디지털 변혁의 성공 가능성을 높이려면

실패가 선택사항이 아니라면, 성공은 왜 그렇게 드문가?

고객 중심주의와 생산성 개선을 촉진하는 디지털 역량의 구축이 매우 중요함에도 불구하고, 왜 그렇게 많은 기업들이 실패하는가? 어려움을 겪고 있는 기업들 뿐만 아니라, 최고 실적 기업들, 시장 선도기업들, 투자자들이 선호하는 기업들 역시 마찬가지이다. BCG의 새로운 연구조사에 따르면, 디지털 변혁의 70%는 목표를 달성하지 못하고, 종종 심각한 결과를 초래한다.

디지털 변혁은 오늘날 선도기업들이 파괴적 혁신 기술의 잠재력을 활용하고 이를 새로운 프로세스, 조직 모델, 업무방식에 통합하기 위해 바이오닉 역량을 구축하는데 있어 필수사항이다. 이런 필요성은 코로나팬데믹으로 인해 더욱 가속화됐다.

BCG 연구조사에 따르면 80% 이상의 기업들이 디지털 변혁을 가속화할 계획이며 충분히 그럴 만한 이유가 있다. 성공적인 변혁을 통해 실적과 경쟁 우위가 상승되고 기업들이 바이오닉 기업으로 나아갈 수 있음을 보여주는 증거들이 넘쳐난다.

디지털 선도기업들은 디지털 후발기업들에 비해 수익성장률이 1.8배 더 높고 총 기업가치 성장률은 두 배 이상이다. 단기적으로는, 디지털 기술과 업무방식이 생산성 개선과 고객경험 향상으로 이어진다. 중기적으로, 디지털은 새로운 성장 기회와 비즈니스 모델 혁신의 장을 열어 준다. 또한 성공적인 변혁은 기업들이 지속적인 성공을 구가할 수 있게 해 준다. 계속적인 혁신에 익숙하게 되면 또다시 디지털 변혁을 할 필요가 없다. 투자자들은 기업들의 50%가 디지털 역량과 기술에 더욱 공격적으로 투자해야 한다고 말한다.

하지만, 경영진에게는 디지털 변혁을 실행하는 것이 쉽지 않다는 난제가 있다. 많은 변혁 시도가 진행중이지만, 변혁의 30%만이 목표한 바를 성공적으로 달성한다. 여기에도 그럴 만한 이유가 있다. 이 근본적인 변화를 대대적으로 실행하는 것은 복잡한 조직에게, 특히 단기적인 압박이 있는 경우, 매우 어려운 도전과제이다. 리더 개개인들은 이 불리한 상황에서 스스로의 경력을 위태롭게 할 것인지 혹은 뒤쳐질 것인지 결정을 내려야 한다.

기술은 물론 중요하지만, 인적 차원(조직, 운영모델, 프로세스, 문화)이 보통 결정적인 요인이 된다. 뿌리깊은 행동에서 기인한 조직의 관성이 큰 장애물이기 때문이다.

실패는 선택이 되어서는 안되지만 가장 일반적인 결과물이다. 자금투자, 조직적 노력, 경과한 시간의 차원에서 그 결과는 어마어마하다. 디지털 후발기업은 고객참여도, 프로세스 효율성, 혁신 측면에서 모두 뒤쳐진다.

반대로, 디지털 기술을 완전히 습득하고 디지털 마인드를 확립해, 디지털 업무방식을 실행하는 데 성공한 기업들은 지속적 개선이라는 새로운 리듬에 도달할 수 있다. 역설적이게도 디지털은 이진법 상태가 아니라 새로운 물결의 파괴적 혁신기술이 시장에 출시되면서 진행되는 지속적인 혁신과정이다. 예를 들어, 인공지능, 블록체인, 사물인터넷, 공간컴퓨팅, 그리고 곧 도래할 양자컴퓨팅을 생각해 보자. 성공하지 못한 기업들은 이 첨단기술을 활용하는 것이 극도로 어렵게 될 것이며, 디지털 기업들은 더 빠르게 혁신하고 디지털 후발기업들과의 격차를 더욱 벌리면서 바이오닉 미래를 향해 나아가게 될 것이다.

디지털 변혁은 기업 뿐 아니라 경력을 결정할 수 있다. 모든 비즈니스 리더들의 마음속에 근본적인 질문은 ‘어떻게 해야 나의 조직이 성공적인 변혁기업 30% 안에 들 수 있을 것인가?’ 일 것이다.

고객사들과의 업무경험과 디지털 변혁을 수행한 기업들의 고위 경영진들을 대상으로 한 글로벌 설문조사를 통한 인사이트를 바탕으로, 우리는 성공의 주요 요소들을 신중히 분석했다. 증거를 기반으로 한 이 분석에 따르면, 6가지 요소만 제대로 실행하면 성공확률을 30%에서 80%로 뒤집을 수 있다.

성공기업들의 성공 비결은 다음과 같다.

