국가들이 봉쇄조치를 해제하고 기업들이 운영을 재개하기 시작하면서, CEO들은 전례 없는 도전에 직면했다. 회사운영의 모든 부분에 있어, CEO들은 각기 다른 시간기준에 대해 두 가지 노력을 관리해야 한다. 향후 12에서 24개월 동안 백신이 아직 개발되지 않은 팬데믹(pandemic) 환경 속에서 경쟁을 추구하는 한편, 팬데믹 이후 세계에서 성공하기 위해 기업을 재정비해야 하는 것이다. 다시 말해, 바이러스와의 싸움에서 승리하고, 변혁을 통해 미래에서 승리해야 한다. 성공을 위해, CEO들은 지금 5가지 우선순위에 집중해야 한다.
새로운 현실에서 승리하기 위해 필요한 것
말 그대로 하룻밤 사이에, 코로나19(COVID-19)로 인한 경제적 충격은 리더들이 이해하고, 적응하고, 만들어 나가야 하는 전혀 새로운 현실을 창조했다. 이 새로운 현실은 고객의 니즈와 행동양식의 변화, 불확실성과 변동성의 증가, 세계화 추세의 역행으로 특징지어진다. 기업 리더들을 대상으로 한 최근 BCG 설문조사에 따르면, 거의 절반의 응답자가 그들 기업의 수익이 20% 이상 감소할 것으로 예상하고 있으며, 90%는 전사적인 비용절감프로그램을 계획 중이다.
하지만, CEO는 실적감소를 새로운 현실 속에서 불가피한 것이라고 그저 받아들여서는 안 된다. BCG 헨더슨 연구소(BCG Henderson Institute )는 과거 네 번의 경기하락 시기 동안 모든 미국 주요 상장사들의 실적을 분석했다. 기업의 경쟁적 지위는 경기침체기에 가변성이 더욱 커져, 경기 침체는 위기인 동시에 기회가 될 수 있었다. 비록 대부분의 기업들이 실적감소로 어려움을 겪었지만, 14%의 기업들은 해당산업이 하락추세임에도 불구하고, 매출뿐 아니라 수익을 개선해내는데 성공했다. 이 기업들은 다른 기업들과 어떤 점이 달랐는가? 크게 3가지로 요약할 수 있다. 이들은 보다 빨리 움직였고, 장기적 안목으로 접근했으며, 비용감소뿐 아니라 성장에 주력했다.
오늘의 CEO들은 이 같은 과거 데이터 분석을 통해 새로운 현실 하에서 확실한 실적을 달성하기 위해서는 몇 주간의 신속한 위기대응책 이상의 것이 필요함을 알 수 있다. 바이러스와의 싸움에서 승리하는 것은 백신이나 고효능의 치료제가 광범위하게 가용하게 될 때까지 지속될 마라톤이며, 그 기간은 세계보건기구(World Health Organization)에 따르면 지금부터 12에서 24개월이 될 것이다. 이 기간 동안, 사업 연속성과 경쟁적 지위는 끊임없이 위협받을 것이며, 따라서 적극적인 관리를 필요로 할 것이다. 미래에서 승리하기 위해서는 바이러스와의 싸움 단계가 지속되는 와중에도 장기적이고 적극적인 노력이 요구된다.
안타깝게도, 많은 기업들이 코로나 팬데믹과 싸우는 와중에 장기적인 안목으로 움직이는 것의 중요성을 인식하지 못하는 것처럼 보인다. 기업 리더들을 대상으로 한 BCG 설문조사에서, 위기 동안 공급망 구조를 재구상할 계획이라고 답한 응답자는 30% 미만에 불과했다. 이와는 대조적으로 투자자들은 위기에 대처하는 동시에 장기적 안목을 갖추는 것의 장점을 인식하고 있다. 투자자들을 대상으로 한 최근 BCG 설문조사에 따르면, 88%는 CEO들이 역량강화를 통한 경쟁우위 확립, 미래 성장 추진, 미래의 승리를 위한 적절한 준비에 주력하기를 원하고 있으며, 65%는 심지어 현재의 회복력과 미래의 우위 강화를 위해 배당금 감소도 받아들일 의향이 있었다.
