디지털 성숙이 결실을 맺고 있다

디지털 선두기업과 후발기업의 실적격차가 점점 커지고 있으며, 디지털이 기업 실적에 계속해서 기여함에 따라 그 격차는 더욱 벌어질 것으로 보인다. 하지만, 어떤 기업이라도 개선의 기회는 있다. 디지털 성숙도를 향상시킬 수 있는 대책을 실행한다면, 기업들은 비용효율성, 제품출시시간, 경쟁우위, 시장 점유율을 향상시킬 수 있을 것이다.

보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group)이 실시한 두 번 째 연례 조사에 따르면, 이는 모든 산업에 해당되는 사실이다. 유럽과 미국의 1900개 이상의 기업이 포함된 이 조사는 비교분석을 위해 BCG의 DAI(Digital Acceleration Index: 디지털 발전지수)를 이용했다. (참조글 참조.) 특히, 이 이 연구를 통해 조사대상 기업의 25%는 디지털 선두기업으로 분류되는데 반해, 거의 3분의 1 가까이는 디지털 역량이 심각하게 뒤떨어지는 것으로 드러났다. 다양한 산업들 중, 디지털 선두기업 중 가장 많은 비중을 차지하는 것은 이동통신, 기술, 금융 및 자동차 산업이었다.

한편, 헬스케어, 에너지, 제조 등 디지털 후발주자에 주로 해당되는 산업들은 상황을 개선시키기 위한 방안을 모색 중이다. BCG 조사는 특정 디지털 이니셔티브가 특정 긍정적인 결과-시장점유율 상승 등-와 상관관계가 있음을 밝히고, 디지털 선두기업이 어떻게 디지털 투자에서 수익을 올리기 시작하는지를 보여준다. 이런 분석결과는 뒤쳐진 기업들에게 어떻게 하면 가장 효율적으로 디지털 역량을 향상시킬 수 있는 지 길을 제시해 주는 귀중한 지침이 될 수 있을 것이다.

디지털은 실적을 향상시킨다

우리는 디지털 성숙도 레벨이 높을수록 제품출시기간, 비용효율성, 상품 품질, 고객 만족 등 다양한 실적지표들의 경쟁우위가 개선됨을 발견했다. 실제로, 디지털 성숙도가 25 DAI 포인트 상승하면 제품출시기간이 개선될 가능성과 비용효율성이 두 배 상승한다. 50 포인트와 75포인트가 상승할 경우에는 각각 그 가능성이 세 배와 네 배로 상승한다. 우리는 상품 품질과 고객 만족에 대해서도 이보다는 약하지만 상당히 유의미한 영향이 있음을 발견했다.

우리는 전반적인 경쟁 우위를 확보하는 데 있어, 새로운 디지털 성장이 핵심 동력임을 확인했다. 새로운 디지털 상품과 서비스를 제공하고 스타트업을 육성하는 선두기업들은 이런 면에서 후발주자들에 비해 강력한 경쟁력을 갖고 있는 것으로 보인다. (보기 1 참조.) 개별적인 성과지표에 대해, 다음과 같이 가장 중요한 디지털 이니셔티브를 정리했다.

• 제품출시기간 개선을 위해, 디지털 마케팅이나 개인맞춤화와 같은 GTM(go-to-market) 역량을 확충하는 것이 필수적이다. 스타트업 육성 역시 경쟁우위를 더욱 향상시켜주는 데 중요한 역할을 한다.
• 비용 효율성 증진을 위해, 기술 실행요인들을 디지털화하는 것이 필수적이다. 예를 들어, 기술관련 부서가 미래에 대비하도록 하고, 디지털 플랫폼을 수립하고, 디지털 역량 향상을 위해 데브옵스(DevOps)를 이용하는 등이다.