디지털 변혁의 6가지 주요 성공 요인

1. 확실한 변혁 목표를 반영한 통합 전략
2. CEO부터 중간관리자에 이르기까지 모든 리더십의 의지
3. 최고수준 인재 배치
4. 광범위한 도입을 추진하는 애자일한 지배구조 마인드
5. 정의된 결과물에 대한 진행상황 효과적인 모니터링
6. 비즈니스 중심 모듈형 기술 및 데이터 플랫폼

성공기업들의 성공비결

우리의 연구조사는 내부 및 외부의 데이터를 모두 참고로 한다. 내부데이터는 BCG가 지난 수 년 간 디지털 변혁을 추진한 전세계 70개의 선도기업들과의 경험을 바탕으로 한 것이며, 외부 데이터는 고위 경영진 825명이 그들의 변혁 경험에 대해 제공한 상세한 설문조사의 응답으로 이루어진다.

기업들의 성공방법을 평가하기 위해, 경영진들에게 변혁을 1에서 10까지의 기준으로 평가할 것을 요청했다. 우리가 정의한 성공에는 미리 설정한 목표달성 및 가치창출 비율, 목표 및 가치의 적시 달성 비율, 다른 변혁 대비 성공율, 경영진의 지속가능변화 목표 대비 성공율 등이 포함된다.

겨우 30%의 변혁만이 목표가치를 달성하거나 초과달성했고 그 결과 지속가능한 변화를 이뤄냈다. 이 그룹에 속한 기업들은 성공(win) 영역에 있다. 약 44%는 가치를 어느 정도 창출했지만 목표치를 달성하지 못했고 제한된 장기적 변화만을 도출했다. 이 기업들은 우려(worry) 영역에 속한다. 문제(woe)영역에 속한 26%는 가치를 부분적으로 창출했고(목표치의 50% 미만), 지속가능한 변화를 이끌어내지 못했다. (보기 1 참조.)

성공의 비결

산업종류, 출발점, 목표가 다르지만, 경영진들은 변혁의 시작에 매우 비슷한 질문들을 고민한다.

• 왜 이것을 하는가? 급변하는 고객니즈에 대응을 더 잘 해야 할 필요가 있는가? 우리의 생산성이 대대적으로 개선되어야 하는가? 우리의 혁신역량이 뒤쳐지는가?
• 무엇을 해야 하는가? 디지털 변혁의 범위는 인적부문(예를 들어, 대규모 애자일 추진)에 집중하는 것에서부터 레거시 IT 플랫폼을 대체해 클라우드로 전환하는 기술 및 인프라 혁신에 이르기까지 매우 광범위하다. 많은 기업들이 개인맞춤화 및 디지털 마케팅, 엔드투엔드 고객여정, 디지털 공급망, 디지털 공유서비스 등 구체적인 비즈니스 결과물에 집중하고 있다.
• 변혁을 어떻게 실행할 것인가? 리더십, 지배구조, 자원조달, 중점사항, 접근법(파일럿, 인큐베이터, 등대(lighthouse) 활용 등), 진행 순서와 관련한 많은 질문들이 있다. 어떻게 상품, 채널, 지원팀이 기술팀과 조화를 이뤄 업무를 수행하도록 할 것인가? 중간관리자들을 어떻게 참여시킬 것인가?

변혁 시작에 앞서 경영진들이 해야 하는 중요한 결정들이 많이 있는데, 일반적으로 (당연히) 경영진들간에 의견의 차이가 있다. 그 결정들은 ‘이 건은 사업부문에서 관리해서 잘 통합하도록 하자’ 에서 ‘태도를 변화시키기 위해 조직 전체적으로 무언가를 할 필요가 있다.’ 까지, 혹은 ‘파일럿 프로그램을 실시하고, 성공하면 다른 영역으로 확장할 수 있다’ 에서 ‘전체 조직이 변화에 전념하도록 해야 한다’에 이르기까지 다양하다.

모든 사람들을 계획에 동참하도록 노력하다 보면, 변혁의 본래 목적을 절충하고 집중을 잃게 되기 쉽다. 보통 여기서 문제가 발생하기 시작한다. 그러나 결정해야 하는 모든 사항들 중에서도, 6가지 핵심 성공요소가 특히 두드러진다. 이 6개 요소를 제대로 실행하는 기업들은 성공가능성을 30%에서 80%로 뒤집을 수 있다.

6개 핵심 성공요소는 다음과 같다:

• 확실한 변혁 목표를 반영한 통합 전략. 전략은 왜, 무엇을, 어떻게를 구체적이고 정량화된 비즈니스 결과물과 연계해 설명한다.
• CEO부터 중간관리자에 이르기까지 모든 리더십의 의지. 종종 간과될 수 있는 중간관리자급의 주인정신 및 책임감 등 리더십의 참여 및 연계성이 높다.
• 최고수준 인재 배치. 경영진이 가장 유능한 인재를 파악하고 활용해 변혁 프로그램을 추진한다.
• 광범위한 도입을 추진하는 애자일한 지배구조 마인드. 리더들은 장애물을 빠르게 해결하고, 변화하는 환경에 따라 적응하며, 다기능의 미션중심적인 ‘빨리 실패하고 배우는(fail-fast-learn)’ 행동 변화를 더 광범위한 조직으로 확장시킨다. 개별 도전과제를 해결하는 도중에도 더 광범위한 목표를 간과하지 않는다.
• 정의된 결과물에 대한 진행상황 효과적 모니터링. 프로세스와 결과물에 대해 데이터 가용성과 품질을 충분히 확보해, 확실한 지표 및 목표를 수립한다.
• 비즈니스 중심 모듈형 기술 및 데이터 플랫폼. 비즈니스 니즈에 따라 목적적합한 첨단기술 아키텍처를 확립해 안정적이고 확장가능한 성능, 신속한 변경내용 배치, 매끄러운 생태계 통합을 가능하게 한다.