CEO의 5가지 우선순위
적극적인 대응을 위해, CEO들은 새로운 현실이 그들의 기업과 시장에 어떻게 영향을 주는지 이해하고, 다양한 도전과제에 맞서 결단력 있게 행동해야 한다. 팬데믹 초기에, 우리는 위기에 대처하고 역경 속에서 조직을 이끌어나가기 위한 중단기 우선순위를 제안한 바 있다. 이제, 바이러스와의 싸움 속에서 사업연속성을 확보하고 미래번영의 토대를 마련하기 위해, CEO들은 시야를 넓혀 5가지 우선순위에 집중해야 한다.
CEO들이 우선순위항목에 집중할 수 있도록, 우리는 아래와 같은 구조를 만들었다. (보기 참조.) 이 구조는 기업들이 5가지 영역에서 추구해야 하는 핵심 활동들을 제안한다. 상업 항공업과 관광업 등 특히 피해가 극심한 산업의 기업들은 제안된 모든 활동들을 추진해 변혁을 실행해야 한다. 여타 산업의 기업들은 이 구조를 이용해 각자의 니즈를 반영한 맞춤형 계획을 설계할 수 있다.
어젠다 정의 및 팀 선정
불확실성으로 특징지어지는 현실에서는, 리더들이 정확한 지침을 제공하는 것이 그 어느 때보다 중요하다. 신뢰할 만한 예측이 부재한 상황이지만, CEO들은 향후 12에서 24개월, 나아가 팬데믹 이후의 미래에 대한 어젠다를 수립해야 한다. 운영이나 행정에 있어 불필요한 비용을 신속히 제거하는 것처럼 후회할 필요가 없는(no-regret) 조치들도 있을 것이다. 하지만, 상품 포트폴리오 변경이나 생산시설 폐쇄와 같이 미래 상황 전개에 대한 불확실성에도 불구하고 결정해야 하는 중요사항들도 있다. 이런 결정들의 경우에는, 타이밍이 매우 중요하다. 리더들은 변화하는 상황에 뒤쳐지지 않게 애자일(agile)한 업무모델을 이용해 재빨리 추진계획을 수정해야 한다. 다양한 시나리오를 개발하고 분석한다면 상황전개에 따른 반응을 빠르게 하는 것에 도움이 될 것이다.
CEO들은, 신뢰할 만한 예측이 부재한 상황 속에서, 향후 12에서 24개월, 그 이후에 대한 어젠다를 수립해야 한다.
많은 기업들이 초기 위기대응 노력을 추진하기 위한 긴급대응팀을 구성했다. 향후 수 개월에 대한 어젠다 및 장기적인 어젠다 수립이라는 과제를 수행하기 위해, CEO들은 이 대응팀의 권한을 확장하고 구성원을 확대해 모든 분야의 직원들을 참여시켜야 한다. 이 팀은 모든 활동을 조율 및 통합할 수 있고 즉각적인 영향에서 장기적 영향에 이르는 전체 스펙트럼을 아우를 수 있어야 한다.
성공을 위해, 이 팀은 향후 12에서 24개월 동안 신속한 행동과 효과적인 변화를 추진하기에 충분한 역량 및 경험을 갖춘 인물들로 구성되어야 한다. 이 팀은 기회가 될 수 있는 영역을 파악하고 우선순위를 결정한 후 이를 추진하기 위해 담당자들에게 정확히 배분해야 한다. 효과를 입증하고 모멘텀을 키우기 위해, 이 팀은 초기에는 단기성공과제(quick wins)에 어느 정도 집중할 필요가 있다. 팀의 노력을 지원하기 위해, 기업은 철저한 지배구조, 프로세스, 보고체계를 확립해야 한다. 리더십의 승인은 모든 이니셔티브가 확실히 받아들여지기 위해 반드시 필요하다.
직원 동원 및 보호
직원은 기업의 심장이다. 사업 연속성을 유지하고 장기 목표를 달성하기 위해, CEO는 직원을 동원하고 보호해야 한다.