• 상품 품질 향상을 위해, 디지털 리더십 등 인적, 조직적 요소가 중요하며, 강력한 디지털 문화와 지배구조가 디지털 이니셔티브와 디지털 인재 육성을 위해 필요하다. 다시 말해, 디지털 인재 투자는 자연스럽게 디지털 상품 품질 향상으로 이어질 것이다.
• 고객만족도 실적 개선을 위해, 디지털 고객여정과 상품 오퍼링(offering)의 개인맞춤화에 집중해야 하며, 다양한 디지털 상품의 프로토타이핑과 시범 프로젝트의 지원에도 주력해야 한다.

이 모든 것들이 장기적으로 경쟁우위목록에 영향을 미친다. DAI 심층집중분석을 통해, 우리는 40개국 이상의 81개 선도 통신회사를 평가해 선두기업과 후발기업간의 시장점유율 추이를 비교했다. 2012년부터 2017년까지 선두기업들은 시장점유율이 7% 증가한 반면 후발기업들은 시장점유율이 11% 하락했다.

디지털 강화요소 적용하기

디지털 추진 노력이 결국 결실을 맺는다고 할 때, 이제 문제는 과연 얼마나 빨리 디지털화를 추진할 수 있느냐 하는 것이다. 전년도 연구조사를 통해, 우리는 투자(OPEX(운영비)의 5% 이상을 디지털에 투자), 디지털 전문가 채용(FTE(full-time equivalent) 직원의 10% 이상이 디지털 관련 업무), 조직에 디지털 문화 정착(혼합 혹은 내재형 모델을 통해)이라는 3가지 강화요소를 찾아냈다. 이전 연구조사에서, 이 세 가지 강화요소를 모두 적용한 선두기업들의 DAI 점수는 후발기업들에 비해 평균 16 포인트 더 높았다. 최근 조사에서는 그 격차가 21포인트로 더욱 상승했다. 심지어 강화요소가 한 가지만 적용돼도 DAI 점수가 상승했다. 평균적으로 디지털 전문가 채용은 8포인트, OPEX의 5% 이상을 디지털에 투자하는 것은 9 포인트, 조직 내에 디지털을 정착시키는 것은 14포인트의 상승효과가 있었다.

올해의 연구조사에서, 우리는 이 강화요인의 효과가 산업별로 다양하게 나타남을 확인했다. 예를 들어, 디지털 FTE의 비중이 높은 것은 제조업(12 DAI 포인트)과 헬스케어(15 DAI 포인트)에서 강력한 영향이 있었다. 이 산업들이 디지털 역량이 심각하게 부족함을 생각할 때, 새로운 디지털 인재를 고용하는 것이 이 기업들의 디지털 여정을 가속화할 것이라고 보는 것이 합리적일 것이다. 한편, 5%이상의 OPEX를 디지털에 투자하는 것은 금융, 기술 및 헬스케어의 DAI 포인트를 대폭 향상시킨다. 조직 내 디지털 정착 및 디지털 이니셔티브 추진 지원은 모든 산업에 있어 가장 강력한 강화요인이었다.

디지털 성숙도 달성에 어려움을 겪고 있는 산업들

전년도 연구결과에 따르면, 미국에서는 선두기업들이 유럽에 비해 더 많았고(25% 대 22%), 후발주자들은 더 적었다(31% 대 33%). (보기 2 참조.) 이처럼 미국의 실적이 더 좋은 것은 미국 기술 및 통신 부문의 강력한 실적 덕분이었다. 이 부문들은 제휴 및 긴밀한 협업을 통해 다른 산업들의 디지털화 노력에도 큰 도움을 주었다. 미국 통신기업들 중, 46%가 디지털 선두기업인 반면 유럽 통신기업들의 경우에는 겨우 27%만이 선두기업으로 분류됐다. 자체평가에 따르면, 이런 차이는 기술 산업에서는 덜 가파르게 나타나, 미국에서는 33%, 유럽에서는 31%의 기업들이 높은 디지털 성숙도를 보고했는데, 이는 미국에 있는 선도 기술기업들의 수가 상당함을 생각할 때 매우 놀라운 수치이다.