이 6개 요소를 다룰 때, 기업들은 두 가지 조건을 충족해야 한다. 첫째, 경영진은 6개 요소가 각각 계획, 준비, 실행에서 적절히 다뤄지도록 해야 한다. 우려 및 문제 영역에 속한 대부분의 기업들이 이를 위해 노력하고 있는데, 문제는 이 조직들이 각각의 요소를 충분히 다루지 못했다는 것이다.

충분하다는 것은 종종 모호한 표현일 수 있으며 특히 프로그램 리더가 승인을 받아 자원을 확보하기 위해 계획을 정당화할 때 조작하기 쉽다. 이후 이어지는 섹션에서, 기업들이 스스로의 위치를 평가할 때 사용할 수 있는 각 요소별 준비도의 체크리스트가 소개된다. 높이뛰기 대회를 상상해보자. 모든 선수들은 연습을 해왔고, 모두 대회를 위해 준비를 해 왔다. 하지만, 가로대를 넘는 선수들만 다음으로 나아갈 수 있다. 경험적 증거를 토대로 제공하는 결정적인 질문들은 기업들이 기준을 넘을 가능성이 낮은지 높은지를 판단하는데 도움이 될 것이다.

둘째, 6개 요소를 모두 해결하는 것이 매우 중요하다. (보기 2 참조.) 3, 4개 요소만을 제대로 해결한 기업들은 실패했다.

우리는 의지, 전략, 접근법, 지배구조, 재무 및 인적 자원, 기술 실행가능요인를 반영하는 35개 이상의 요인을 테스트했다. (‘BCG 고유 연구조사’ 참조.) 우리가 실험한 모든 가능한 조합들 중, 어떤 것도 이 6개만큼 성공에 영향을 주지는 못했다. 그 이유 중 하나는 많은 요인들이 상관관계가 있기 때문이다. 조직들이 한 요소를 효과적으로 해결하면, 다른 요소들도 한 두개 이상 해결하게 된다. 예를 들어, 애자일한 지배구조 마인드를 도입하는 것은 애자일한 원칙과 문화를 조직전체에 도입하는 것과 강력한 상관관계가 있다. 마찬가지로, 인재의 질은 이직률과 밀접한 관계가 있어서, 조직들이 유능한 인재를 영입해 변혁을 실행하면, 이들이 변혁추진 도중에 이직할 가능성이 더 낮기도 하다.

우리는 이후 섹션에서 이 6개 요인들을 각각 심층적으로 살펴본다.

기술은 중요하지만, 보통 인적요소가 결정적인 요인이다.

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BCG 고유 연구조사

고객사와 함께 디지털 변혁을 실행하는 전략적 파트너로서의 선도적인 위치로 인해 BCG는 변혁 성공의 인사이트를 제공할 수 있는 고유한 역량을 갖추고 있다. 우리는 BCG가 지원한 70건의 디지털 변혁에 대한 체계적이고 과학적인 분석을 실시했으며, 이 분석을 디지털 변혁을 수행한 기업들의 825 명의 임원들에 대한 외부 설문조사를 통해 보완했다. 이 통합 데이터 세트는 다양한 지역, 산업부문, 디지털 변혁 유형을 모두 망라한다.

우리는 모든 설문 참가자에게 변혁의 목적, 그 변혁이 얼마나 성공적이었는지, 그리고 35개 이상의 잠재적 영향요인들이 각각 어느 정도 준비되어 있었는지에 대해 묻는 상세한 설문조사를 실시했다. (아래 보기 참조.) 이 요소들에는 다음의 내용이 포함된다.

• 리더십의 의지
• 사용한 전략 및 접근법
• 지배구조
• 재무 및 인적 자원
• 역량 출발점(기술 및 애자일 등)

그 후 결과로 얻어낸 데이터 세트를 이용해 어떤 요소들의 조합이, 충분히 제대로 실행된 경우, 성공에 가장 큰 영향이 있었고, 어떤 조합이 성공적인 변혁을 덜 성공적인 변혁과 구분 짓는지 경험적으로 분석했다. 6개 핵심 성공요인이 이 분석을 통해 도출됐다.

우리는 통합 성공점수를 이용해 변혁의 성공을 1에서 10까지의 척도로 분류했다. 이 점수는 미리 설정한 목표달성 및 가치창출 비율, 목표 및 가치의 적시달성 비율, 다른 변혁 대비 성공률, 경영진의 지속가능변화 목표 대비 성공률 등이 포함된 설문조사 답변을 기준으로 산정됐다.

핵심성공요인의 가장 효과적인 조합을 찾아내기 위해, 우리는 잠재적 영향요인의 전체 리스트에 대해 다변량 분석을 사용했다. ‘R’ 코딩 언어를 사용하는 다변량 선형회귀접근법을 이용했는데, 모든 입력 요인들은 최초의 회귀분석에 포함되어, 통합 성공점수는 목표 혹은 출력 변수가 된다. 최초 회귀분석의R2 와 수정R2 값 뿐만 아니라 각각의 입력 요인에 대해 계수 및 표준오차도 측정된다. 이 분석을 통해 요소들의 특정 조합과 집중이 다른 조합에 비해 데이터 점수의 분산을 더 많이 설명함을 확인했다. 예를 들어, 6번째 요인이 추가되면 성공 가능성이 상당히(약 20% 정도) 더 증가했으며, 7번째 요인을 추가하는 것은 추가효과가 미미했다. 따라서, 우리는 이 6개 성공요인의 조합이 디지털 변혁의 성공을 결정짓는 최고의 조합이라고 자신한다.