현 위기는 새로운 근무형태의 도입을 가속화했고, 이런 접근법들은 새로운 현실을 접하게 된 많은 조직들에서 계속 유지 될 것으로 보인다. 이는 일의 미래를 재정의할 수 있는 흔치 않은 기회이다. 그 예로, 원격근무와 같이 일반적으로 비효율적이라고 간주됐던 표준근무의 변형된 형태가 현재 폭넓게 이용되고 있다. 다양한 비즈니스에서의 실행경험을 통해 얻은 교훈을 활용해, 기업들은 이 같은 관행을 최적화하고 직원들의 효율성, 만족도, 몰입도를 장기적으로 향상시킬 수 있다. 만족도와 몰입도는 특히 회복기에 접어들면서 인재확보경쟁이 다시 불붙게 되면, 직원을 유지하는 데 있어 매우 중요할 것이다.
현 위기기 독특한 것 중 하나는 수급계획에 대한 과거 데이터, 의사결정 지원모델, 예측 접근법이 하룻밤 사이에 과거의 유물이 되어버렸다는 점이다. 결정 지원 및 시나리오 계획을 개선하기 위해, 기업들은 라이트하우스(Lighthouse)-신속한 활용이 가능한 디지털 분석기술 플랫폼-를 이용할 수 있다. 라이트하우스는 내부 및 외부 데이터의 새로운, 거의 실시간에 가까운 데이터 피드를 다중 AI기반 분석기술 모델 및 고급 시각화 툴과 조합한다. 그 결과 수요와 공급에 대해 거의 실시간의 투명성을 제공하는 대시보드를 만들 수 있다. 이를 통해 새로운 환경을 반영해 더욱 많은 정보를 바탕으로 한 의사결정 및 시나리오 계획이 가능하다.
지금의 위기는 직장에서의 보건 및 위생에 대한 기준을 강화시켰으며, 이런 경향은 앞으로도 지속될 것으로 예상된다. 역사상 처음으로, 기업들은 직장 및 직원들의 안전을 보장하고, 근로자들의 신뢰를 형성하고, 사업 연속성 및 리스크 관리를 돕기 위해 바이러스 모니터링 시스템을 필요로 하게 될 것이다. 그 예로, BCG는 Safe@Work 앱을 활용해 접촉자 추적 및 직원 안전관리를 위한 디지털 바이러스 모니터링 솔루션을 제공하고 있다. 이 툴은 직원 건강을 관리하고, 감염경로를 파악 및 차단하며, 안전한 직장 행동을 장려 및 모니터하고, 일관된 소통을 하는 종합적인 노력을 지원하는데 사용된다.
우리는 향후 몇 개월 간의 어려운 시기 동안 직원들의 안전을 지키고 동기를 부여하는데 도움을 줄 수 있는 직원 우선순위를 정의했다.
바이러스와의 싸움에서 승리하기
대부분의 기업들에게, 당장의 우선순위는 현 운영모델의 비용효율성 및 연속성을 보장하는 것이다. 하지만, 단기 유동성 및 안정성을 유지하는 것에 더불어, 전체 운영모델과 비용구조가 앞으로 12에서 24개월의 기간을 확실히 버틸 수 있어야 한다. 이를 위해, CEO들은 유동성 및 순 운전자본을 적극적으로 관리하고 전사적인 비용 절감노력을 주도해야 한다. 또한, 마진을 확보하는 것이 목표이기 때문에, CEO들은 매출의 적극적인 관리에 집중할 필요가 있다.
전체 운영모델과 비용구조가 앞으로 12에서 24개월의 기간을 확실히 버틸 수 있어야 한다.
유동성 및 순 운전자본 관리. 기업들은 가치사슬 전체에 대해 유동성을 증가시키고 비필수 지출을 줄일 필요가 있다. 목표는 새롭게 등장할 어려움을 극복해 내기 위해 재정적인 여유를 확보하는 것이 되어야 한다. 이는 단기 유동성 관리, 유동성 계획수립, 현금유지대책 실행, 현금 및 유동성 추이 모니터링 및 예측을 담당하는 현금관리 부서가 주도해야 할 것이다.
