다. 비록 해당 방법이 돌파구가 될지 단순 속임수인지는 아직 미지수지만, 키오스크 이니셔티브는 가정에서는 쉽게 따라 할 수 없는 경험적 혁신의 예이기는 하다. 더욱 정교한 실험을 거치면 오프라인 스토어들이 계속 자리를 유지할 방안이 될지도 모른다.
일차적인 원칙으로 돌아가기
10년간 지속한 ‘종말론’과 코로나19 팬데믹 이후, 대부분의 오프라인 소매업체들은 지금까지 걸어온 길을 계속 갈 수 있을 것이라는 기대를 결코 할 수 없다.
10년간 지속한 ‘종말론’과 코로나19 팬데믹 이후, 대부분의 오프라인 소매업체들은 지금까지 걸어온 길을 계속 갈 수 있을 것이라는 기대를 결코 할 수 없다. 리더들은 가장 일차적인 원칙으로 돌아가 오프라인 스토어가 어떤 기능을 수행할 수 있는지 생각해봐야 한다. 각각의 면이 독특하지만, 모든 소매업체는 자신들의 오프라인 비즈니스 모델을 냉철하게 바라보고, 기술이 비즈니스를 개선할지 악화할지 판단해야 한다. 또한, 디지털 경쟁자들이 정확히 같은 기술로 무엇을 구현해낼 수 있는지도 고려해야 한다. 바로 이것이 전략을 재정비하기 위한 토대이다. 소매업체들은 아래와 같은 방법으로 반드시 지금 그 과정을 시작해야 한다.
고객 가치에 맞는 핵심 위치를 찾아내라
소매업체들이 물리적 위치 전략을 재설계할 때 가장 중요하게 고려해야 할 전략상의 과제는, 자신들의 오프라인 스토어가 정말 잘할 수 있는 1가지를 찾는 일이다. 고유한 강점을 전달하는 것은 곧 7가지 기능의 체크리스트와 어젠더를 형성하는 것과 같다. 특히나 대규모 이탈 기간에는 그 어떤 조직도 모든 일을 해낼 순 없다. 그렇기에 더더욱 소매업체들은 선택적인 결정을 해야 한다. 진정한 전략이야말로 조직이 무엇을 하지 않을 지를 올바르게 선택하는 것이다. 그 결정을 내리기 위해서는 다음을 평가해야 한다.
- 선택과 내비게이션, 경쟁력 있는 가격이 중요한 업계라면, 소매업체들은 적극적으로 디지털화를 추진해야 한다. 물리적 채널의 통합이 계속해서 이어질 것으로 전망되는 시점에서, 소매업체들은 기존의 오프라인 스토어를 지원하느라 자신들의 디지털 경쟁력을 훼손해서는 안 된다. 외부에 의해 휘둘리기 전에 스스로 파괴적인 변화를 거치는 것이 낫다.
- 압도적인 편리함을 중요시하는 업계라면, 소매업체들은 넓게 퍼져 있는 대형 스토어가 아닌 소규모 상점 네트워크가 형성되어 있는 곳으로 물리적인 위치를 옮겨야 한다. 공급망을 따라 재고를 재정비하여 신속하고 효율적인 납품을 보장하고, 서로 보완할 수 있는 업계의 소매업체들과 협력해야 한다.
- 제품을 실제로 만지고 느껴보는 것이 중요한 업계의 경우, 소매업체들은 테스트 앤 런(test-and-learn; 소수의 매장 또는 고객에게 아이디어를 테스트하는 전략) 사이클을 통해 유망한 앱을 탐색하여 빠르게 AR 및 VR 기술 현황을 따라잡고, 고객의 피드백을 구한 다음 규모를 확장해야 한다. 선택과 집중은 필수적이다. 구매 과정의 여러 선택지 가운데, 이러한 기술이 탁월하면서도 측정 가능한 가치를 창출할 수 있는 제품이나 타이밍을 택해야 한다.