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요인 1: 확실한 변혁 목표를 반영한 통합 전략

모든 기업들이 일정 형태의 전략수립을 실행하지만, 단지 40%만이 장애물을 극복하고 진정한 통합 전략, 즉 전략적 필수사항과 정량화된 비즈니스 결과물이 뒷받침되는 확실한 비전을 창출해 디지털을 전반적인 비즈니스 전략 및 지속가능한 경쟁우위와 연결시킨다. 강력한 비전이나 목적의식은 조직에 활기를 불어넣고 조직을 하나로 만든다. 전략은 사용사례 및 기술, 사람, 조직 역량을 다루는 실행가능한 비즈니스 로드맵에 포함된 구체적인 조치들로 변환되어야 한다.

한 기술기업은 수 년동안 많은 개별 디지털 이니셔티브에 자금을 투자해왔다. 하지만, CEO가 회사 전반적인 디지털 추진사항에 대해 경영진들의 합의를 이끌어낼 때까지는 거의 진전이 없었다. 그 후 경영진은 실행방법을 고안해 영향력을 기준으로 자원배분의 우선순위를 결정하고 기업 전반적인 이니셔티브와 사업부문별 맞춤형 접근법 사이의 실행가능한 균형을 맞췄다.

보기 3은 이 요소가 적절히 다뤄지고 있는지를 판단하는 결정적인 질문들이다.

“출발점은 고객에 집중하고, 고객에 의해 동기가 부여된 확실한 비전이 되어야 한다. 이의 실행을 위해, 확실히 함께 일할 의지가 있는 고위 임원진이 주도하는 구체적인 비즈니스 사례가 필요하다.”

—Andrew Thorburn, National Australia Bank),
former Group CEO and Managing Director,
National Australia Bank

요인 2: CEO부터 중간관리자에 이르기까지 모든 리더십의 의지

대부분의 사람들이 CEO 및 최고 경영진의 대규모 변화에 대한 의지의 중요성을 이해하고 있다. 하지만, 의지는 그 자체만으로는 충분하지 않다. 기업들은 반드시 관련 중간관리자들을 변혁 프로그램 계획수립 및 실행에 포함시켜 이들이 목표와 전략을 수긍하도록 해야 한다. 그렇지 않으면, 중간관리자들은 종종 저항의 원천이 되어 팀 간의 사일로와 세력기반를 옹호할 수 있다. 한 임원은 ‘우리는 ‘얼어붙은 중간층(frozen middle)’을 해결하는 것이 절대적으로 중요함을 알고 있다. 중간관리자들이 냉소적이 되거나 현상태를 유지하도록 둘 수는 없다.’라고 강조했다.

기업들은 또한 변혁으로 인한 직원들의 경력 위협을 인식할 필요가 있다. 자동화, 바이오닉 프로세스, 그리고 새로운 업무방식은, 특히 재교육과 스킬향상 프로그램을 통해 보완할 수 없다면, 일자리 상실을 의미한다. 그리고 새로운 디지털 스킬은 반드시 도입되어야 한다. 중간관리자들은 특히 취약하다고 느낄 것이다. 조직들이 애자일한 운영모델을 도입함에 따라, 이들은 보상 프로그램과 경력 경로를 수정해야 하고 이 변화에 대해 효과적으로 소통해야 한다. 투명성이 보장된, 동기부여가 되는 목표는 사람들을 참여시키고 행동변화를 실행하는 강력한 무기가 될 수 있다.

한 성공적인 기업의 경우에는 중간관리자들을 변화 설계과정에 적극 참여시켜 회사전체의 디지털화가 성공하지 않는 한 개별 관리자들이 그들의 구체적인 목표를 달성할 수 없도록 만들었다. 또다른 예로, 한 글로벌 기업에서는 경영진이 한 운영 기업의 디지털 솔루션을 다른 국가로 확장하기 전에 그 영향을 적극적으로 설명했다. 고위 경영진들은 또한 최선을 다해 국가별 비즈니스적 상황을 충분히 존중하는 한편, 완전한 도입의 필요성에 대해서는 확고한 태도를 유지했다.

우리의 설문조사에서, 4명 중 3명의 임원 리더십의 참여는 훌륭하다고 생각했다. 하지만, 중간관리급의 진지한 참여가 있다고 답한 경우는 3명 중 1명에 불과했다. 중간관리자들이 확실히 참여한 기업들의 경우, 중간관리자들은 결과물 도출에 대한 의욕이 있었으며, 관련 권한이 있다고 느꼈다.

CEO에서 중간관리자급에 이르는 모든조직 리더십의 의지를 평가하려면, 보기 4의 질문들을 참고한다.

“회사의 모든 부서의 직원들 뿐 아니라 리더들의 끈기와 결과지향적인 마인드가 우리를 여기까지 이끈 원동력이었다.”

