기업 간소화 방법은 익숙하다. 즉, 경쟁사 대비 비용 벤치마킹을 실시하고 각 분야의 비용절감 목표를 기준에 맞추어 설정(규모 및 범위에 따라 조정)한 다음 실행하는 것이다. 또한, 더 간단한 방법은 수익성을 원하는 수준으로 끌어올리기 위해 필요한 비용절감 목표를 설정하고 이를 추진하는 것이다. 이는 단순한 계산의 문제처럼 보일 뿐 아니라 수익성 증대를 위한 틀림없는 방법처럼 보인다 – 그러나, 언제나 그런 것은 아니다.
경쟁사에 비해 수익성이 낮은 글로벌 항공사의 예를 살펴보자. 합리적인 접근방식으로 보였던 것은 가장 중요한 비용 요소인 조종사, 항공기, 승무원 각각의 활용도를 높임으로써 자원 집약도를 업계 벤치마크 수준으로 줄이는 것이었다. 이러한 항목들의 비용이 실제로 경쟁사 비용보다 많았다는 점을 고려하면 벤치마킹은 이러한 논리를 강화하는 듯 보였다.
그러나, 좀더 면밀히 조사를 하자 전체 시스템이 매우 높은 수준으로 상호 연결되어 있다는 사실이 드러났다. 또한, 우리는 시스템이 커지고 더 많이 연결될수록 복잡성도 증가한다는 것과 그러한 경우 일반적으로 숨겨진 비용은 명시적으로 계획될 수 있는 비용 이상으로 치솟는다는 것을 알고 있다.
우리의 예시에서, 지연된 조종사, 승무원, 또는 항공기 각각은 시스템 전체에 걸쳐 연쇄적인 지연을 촉발시킬 잠재력을 가지고 있다.(보기 1 참조) 이러한 연쇄 효과를 상쇄시키기 위한 대비책으로 항공사는 여분의 자원(예비 항공기, 예비 조종사 및 승무원, 예비 게이트 관리요원 및 정비 인력, 예비 게이트 등)을 유지관리한다. 지연을 유발하는 작은 변화들은 외인성의 통제불가능한 요소로 여겨졌으며 여분의 자원은 “비즈니스 실행 비용”으로만 간주되었다. 이러한 완충제들을 제거하면 계획 비용이 줄어들어 효율성이 증가했을 것이나 상호의존성과 취약성도 증폭되어 결국에는 상황이 악화되었을 것이다.
더 나은 솔루션은 시스템 자체를 근본적으로 재구성하여 조종사, 항공기, 승무원을 함께 관리함으로써 복잡성과 상호의존성을 감소시키는 것이었다. 이는 문서상으로는 각 자원을 최적 수준으로 감소시키는 것에 비해 효율성이 떨어지는 것처럼 보였으나, 실제로는 지연 및 지연으로 인한 파급효과에 대한 회복탄력성이 증가되고 이를 통해 전체적인 비용효과성이 개선되었다.
많은 산업에서 “최적의 것은 운영가능한 것”이라는 가정이 매일 이루어지고 있을 것이다. 이는 분명 합리적으로 보이지만 항상 옳지만은 않은 많은 가정들에 근거한다:
- 시스템은 부분들을 보면 이해될 수 있다
- 부분들을 최적화하면 전체를 최적화하게 될 것이다
- 시스템의 역동적인 행동은 기정사실이며 “감수해야 할” 제약이다
여기에는 그럴만한 이유가 있다. 재무 회계는 누적 매출 및 비용에 초점을 맞추며, 회복탄력성이나 복잡성 측정을 위한 표준 방식이나 척도는 존재하지 않는다. 주류 경영논리의 근간인 테일러식 접근방식은 복잡한 과제들을 단순한 과제들로 분해하여 각각을 별도로 관리하는 것부터 시작한다.
그러나, 상호연결 건수가 많고 수요나 공급에 변동성이 있을 경우에는 기업에 대한 보다 역동적이고 체계적인 시각이 요구된다. 이러한 상황에서 전체 시스템의 행동이 정적인 분석, 그 중에서도 특히 부분들에 대한 분석에 반영될 가능성은 낮다. 국지적인 작은 변화들은 예측불가능한 비국지적 효과를 미칠 가능성이 있다. 디지털화의 영향 중 하나는 기업들의 상호연결성이 증가하고 변동사항이 즉각 전파된다는 것이며, 이는 고려대상인 시스템의 경계를 각 기업의 외부로 확대시킬 필요가 있다는 의미이다.