- 몰입도 높은 탐색이 강점이 되는 경우, 제품 및 판매 환경, 브랜드 파워를 모두 가진 소매업체라면 단순한 거래를 넘어서서 경험적 기능에 크게 투자해야 한다. 이 선택지는 강력한 브랜드 파워를 가진 업체에만 적용된다. 실제로 몰입도 높은 경험을 우선시하는 업체들은 엔터테인먼트 산업으로 진출하고 있다. 이들은 자신들의 주요한 디지털 경쟁자가 가정용 VR이라는 사실을 염두에 두고, 그에 따라 사업체를 관리할 필요가 있다. 이러한 부류의 소매업체와 고객들에게는 효율성이나 재고의 전환보다는 놀라움, 즐거움, 그리고 사회적 맥락이 더 중요하다.
- 개인적으로 신뢰할 수 있는 조언이 중요하다면, 소매업체들은 반드시 고객이 제품을 구매하기로 하는 곳에서 조언을 제시하거나 필요하다면 그 채널에 어드바이저를 두는 것이 좋다. 이들은 채널 전반에 걸쳐 고객 인식 기능을 강화할 필요가 있다. 최고의 소매업체로 차별화할 수 있는 조건은 조언의 질, 제공하는 전문 지식의 깊이와 풍부함, 그리고 개인화이다.
물리적 채널과 디지털 채널 간의 상호 작용을 이해해라
한 채널의 가치를 결정짓기 위해서는, 서로 다른 채널들이 함께 작용하면서 어떻게 종합적으로 고객 경험을 형성하는지에 대한 이해가 필요하다.
한 채널의 가치를 결정짓기 위해서는, 서로 다른 채널들이 함께 작용하면서 어떻게 종합적으로 고객 경험을 형성하는지에 대한 이해가 필요하다. 단순히 하루를 마감하며 단말기에 들어온 금액을 계산하는 것을 넘어, 브랜드 이미지, 커뮤니티 구축을 통한 장기적인 충성도 증대, 흥미로운 실제 경험, 채널 간 상호 작용 등과 같이 더욱 넓은 관점에서의 가치를 계산하는 것이다. 이러한 분석은 오프라인 스토어가 총 매출을 올리는데 어떤 역할을 할 수 있는지 살펴보는 양적인 분석이자, 다른 마케팅이나 기타 참여 활동에 오프라인 스토어가 중요한 가교 구실을 할 수 있기에 질적인 분석이기도 하다.
이러한 결정을 내리기 위해서는 기존의 전통적인 오프라인 스토어 퍼포먼스 측정 지표 이상으로, 실제 매장 방문 고객 수(footfall), 전환율, 평균 장바구니 수, 제곱미터당 실제 매장 퍼포먼스 수치 등과 같은 새로운 측정 지표가 필요하다. 이전의 방식들은 매장 기여도의 극히 일부만을 추적할 수 있기 때문이다. 가장 깊은 통찰은 사실 이차적인 효과를 검토하는 과정에서 나온다. 매장 내 상호작용이 어떻게 다른 교류를 형성할까? 와튼과 하버드의 한 연구는 매장 내에서의 긍정적인 경험이 평균 60%를 더 소비하는 “강력한” 소비자들의 충성심을 끌어낸다는 것을 발견했다. 이러한 2차원적 접근은 소매업자들의 광범위한 옴니채널 전략에서 오프라인 스토어가 할 수 있는 역할을 재구성할 수 있게끔 한다. 하지만 적절한 시그널을 이해하고 추적하지 못한다면, 소매업체들은 관계의 중요성을 간과하게 되고, 따라서 강력한 고객 및 비즈니스 가치를 창출하는 데에 도움이 될 수 있는 활동에 과소 투자할 가능성이 있다.
당장의 실적에 집중하는 것으로 악명 높은 소매업계의 특성상, 장기적인 계획을 미루고 싶은 유혹이 있을 수 있다. 우리는 미래가 오늘과 같으리라 생각하고 상황에 맞게 관리할 수 있을 것이라 확신한다. 하지만 오프라인 소매업은 운영 및 재무 레버리지가 높아서 수익이나 이윤의 작은 변화도 전체적인 수익성에 지대한 영향을 미친다. 또한 지속해서 대두되는 리테일 종말론과 불과 몇 달 간의 코로나19 락다운으로 발생한 10년 치의 변화 속에서, 너무나 많은 것들이 빠른 속도로 달라지고 있다. 전 세계의 모든 소매업체가 지금 당장 오프라인 스토어의 역할을 일차적인 원칙에서부터 재고해야 한다.