—Somkiat Lertritpuwadol,
Senior Executive Vice President,
Corporate Strategy, IRPC

요인 3: 최고 수준 인재 배치

기업들은 종종 필요한 스킬 구성을 갖추지 못하고 있으며 성공적인 디지털 변혁을 수행하기 위해 요구되는 사람들의 스킬과 전문성을 과소평가하는 경향이 있다. 실제로 조사대상 4개 중 1개 조직만이 이 요소의 기준을 통과했다. 이 기준을 통과한 기업들은 디지털 전문성 및 광범위한 스킬을 모두 갖춘 변혁 리더십 직책에 특히 주의를 기울였다. 한 임원은 ‘100 명 가량의 사람들과 새로운 업무방식을 추진하기 위해서는 약 10명의 핵심 디지털 수퍼스타 그룹이 필요하다.’ 라고 말했다. 지구력, 실용성, 회복력, 협업능력, 비판적 사고방식, 창의력, 감정 지능, 학습 민첩성 등 광범위한 기초능력 역시 이에 못지 않게 중요하다.

성공적인 기업들은 변혁을 주도할 잠재력이 가장 높은 최고의 인재들을 임명함으로써 조직 전체에 변혁의지를 여실히 보여줬다. 필요한 역할과 능력을 신중히 평가하고 필요한 경우 일부 직책은 기꺼이 외부에서 조달할 준비가 돼 있었다. 또한, 예를 들어, 실적 우수자들은 보상을 주고 유지하며 실적 부진자들은 퇴출시키는 등의 방법을 통해 인재가 적극적으로 관리되도록 했다.

한 대형 항공업체는 변혁 프로그램 관리자의 선정이 성공의 열쇠임을 깨달았다. 이 회사는 시간을 들여 진실되고, 정직하며, 끈기있고, 필요한 경우 어려움에 맞설 수 있는 리더십 역량을 갖춘 디지털 전문가를 찾았다.

조직이 변혁 추진을 위한 최고수준 인재 확보의 역할을 제대로 수행하고 있는지 평가하려면, 보기 5를 참고한다.

“디지털 스킬과 디지털 마인드 뿐 아니라 조직역학을 전체적으로 이해할 수 있는 능력을 갖춘 프로그램 리더가 필요하다. 체력, 진정성, 목표에 대한 단호한 집중력과 같은 자질 역시 중요하다.”

—Sander Stomph,
Vice President Leading Digital Operations,
KLM

요인 4: 광범위한 도입을 추진하는 애자일한 지배구조 마인드

이 성공요인에는 상관관계가 매우 높은 두 요소가 있다. 첫째, 리더십은 반드시 애자일한 태도로 변혁을 관리해야 한다. 이는 리더십이 깊이 관여해 팀들의 효과적인 보고대상로서의 역할을 함으로써 의견 결정, 절충안, 우선순위를 적극적으로 조정할 수 있어야 한다는 의미이다. 한 임원은 그녀의 회사의 접근법을 소개하며 ‘우리는 주간 ‘난제’ 어젠다가 있는데 이를 통해 프로그램 리더들이 임원들에게 장애물에 대해 이야기하고 이를 해결할 수 있다’ 고 말했다. 리더들은 지배구조를 수정하고 우선순위를 조정할 준비가 돼 있어야 한다. 이런 식으로, 특히 자금마련 혹은 경쟁업체 압력 등 어려움이 있거나 결정적인 순간이 왔을 때, 유연하게 대처하고 비전과 목표에 대한 결의를 강화할 수 있다.

둘째, 리더들은 애자일한 행동양식을 조직 전체적으로 광범위하게 추진해야 한다. 이를 위해서는 조직이 다기능, 미션 중심 방식으로 움직일 수 있도록 해 주는 매뉴얼, 프로세스, 지원 뿐 아니라 필수적 행동변화에 대한 진정한 믿음이 필요하다. 성공적인 변혁을 달성한 한 기업의 경우, 변혁 시작 당시에는 경영진이 애자일한 업무방식에 대해 회의적이었다. 또한, 새로운 상품과 기술 스택으로의 고객 마이그레이션 등 특정 기업 이니셔티브들이 그 동기와 인센티브가 제대로 일치하지 않아 팀 차원에서 제대로 진행되지 못하고 있음을 인식하고 있었다. 이들은 애자일 방식을 도입한 몇몇 기업들을 방문해 기능 중심에서 미션 중심 접근법으로의 전환이 중요함을 깨닫게 됐다. 그 후 경영진의 감독하에 매뉴얼 및 운영모델이 개발됐고 애자일한 재원마련 과 미션 중심 이니셔티브 등 원칙에 대한 기업 프로세스가 개편됐다. 이 시점에서, 미션에 관련된 모든 이들이 동일한 목표를 공유하고 2주 단위 스프린트로 함께 업무를 수행했다. 이 조직은 결과를 훨씬 빨리 도출하기 시작했다.

본 연구조사를 통해 성공하는 디지털 변혁 3건 중 2건이 효과적인 애자일 리더십을 갖추고 있으며, 문제 영역 기업의 경우는 90%가 이 요소가 부족함이 드러났다. 논의를 통해, 경영진들은 그들이 직접 변화를 주도해야 함을 인정했다.