기술, 통신, 금융회사들은 그들의 주요 상품과 서비스가 이미 대부분 디지털화됐기 때문에 디지털 분야에서 선두를 달리고 있다고 보는 것이 논리적일 것이다. 다른 산업들의 경우에는, 상품포트폴리오가 디지털이 아니기 때문에 디지털화의 여정이 더욱 어렵다. 자동차 산업은 예외적인 경우로, 전통적으로 서비스보다는 상품에 더 중점을 두어 미국과 유럽 모두에서(두 지역 모두 27%) 선두기업의 비중이 상당히 높았다.

작년도 보고서에 비해, 올해에는 연구조사의 범위를 확대해 더 많은 산업들에 대해 면밀한 분석을 실시했다. 추가 조사한 헬스케어와 에너지 등의 산업에서 우리는 후발기업의 비중이 상대적으로 높은 것을 파악했다. 이 산업들은 디지털 전략을 실천하는 데 있어, 특히 혁신 기술을 핵심 프로세스에 도입하거나 새로운 비즈니스 기회를 추구하는데 있어 상당한 어려움을 겪고 있다. (보기 3 참조.)

에너지 부문에 후발주자가 가장 많다

전체적으로, 에너지 부문은 조사대상 산업들 중 후발기업의 비중이 61%로 가장 높았다. 하위산업 부문을 보면 좀 더 정확한 구분이 가능하다. 석유 및 가스 기업들의 71%는 스스로를 후발주자로 평가했으며 유틸리티(utility)기업에서는 그 수치가 57%로 훨씬 낮았다. 이처럼 높은 비율의 석유 및 가스 기업들이 스스로를 후발주자라고 간주한 것은 탐사프로세스의 효율성 개선을 위해 상당한 투자를 하고 있음을 생각하면 다소 의외의 결과였다. 각 운영단위의 자율성이 매우 높은 점이 한 가지 이유가 될 수도 있다. 각각의 운영자산들이 각자의 요구사항과 이니셔티브가 있기 때문에, 기업 전체적인 차원에서 엔드투엔드 디지털화를 달성하는 것은 쉽지 않은 일일 것이다.

흥미로운 것은 석유 및 가스 기업들이 이제 유가폭락 당시 통합 및 비용절감에 집중하느라 중단됐던 디지털 이니셔티브를 재개하고 있다는 점이다. 이들에게, 가장 큰 도전과제는 방대한 데이터 풀을 활용하는 것이다. 우리가 조사한 요소 중 데이터 플랫폼 및 인프라 와 데이터 및 분석기술 지배구조 모두에서, 이 기업들은 매우 저조한 성숙도를 보였다. (두 요소 모두 평균 DAI 점수가 20이었다). 반면, 2020년까지 이 요소들을 추구하고자 하는 의지 면에서는 매우 강력한 모습을 보였다. (DAI 점수가 각각 35, 39였다.)

눈길을 끄는 점은 유틸리티 기업 중에는 후발 기업들의 수가 적다는 점이다. 유틸리티는 최종 소비자와 밀접하며, 강력한 B2C 입지로 인해 GTM역량이 탁월한 부문이다. 하지만, 석유가스부문과 마찬가지로, 유틸리티 부문도 어느 정도는 프로젝트 기반(예를 들어, 신규 발전소 건설 등)으로 운영되는 경향이 있어, 엔드투엔드 디지털화 이니셔티브를 덜 긴급하거나 덜 필요한 것으로 생각할 수도 있다.

그렇다고는 해도, 재생에너지의 파괴적인 영향, 에너지 생성의 분산화(스마트 그리드), 기술기업과의 경쟁(구글 네스트(Google Nest) 등), 전기 자동차 수요증가 등의 다양한 시장요소들로 인해 유틸리티 산업은 디지털화를 추진하지 않을 수 없는 상황이다.