많은 관리자들이 시스템적 사고(systems thinking)의 개념에 익숙해질 것이나, 조직의 효과성을 위해 시스템적 관점을 실행하는 것에는 어떤 실질적인 측면들이 있는가? 각 시스템의 행동과 처리방안은 고유하지만, 많은 공통적인 원칙들이 채택될 수 있다.
시스템적 접근방식의 필요 여부를 결정한다. 시스템적 접근방식은 전통적인 정적 분석에 비해 단순하지 않으며, 따라서 혜택이 있는 경우에만 활용되어야 한다. 시스템이 다수의 상호작용하는 부분들로 구성되어 있고 높은 수준의 수요 또는 공급 변동에 노출되어 있다면 시스템적 접근방식이 필요할 수도 있다. 저량 또는 유량의 큰 변동, 또는 시스템 전반에 걸쳐 연쇄반응을 일으키는 불안정성도 대표적인 징후이다. 물리적 공장 등 비활동성이 높은 자원이 급격한 변동에 노출될 경우의 영향이 가장 심각할 것이다. 그러한 상황은 종종 디지털-물리적 인터페이스에서 발견된다. 분명 이러한 상황은 자원 준비도의 변동, 일단의 비활동성이 높은 자원, 지연 급증이 있었던 우리의 항공사 사례에도 적용된다.
역동적인 비단선적 효과를 고려한다. 어떤 시스템의 “물리적 특징”이 단순하고 단선적으로 보일지 몰라도 이와 관련된 사람 간의 역학관계는 단선적인 것과는 큰 차이가 있을 수 있으며 바로 이 때문에 시스템적 접근방식이 필요할 수 있다. 예를 들어, 변화 관리를 위해서는 태도의 변화, 신념의 연쇄반응, 변화에 대한 거부반응, 그리고 기타 요인들을 고려할 필요가 있다. 수년간 전통적인 조직 패러다임 내에서 일을 하게 되면 다운스트림 연쇄 효과와 상관없이 특정 고립 부서의 비용 최소화에 초점을 맞춘 행동이 구축되며, 그 결과는 더 나쁜 경우가 많다.
사람의 행동을 포함한 시스템의 행동을 관찰하고 재형성이 필요한 행동을 파악한다. 예를 들면, 가장 고비용이거나 가장 유연성이 낮은 자원의 이용을 최소화하고 싶은데 그렇게 하려면 변동성을 제거해야 하는 경우이다. 우리의 예시에서 문제가 되었던 것은 연쇄적인 지연, 높은(가끔은 보이지 않는) 비용, 그리고 그러한 지연의 영향을 고비용의 자원으로 완충하는 데 있어서의 어려움이었다.
시스템 재설계의 첫 단계로서 시스템을 매핑하고 파악한다. 인풋, 주요 자원, 연결, 긍정적, 부정적 피드백 루프를 파악하기 위한 맵을 만든다. 우리의 항공사 예시에서는 어떻게 지연이 확산되었는지, 그리고 어떻게 이로 인해 훨씬 더 단순한 모델에 비해 더 많은 고비용의 완충자원을 이용하게 되었는지를 이해하기 위해 하나의 허브를 이용하는 항공편들이 관찰되었다.
맵을 이용하여 모델을 생성하고, 징후를 나타내는 행동을 정량적, 정성적으로 재창출할 수 있는지 살펴본다. 우리의 예시에서는 서로 다른 핵심자원들의 일정을 별도로 수립하기 위해서는 고비용의 완충자원이 필요했거나 연쇄적인 네트워크 전체의 지연이 발생했으며, 구축한 모델에서도 이와 같은 결과가 나왔다.
모델을 이용하여 개입 전략을 수립함으로써 바람직하지 않은 행동을 수정하거나 보다 바람직한 새로운 행동을 창출한다. 단순한 단선적 시스템에서는 바람직한 수익성 수준을 구체화하고 인풋(및/또는 중간 운영 KPI)을 조정하는 정도로 개입을 단순화할 수 있으며 이를 통해 재무적 동어반복을 이용하여 목표를 달성한다. 우리의 항공사 예시에서처럼 복잡한 비단선적 시스템에서는 상황이 그렇게 단순하지 않다. 많은 경우, 직접적인 조치는 의도치 않은 결과를 초래할 것이며, 따라서 직관에 반하는 솔루션 – “계획된 이용”의 완충 자원을 증가시켜 유연성 및 안정성을 증가하는 등 –이 필요할 수도 있다. 시스템 내의 행위자들의 목표를 변경하거나, 신념을 일관되게 만들거나, 인센티브를 형성하거나 의사결정 프로세스를 간소화하는 등의 간접적인 개입은 각 요소를 직접적으로 조정하는 것보다 더 효과적일 수 있다. 우리의 예시의 주요 시사점은 계획을 “차선의 상태로 만들어” 시스템에 어느 정도의 유연성을 추가함으로써 실제로 전체적인 “실제 운용” 비용이 감소되었다는 점이다.