조직이 애자일 지배구조 마인드를 받아들여 광범위한 애자일 도입을 추진할 준비가 돼 있는지 평가하려면, 보기 6을 참조한다.

“우리의 비전은 대내외적으로, 고객 및 협력업체들과 연결된 기업을 만드는 것이다. 우리는 이것이 3-5년 정도는 걸릴 것이라고 생각했고, 이 과정을 유지하고 확신을 이끌어내기까지 상당한 시간을 투자했다.”

—Phillip Tetteroo,
Vice President, Digital Programs, Global Brands, Strategy & Programs,
Adidas

디지털은 이진법 상태가 아니라 지속적인 혁신 상태이다.

요인 5: 정의된 결과물에 대한 진행상황 효과적 모니터링

진행상황 모니터링은 보통 기업점검의 간단한 문제로 여겨진다. 하지만, 우리 연구대상 기업들에서 5개 조직 중 2개만이 이 요소를 제대로 해결했는데, 성공적인 변혁 프로그램을 추진한 조직에서는 그 비율이 90%인 것과 비교된다. 성공을 제대로 평가하는 것에는 다음의 내용이 포함된다.

• 확실한 권한과 책임소재를 설정해 진행상황을 모니터링하고 장애물과 과제 해결
• 전략적 목적과 연계된 세부적인 운영 혹은 재무 지표 정의
• 프로그램 및 이니셔티브 차원 모두에 대해 결과물 정기적 추적
• 데이터에 대한 단일정보저장소 유지

한 예로, 새로운 기술 스택을 실행하는 한 조직은 구체적인 기능의 실행에 대해 종합적인 KPI 세트를 수립했다. 경영진은 소프트웨어 팀에서 확보한 데이터를 이용해 기업 전반적인 생산성 및 불량률 측정치를 개발하고, 합의한 마일스톤에 대한 진행정도를 평가했다. 또한 가치실행에 대한 지표도 개발해 고객 마이그레이션, 운영효율성(사람의 개입없는 엔드투엔드 프로세스 등), 관련 생산성 혜택을 측정했다.
한 경영진은 ‘IT 솔루션 실행의 책임자들과 비즈니스 영향에 동의한 라인 매니저들간의 연결이 핵심이었는데, 이는 쉬운 일이 아니었다’ 라고 말했다.

조직이 변혁 진행을 효과적으로 모니터링할 준비가 돼 있는지 평가하려면, 보기 7을 참조한다.

“결과를 효과적으로 모니터링하는 것은 매우 중요하다. 나는 ROI 기반 마케팅 실적(목표 대비)을 매주 리더십 팀에 보고했다. 1분기 말에, 마케팅 이니셔티브에 대해 긍정적인 결과가 있음을 확인했고, 전체 회사 목표에도 전반적으로 긍정적인 효과가 있었다. 리더십 팀은 이니셔티브의 힘을 믿기 시작했고 기꺼이 투자를 확대했다.“

—Aimée Lapic,
former Chief Marketing Officer,
Pandora

요인 6: 비즈니스 중심 모듈형 기술 및 데이터 플랫폼

우리가 조사한 기업들의 절반 이상이 기술 플랫폼의 유연성 부족으로 어려움을 호소했다. 반면, 성공적인 변혁기업 중 3분의 2가 디지털 사용사례의 개발 및 확장을 지원하기 위해 비즈니스 중심의 목적적합 첨단 기술 및 데이터 플랫폼에 투자했다.

성공적인 CIO들은 기술 및 데이터 플랫폼이 비즈니스 우선순위에 따라 설계되어야 함을 강조한다. 그 후 이를 모듈성, 유연성, 확장성의 모범사례를 이용해 끊임없이 학습하고 실행하면서 구현한다. 변화하는 비즈니스 니즈에 따라 수정되고 가치를 점층적으로 창출하기 위해 실행은 잦은 주기로 이루어진다. 한 기업의 임원은 ‘우리는 상품 및 프로세스의 복잡성을 해결하지 않고 새로운 IT 아키텍처를 배포하는 것인 비즈니스 영향을 최소화 할 것임을 알았기 때문에 철저한 단순화에 집중했고 그 이후 새로운 IT플랫폼을 통해 이를 실행했다.’ 고 말했다. 또다른 임원에 따르면, ‘모든 IT팀은 반드시 애자일한 데브옵스(DevOps)를 도입해야 하며 이를 통해 확실한 현업의 주인정신, 빠른 반복, 지속적인 피드백이 가능했다.’ 고 덧붙였다.

한 회사는 변혁의 후반단계가 이르러서야 데이터 인프라와 기술 아키텍처를 국가 별로 업그레이드했다. 툴이 전세계의 일선 브랜드 관리자들에게 배포됨에 따라, 한 국가에서의 개선이 빠르게 전체 조직에 복제될 수 있었다.

조직이 기술 및 데이타 측면에서 준비되었는지 확인하려면, 보기 8을 참조한다.

광범위하게 적용가능한 체크리스트 외에도, 6개 성공요인을 해결하기 위한 많은 혁신적인 방법들이 있다. 최고의 기업들은 성공의 자신감을 높이는 방법을 적절히 개발한다. 보기 9에서 몇몇 사례들을 소개한다.