이로 인해 다른 산업의 전문가들을 채용하고 혁신 랩을 설치해 새로운 기회(전기 자동차 전지 및 전력용 P2P 마켓플레이스 등)를 모색하는 등 중요한 이니셔티브들이 추진되고 있다. 뿐만 아니라, 일부 유틸리티기업들은 방대한 고객데이터를 활용해 새로운 상품과 서비스를 개발하기 시작했고, 많은 기업들이 분석기술 모델링을 발전시키고 있다(예를 들어 풍력발전소 가동률 예측을 위해 기상정보를 활용하는 등). 일부는 심지어 인공지능과 블록체인 기술을 거래에서 시범적으로 사용하기 시작했으며 이는 인공지능 부문의 높은 점수(DAI 점수 39)에서 잘 반영된다. 이와는 달리, 석유 가스기업들은 이제 겨우 AI를 포함한 첨단기술들을 사용하는 시작단계에 불과해 이 부문의 점수가 훨씬 낮다. (DAI 점수 13.)

이 모든 기술들이 제대로 활용되려면, 디지털 및 IT 부서가 현업과 파트너로 일하면서 이 기술의 적절한 사용사례를 찾아내 디지털 미래를 가능하게 해야 할 것이다.

헬스케어 부문의 성숙도 수준은 하위부문 별로 천차만별이다

헬스케어 부문은 후발주자들의 비율이 상당히 높지만(43%), 에너지 부문과 마찬가지로, 의료기술, 의료서비스제공업체, 바이오제약/제약의 하위부문들을 살펴봐야 정확한 이해가 가능하다. 이 세 가지 하위부문들은 디지털 중심 비즈니스 전략수립 측면에서 가장 높은 점수를 기록했다. (의료기술 64, 의료제공업체 52, 바이오제약/제약 46) 모든 부문이 확실한 디지털 전략을 갖추고 있지만, 핵심프로세스의 디지털화에 있어서는 의료기술부문이 61점으로 제공업체(40점)를 앞질렀고, 바이오제약/제약(25)의 경우에는 그 격차가 더욱 컸다. 이 분야의 성공이 후발주자와 선두주자를 가리는 진정한 요소인 것으로 보인다.

의료기술은 가장 앞선 하위부문으로 후발기업의 비율이 10%에 불과한데, 진단목적의 기술 및 소프트웨어가 이 비즈니스의 핵심임을 생각할 때 당연한 결과라고 할 수 있다. 고객과 가까이 하면서 상품 혁신에 대한 피드백을 정기적으로 들을 수 있는 것도 이 하위부문이 고객 여정 재구성 에서 63 점이라는 높은 DAI 점수를 받는 데 한 몫 했다. 또한, 신성장을 위한 커넥티드 디바이스(원격 모니터링 등)를 실험하고 있으며, 이는 새로운 디지털 서비스/상품의 점수가 바이오제약/제약 의 29점에 비해 훨씬 높은 50점을 기록한 것에 잘 나타난다.

의료서비스 제공업체(병원 및 의료센터 등)는 54%가 후발주자로 분류되며 디지털 여정에서 훨씬 뒤쳐진 모습을 보인다. 가장 많은 후발주자가 있는 하위부문은 바이오/바이오제약 부문으로 그 비율이 70%였다. 이는 일부 기업들이 여전히 엑셀 스프레드시트를 이용해 수작업으로 관리하고 있는 매우 복잡한 공급사슬 때문이다. 바이오/바이오제약 부문의 고객여정 점수는 DAI 28점으로 개선의 여지가 있다. 제공업체들(DAI 44점)에 비해 특히 낮은 점수이다.

하지만, 헬스케어 부문의 전망은 긍정적이다. 특히 광범위한 생태계와 풍부한 데이터라는 두 개의 내재적인 장점을 활용할 수 있다면 더욱 그러하다. 현재, 많은 헬스케어 기업들이 무수히 많은 파트너십을 맺고 있지만 이 네트워크를 새로운 성장동력으로 활용할 수 있는 전략적인 접근을 하지는 못하고 있다. 이 잠재력을 실현시키기 위해서는, 디지털 역량과 실시간 데이터 접근이 필수적인데, 이 영역은 현재 디지털 성숙도가 상대적으로 낮은 부분이다.