전사적 비용 절감. 기업들은 비인력 및 인력 비용을 모두 고려해야 한다. 비인력 비용의 조정은 기업 인력에 직접적 영향 없이 빠른 영향을 창출할 수 있는 핵심 동인 중 하나이다. 예를 들어, 기업은 공급업체 관리 및 물류 운영을 개선함으로써 공급망 비용을 절감할 수 있다. 또 다른 절감기회는 기술 파이프라인 및 IT 프로젝트의 중점사항을 고가치 및 주요 전략 프로젝트, 미래지향적 플랫폼 및 원격근무 및 디지털 협업을 위한 솔루션으로 전환함으로써 기술비용을 빠르게 조정하는 것이다.
현 위기의 심각성에 대처하기 위해, 기업들은 인력 비용의 감소 역시 고려해야 한다. 많은 기업들이 유연근무모델을 도입하고 일선부서 및 지원 부서의 인력 규모를 조정할 필요가 있다. 또한, 현장운영을 빠르게 최적화함으로써, 10% 이상의 영업비를 절감할 수도 있다. 기업들은 또한 상품 포트폴리오를 신속히 검토하고 조합해 비용절감 기회를 분석해야 한다. 여기에는 상품출시 재검토 및 특정 지역 특정상품에 대한 영업활동 유보 등이 포함된다.
매출 관리. 많은 기업들이 봉쇄기간 동안 매출확보를 위해 디지털 영업채널에 집중할 수밖에 없었다. 바이러스와의 싸움이 진행되는 상황에서, 전자상거래와 같은 새로운 채널들은 계속해서 고객참여를 유지하고 추가 매출을 창출할 수 있는 귀중한 기회가 될 것이다. 고객니즈와 행동양식이 매우 달라졌고, 경쟁환경이 가변적이기 때문에, 상품포트폴리오 전반에 대한 가격조정기회의 신속한 분석 역시 매출유지를 위해 필수적일 것이다.
변혁을 통해 미래에서 승리하기
CEO들은 단기이익 및 경쟁력에 지나치게 집중한 나머지 미래의 승리를 위해 비즈니스를 변혁해야 하는 필요성을 간과해서는 안 된다. 바이러스와의 싸움에서 승리하기 위한 노력을 경주하는 동시에, 다양한 활동을 추진해야 한다. 이런 동시다발적인 노력은 리더들이 장기적인 성공을 위해 비즈니스를 대비하기 위해서뿐만 아니라 이 싸움의 기간이 불확실하기 때문에도 필수적이다. 미래에서 승리하는데 필수적인 세 가지 활동은 다음과 같이 정의할 수 있다.
상품 및 서비스 재구상. 기업들은 고객 수요 선호도의 변화에 따라 비즈니스 모델을 조정해야 한다. 예를 들어, 불확실성이 증가하고 현금이 중요해지면, 서비스형 기계(machine-as-a-service) 계약을 선호하는 고객들의 수가 기계에 높은 초기비용을 투자하려는 고객보다 늘어날 것이다. 이 같은 시장변화는 획기적 혁신의 기회를 제공해 줄 수 있다. 혁신적 기업들은 경기침체기에도 큰 경쟁 우위를 보인다. BCG 연구조사에 따르면, 50대 혁신기업의 총 주주수익률은 2008년 금융위기 당시 MSCI 선진국지수(World Index)를 10% 능가하는 실적을 기록했다.
공급망 회복력 강화 및 미래 운영 설계. 코로나19 위기가 시작되고 채 몇 주가 지나지 않아 많은 기업들의 약점이 드러났다. 바로 안정적인 환경에서는 효율적으로 운영되지만 외부 충격에 매우 취약한 글로벌 공급망이었다. 사실상, 공급붕괴로 인해 일부 기업들은 코로나바이러스가 해당지역에서 확산되기도 전에 이미 생산을 중단하거나 감소시키기도 했다.
기업들은 내부 운영을 포함, 엔드투엔드 공급망 회복력을 증대해야 한다.
변혁을 통해 미래에서 승리하기 위해, 기업들은 내부 운영을 포함, 엔드투엔드 공급망 회복력을 증대해야 한다. 이를 위해서는 전체 운영모델을 기업의 자체 생산 네트워크뿐 아니라 공급업체 네트워크가 포함하고 있는 지역을 중심으로 검토하고 최적화해야 한다. 공급망 컨트롤 타워 혹은 디지털 트윈 솔루션 등 디지털 툴은 생산성을 향상시킬 뿐 아니라 투명성과 안정성을 대폭 개선시킬 수 있다. 당장의 위기가 한풀 꺾인다 해도 변동성과 불확실성이 지속될 것으로 예상되는 상황에서, 엔드투엔드 회복력 및 운영효율성 개선은 반드시 장기적 필수과제가 되어야 할 것이다.