불충분하거나 복잡계에 설계하기 어려운 경우가 많은 점진적인 솔루션의 덫을 피한다. 많은 경우에 시스템의 완전한 재설계가 필요할 것이다. 이는 획득 또는 방지해야 할 행동을 염두에 두고 상향식으로 시스템을 재구축함으로써 달성될 수 있다. 우리의 예시에서는 완충자원의 유지 또는 증가는 재정적으로 수용될 수 없었으므로 더 근본적인 재설계가 요구되었다. 모델링을 통한 주요 시사점은 항공기, 조종사, 승무원을 함께 관리하고 운영 규칙에 동시에 많은 변화를 가함으로써 변동성이 감소될 수 있었다는 것이었다. 네트워크와 운영 규칙은 이러한 원칙을 중심으로 상향식으로 재설계 및 모델링되었고 그 결과 연쇄적 지연이 감소하였다.(보기 2 참조.)
솔루션을 시스템 전체에 구현하기 전에 실험적으로 테스트한다. 시스템 매핑과 모델링을 통해 적절한 개입에 대한 어느 정도의 지침이 제공되겠지만 그 결과인 모델은 시스템의 복잡성을 완전히 포착하지 못할 수도 있으며, 특히 단일 패러다임 내에서 수년간 운영되어 미세 조정된 사람의 행동은 더욱 그러하다. 솔루션의 테스트를 위해서는 실험이 필요할 것이다. 이것이 중요한 이유는 동적 시스템은 연역적 분석에 맞지 않기 때문이다. 어떤 모델이든 근사치이기 때문에 바로 실행에 옮기는 것은 리스크와 고비용이 수반될 수 있다. 우리의 예시에서 제안된 솔루션은 하위 네트워크에서 테스트되었으며 유망한 결과가 나온 후에 전체 네트워크에 확대적용되었다.
동적 요인에 대해 측정하고 관리한다. 일단 새로운 시스템이 설치된 후에는, 기간 평균과정적 효율성만을 측정하고 관리하는 과거의 접근방식을 반복하지 않아야 한다. 또한, 회복탄력성, 복잡성, 변동성과 같은 동적 변수들을 모니터하여 지속적으로 개선하도록 해야 한다. 나중에 생각해보면 몇 가지 “핵심 변수들”이 측정되지 않거나 추적되지 않았다는 사실을 근시안적인 것으로 생각하기 쉽다. 각 주체는 맥락 속에서 경쟁에 필요한 일을 실행한다. 맥락이 변화하면 새로운 패러다임과 아이디어가 요구된다. 필요는 발명의 어머니이지만 조직을 잘못된 정신적 패러다임에서 일깨우는 데는 오랜 시간이 걸릴 수 있다. 변화를 위해서는 물리적, 정신적 변화가 모두 필요하다.
일반적인 솔루션에 안주하지 않는다. 어떤 경우에는 애자일, 린, 식스 시그마, 토털퀄리티매니지먼트 같은 기성품 운영 시스템을 설치하여 시스템의 기능적 문제를 해결할 수 있으나, 어떠한 시스템 아키텍쳐도 만병통치약은 아니다. 모든 동적 시스템에 맞는 일반적인 솔루션은 존재하지 않는다. 관리자들은 특정 문제에 대한 일반적인 솔루션에 대해 의심해 보아야 한다. 맥락에 따라, 변수를 줄이면 학습이 줄어들 수 있고, 효율성을 늘리면 불안정성이 늘어날 수 있으며, 또는 빠른 반복은 복잡성과 실패를 초래할 수 있다. 각 상황의 구체적인 세부사항을 파악하는 지름길은 존재하지 않는다.
기업의 재설계에 대한 적절한 접근방식이 단순하고 정적인 접근방식인 경우도 있다. 그러나, 그렇지 않은 경우가 많기에 회복탄력성 등의 동적 요소를 다루는 솔루션에 도달하려면 시스템적 접근방식이 필요하다. 우리는 기업이 디지털 기술을 적극 수용하고 다른 기업들과의 빠른 연결을 구축함에 따라 그러한 상황들이 점점 더 많이 나타날 것으로 전망한다. 관리자들은 응용 시스템적 사고의 기술을 마스터함으로써 유리한 입지에 서게 될 것이다.