“현대적인 클라우드 기반 모듈형 기술 스택의 장점은 엔드투엔드 운영효율성이 어마어마하며 비즈니스 니즈와 혁신에 도움이 된다는 점이다. 이런 형태의 변혁은 고도로 복잡한 작업이지만 그 보상, 즉 더 빠르고 높은 품질의 결과물을 직원과 고객들에 실현해 주는 가치를 생각할 때 그럴만한 가치가 충분하다.”

—Nikos Katinakis,
Group Executive, Networks and IT, and Executive Sponsor Digitization Program,
Telstra

모든 변혁에 대해 동일한 6개 요인이 적용된다.

바이오닉 로드맵

디지털 네이티브 기업들은 우리에게 비즈니스 조직의 미래는 바이오닉임을 보여줬다. 인간과 기계의 역량을 결합함으로써, 바이오닉 기업들은 전통적인 기업들이 할 수 없는 것을 해낼 수 있다. 이 바이오닉한 최종 상태는 매력적인 목표이지만, 이를 달성하기 위해서는 기술과 인적 역량 모두의 완전한 변혁을 성공적으로 실행해야 한다.

기업들이 출발점(그 지점이 어디든 간에)에서부터 바이오닉하게 되기 위해 노력할 때, 디지털 변혁의 6가지 성공요인은 목표에 도달하는 과정에서의 리스크를 줄이고 필요한 역량을 직접적으로 구현해 준다. (보기 10 참조)

“우리는 큰 기회에 집중해, 비즈니스 프로세스를 맵핑해 문제점과 가치를 찾아냈으며, 데이터와 분석기술을 이용해 2년 기간동안 KPI로 표현되는 측정가능한 결과물을 정의했다.”

—Andrew Geoghegan,
Global Consumer Planning Director,
Diageo

성공을 위한 준비- 그리고 그 이상으로 나아가기

고객사와의 디지털 변혁 작업을 통해 외부 연구조사로 확인된 다른 중요한 교훈을 찾아냈다.

성공을 위한 투자

6가지 성공요소의 영향-과 이 요소들이 성공 가능성을 중대하게 변화시키는 방식-은 모든 유형의 디지털 변혁, 지역, 산업에서 놀라울 정도로 일치한다. (보기 11 참조.) 물론 각 요소를 해결하는 구체적인 행동계획은 기업상황에 따라 다양할 수 있지만, 성공의 비법은 동일하다. 이것이 시사하는 바는 중요한데, 성공을 위해 준비됐다고 확신하기 전에는 세부사항에 지나치게 얽매이면 안된다. 디지털 변혁을 효과적으로 수행하는 것은 매우 복잡한 작업이다. 리더십이 성공을 위한 기업구성과 구체적 내용의 실천 사이의 차이점을 확실히 이해하는 것이 작업을 단순화하는데 도움이 된다.

진행하면서 수정하기

디지털 변혁 계획을 아무 제한 없이 완전히 처음부터 수립하는 사치를 누릴 수 있는 조직은 거의 없다. 현실적으로, 단기 실행이 필요한 급박한 비즈니스 이슈들이 있을 뿐 아니라 거의 임계질량에 도달하지도 못한 채 진행되는 디지털 이니셔티브들이 종종 있다. 또한 경영진이 디지털 어젠다에 완전히 동의해 시작하는 경우도 거의 없다. 따라서, 변혁에 착수하기로 결정이 내려졌을 때, 성공의 6개 요인은 보통 준비되어 있지 않다.

모든 요소가 실제로 해결될 때까지 진행을 연기하는 것은 실용적이지도 바람직하지도 않다. 오히려, 중요한 이슈는 각 요소들의 단점을 인식하고 이를 해결하는 계획을 마련하는 것이다. 성공하는 기업들은 진행하면서 동시에 수정한다. 이들은 (완전한 바이오닉 기업들이 그러는 것처럼) 성공에 적합하지 않은 부분을 찾아내고 진행해 나가면서 점수를 개선하기 위한 해결책을 수립한다. 보기 12는 이를 보여주는 한 사례이다.

성공기업들은 진행하면서 적응하는 법을 배운다: 그들은 추진해 나가면서 솔루션을 개발한다.

크고 과감하게

우리 연구조사는 똑같은 6개 성공요인이 그 범위가 협소하건 광범위하건 간에 모든 변혁에 대해 동일한 조합으로 작용함을 보여준다. 단일 디지털 이니셔티브(예를 들어, 고객 여정)를 활용한 변혁과 다중 이니셔티브(예를 들어, 고객 여정, 데이터 및 분석기술, 기술 대체 등)를 이용한 변혁 간의 차이는 통계적으로 무의미한 수준이었다. (보기 13 참조.) 마찬가지로, 한 사업 부문만 관련된 디지털 변혁과 기업 전반적인 디지털 변혁 사이에도 성공의 차이가 없다. 또한 변혁 프로그램에 투입된 자원의 양과 결과물 사이에도 상관관계가 없음을 확인했다. 우려 영역 및 문제 영역의 기업들 중 60%가 성공기업들과 비슷하거나 상응하는 수준의 자원을 지출했지만 실질적으로 얻은 혜택은 더 적었다.

범위가 좁은 변혁과 광범위한 변혁에 대해 경영진의 관심, 비용, 소유시간이 거의 비슷함을 생각할 때, 이 분석결과가 시사하는 바를 결코 간과해서는 안된다. 기업들은 우선 시간을 들여 성공에 적합하게 기업을 구성하고, 그 후 범위를 공격적으로 확대하고 과감한 목표를 세워 확장해야 한다.