M&A를 통하 포트폴리오 최적화. 기업들은 비즈니스 포트폴리오 검토를 통해 매각 및 M&A 가능성을 파악해야 한다. 경기하락기에 기업가치평가절하는 M&A 기회의 가능성을 확대해 줄 수 있다.
또한, BCG 조사에 따르면, 인수 후 2년이 지난 시점에, 경기침체기에 성립된 거래의 상대적 총 주주수익률은 경기호황기 거래를 10% 포인트 앞지르는 것으로 드러났다. 적절한 거래를 적극적으로 추진함으로써, 기업들은 경쟁력을 빠르게 성장시킬 수 있다. 지속가능한 가치창출을 위해, 기업들은 소수의 장기 테마를 기반으로 M&A 전략에 대한 명확한 비전을 수립해야 한다. 최고실적 기업들은 새로운 성장동력을 찾는 와중에도, 신중히 수립한 전략 비전은 고수하면서, 새로운 현실의 변동성 및 불확실성이 증가하면 필요에 따라 이를 적절히 수정한다.
디지털 가속화
대부분의 기업들에게 디지털과 AI는 최근 몇 년간 전략 로드맵 수립에 있어 빠질 수 없는 핵심 주제였다. 코로나 팬데믹에 대응하는 과정에서, 예를 들어 원격근무를 가능하게 하거나 온라인 고객경험을 개선할 수 있는, 디지털 실행이 빠르게 가속화했다. 기업들은 몇 년의 걸쳐 일어날 법한 디지털 변화를 지난 몇 개월간 경험했다. 기업 리더들을 상대로 한 최근 BCG 설문조사에서, 80%가 지금의 위기로 인해 디지털 변혁이 더욱 시급해졌다고 답했다. 추세에 뒤쳐지지 않기 위해, 이를 따라잡기 위한 상당한 투자를 해야 했다.
외부요인으로 인한 변화와 따라잡기 투자의 결합을 통해 기업들이 바이러스와의 싸움에서 승리하고 미래에서 승리하기 위해 모든 영역에서 디지털 이니셔티브를 가속화하는데 필요한 모멘텀이 만들어진다. 이 같은 노력을 추진하는 데 있어, 디지털 프로젝트가 단기 및 중기 성과를 거둘 수 있도록 기업들은 앞서 언급된 대부분의 행동들 직접적으로 지원하고 사업가치를 창출하는데 적극 주력해야 한다.
디지털 기술은 상당한 비용절감을 가능케 한다. BCG 경험상 공급망 및 제조 영역에서 10%에서 30%, 조달지출에서 10%에서 20%, 공유서비스에서 20%에서 40%에 달한다. 예를 들어, 로봇 프로세스 자동화를 통해 백오피스 프로세스 효율성이 개선되고, 고급 데이터 분석기술을 통해, 비즈니스 프로세스가 최적화 될 수 있으며, 디지털 자동화기술 덕분에 작업장 생산성이 대폭 향상되는 등이다. 또 다른 효율성 개선 요인은 바이오닉 공급망, 즉 인간과 디지털 시스템 간의 끊김없는 협업을 목표로 하는 새로운 접근법에 있다. 이 같은 디지털 솔루션을 성공적으로 실행하고 디지털화를 더욱 가속화하기 위해, 많은 기업들은 기술 및 IT 기능을 더욱 강화해야 할 것이다.
이 5가지 우선순위항목을 추진하는 것은 앞으로 12-24개월 동안의 싸움에서 승리하고 미래에 승리할 수 있도록 기업을 대비시키는 데 있어 필수적일 것이다. 위기를 통해 더욱 강력하게 부상하는 기업들은 신속하고, 민첩한 의사결정을 통해 지금 당장 뿐 아니라, 중장기 차원에서 결단력 있는 행동을 추진하는 기업이 될 것이다. 다시 말해, 내일의 승자는 CEO들이 오늘 취하는 행동에 따라 결정될 것이다.