확장 과정에서 성공적인 등대(LIGHTHOUSE) 생성

하지만, 대담한 기업 전반적 목표를 세우고도, 기업들은 노력을 집중하고 우선순위를 결정해야 한다. 성공적으로 확장되는 변혁은 보통 한 두 개의 중요한 사용사례 즉, ‘등대’ 기회를 선정해, 최소기능 솔루션을 구축하고 이 솔루션이 시장에서 효과를 보고 확장될 수 있을 때까지 테스트하고 반복하는 것에서 시작한다. 그 후 회사는 또다른 사용사례로 이동하거나 최초 사용사례를 제 2의 국가나 사업에 배포하고 솔루션을 확장하는데 필요한 플랫폼, 인프라, 지원문제를 해결하면서 역방향으로 작업한다. 이는 일단 플랫폼을 구축하면, 기업이 이를 통해 어떻게 가치를 창출할 것인지 알아낼 것이라고 가정하는 것과는 완전히 다른 접근이다.

완료 이후 더 나아가기

기업의 성공은 일시적인 것이다. 기업들은 투자자들과 다른 이해관계자들에게 매분기, 매년, 스스로를 증명해야 하며 모든 출발점에는 가치창출 경로가 그 앞에 펼쳐져 있다. 디지털 변혁도 다를 바 없다. 성공이 선언되는 시점(예를 들어, 조직이 애자일 근무방식으로 전환되거나 마지막 업무가 클라우드로 전환되거나 고객들이 새로운 스택으로 마이그레이션 됨)은 끝이라기보다는 시작이다. 디지털 변혁의 성공은 기업이 새로운 역량을 활용해 AI, 증강현실, 혼합 현실, 엣지 컴퓨팅 등 신기술에서 끊임없는 혁신을 추구하는 방법을 배우는 새로운 챕터의 시작이다. 지속적인 혁신을 새로운 운영모델의 일부로 산업화하는 데 성공한 기업들은 바이오닉하게 거듭났다. 이들은 또다른 혁신프로그램을 실행할 필요가 없을 것이다. 디지털 역량과 태도가 이미 그들의 새로운 업무방식의 일부가 되었기 때문이다.

성공하고 있는지 파악하기

가장 어려운 질문이자 이사진이 가장 자주 묻는 질문 중 하나는 ‘변혁이 제대로 진행중인가? 이 모든 시간과 노력을 투자하고 목표달성에 실패할 경우 리스크는 무엇인가?’ 이다.

우리는 연구조사를 바탕으로 이 질문에 대해 정성적, 정량적 답변을 제공할 수 있다.

첫째, 6가지 성공요인에 대해 변혁 점수를 정기적으로 평가하고 대책을 조정해 격차를 줄인다. 한 기업은 성공요인 체계를 이용해 기술 스택 대체 및 애자일 운영모델 변혁의 성공을 위해 기업이 얼마나 잘 구성되어있는지 평가하고 있다. 최초 점수는 우려 범주에 속했지만 리더십 팀은 이를 해결하기 위한 분명한 대책을 도입했고 후속 평가에서는 성공 영역으로의 진전을 보였다.

둘째, 몇몇 역치 행동들은 변혁 프로그램이 핵심 추진력을 갖고 있는지에 대한 좋은 지표가 될 수 있다. 이 행동들의 평가는 처음에는 어쩔 수 없이 부정적이겠지만, 그럼에도 불구하고 많은 리더십 팀들이 이런 식으로 진전을 평가하는 것이 유용함을 깨달았다. 역치 행동들에는 다음과 같은 내용이 포함된다.

• 프로그램 추진 에 비해 디지털 솔루션에 대한 비즈니스의 필요가 얼마나 강력한가?
• 조직에서 가장 재능있는 직원들은 프로그램 참가에 대해 어떻게 느끼는가? 정규 직책을 떠나 실패할 수도 있는 프로그램의 일시적인 보직을 맡게 되는 것을 경계하는가, 혹은 회사의 미래를 만들어가는 잠재력 높은 팀에 일원이 되는 것을 기뻐하는가?
• 경영진은 자금이나 자원을 다른 이니셔티브로 전환하는 것에 찬성하는가 혹은 디지털화 예산 및 자원배분을 지키려 하는가?
• 기대를 낮추는 발언(예를 들어, ‘그 계획의 혜택은 과장됐다’)과 상황을 긍정적으로 보는 발언(예를 들어, ‘이제 우리는 새로운 디지털 서비스 역량을 실행해 사용사례를 확대하고 계획보다 훨씬 더 많은 것을 달성할 수 있다’) 중 어느 것이 더 흔한가?

최고의 리더십 팀은 정기적으로 세부내용에서 한 걸음 물러나 변혁이 성공을 위해 구성되고 있는지를 판단하기 위한 정량적, 정성적 방법을 논의한다.

실패의 비용은 높고, 성공의 보상은 크다. 모든 업종에서, 코로나19는 기업들이 디지털 역량을 변혁해야 하는 필요성을 가속화시켰다. 점진적인 결과물을 도출하기에는 시간이 부족하다. 6개 성공 요인을 제대로 갖춘다면 차이를 만들어낼 수 있을 것이다.

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