예를 들어, 바이오/바이오 제약은 데이터 및 분석기술 지배구조에서 DAI 13점을, 디지털 및 인공지능에서는 DAI 7 점을 기록했다. AI 및 블록체인 등 기타 신기술들을 적용하기 위해 데이터 분석기술 역량 역시 한층 강화해야 할 것이다. (2018년 4월 BCG 기고문 ‘A Prescription for Blockchain in Health Care‘ 참조.)

예를 하나 들자면, 한 다국적 바이오제약기업은 데이터 소스를 통합하고, 공급사슬의 가시성을 강화하며, 전통적인 ERP 데이터를 이용해서 가능했던 것 이상의 인사이트를 도출하는 것을 목표로 하는 디지털 이니셔티브를 추진했다. 이 프로젝트를 통해 이 회사는 공급사슬을 처음부터 끝까지 상세히 설계하고, 변동의 출처를 확인하며, 중대한 흐름 및 중단에 대해 실시간 업데이트를 할 수 있게 됐다. 머신러닝과 스마트 분석기술을 이 심층 데이터에 적용하고, 이를 지침으로 삼아 프로세스 최적화와 운영효율성 증대 이니셔티브를 진행함으로써, 이 회사는 비용을 3%에서 5% 절감하고 효율성을 강화시켜 운전자본을 5%에서 7%을 감소시켰다.

자동차산업의 디지털 노하우

자동차산업은 선두기업의 비중이 27%로 이동통신, 기술 및 금융업 다음으로 제일 높다. 이 선두기업들은 특히 디지털 로드맵(DAI 87)과 제조업/인더스트리 4.0(DAI 85) 부문 에서 높은 점수를 보였다. 자동차산업은 디지털 R&D및 생산에 있어서 경험이 매우-그리고 다른 산업들보다 훨씬- 풍부하다. 커넥티드 카 및 자율주행 차량의 부상과 함께, 디지털은 자동차 상품 로드맵의 핵심이 되었기 때문이다.

자동차산업은 디지털 R&D및 생산에 있어 경험이 매우 풍부하다.

현재, 발빠르게 움직이는 신규기업들이 자동차산업에 위협이 되고 있다. 이 새로운 기업들은 내부 순환주기가 매우 빠르거나, 우버(Uber) 처럼, 자산비중이 낮은 디지털 비즈니스 모델을 이용해 경쟁한다. 자동차 산업의 디지털 선두기업들 중 일부는 이러한 위협에 조기 대응하기 시작했다. 이는 디지털 역량개발(DAI 75), 핵심 프로세스 디지털화(DAI 77), 디지털 비즈니스 출범(DAI 75) 등의 부문에서 높은 점수를 보인 것에서 잘 드러난다. 자동차 금융사, 딜러 및 OEM 업체들은 발빠르게 움직여 스타트업과 제휴하거나 자체 디지털 플랫폼 혹은 생태계를 구성해 인접 혹은 신규비즈니스를 이용해 매출을 창출해야 한다. 그 예로, 다임러(Daimler)와 폭스바겐(Volkswagen)은 자동차를 구매하고자 하는 고객들이 스마트 폰으로 직접 대출을 신청하고 금리를 비교할 수 있는 웹 사이트, 오토그라비티(AutoGravity)에 투자했다.

자동차 산업에서 25%의 후발주자들에게는 프로세스 디지털화 및 로봇공학, 차세대 영업 및 데브옵스 부문이 가장 심각한 도전과제들이다(각 요소의 평균 DAI 25). 이 후발기업들은 경쟁업체들뿐 아니라 디지털 역량이 강력한 신규기업과의 경쟁에서 장기적으로 경쟁력을 잃게 될 위기에 처해 있다.

향후 추진 방안

모든 기업들은 각자 다른 출발지점에 있다. 대부분의 기업들이 전략 로드맵에 디지털 요소를 통합시키고는 있지만, 선두기업이 다른 기업과 차별화되는 진정한 요소는 이 전략을 어떻게 실제로 운영에 반영해 실천하는가 이다. 다음은 모든 기업들에게 해당되는 사항이다.

차세대 기술 팀을 마련하라. 기업들은 미래를 대비한 기술 팀을 구성해 디지털 발전을 추진해야 한다. 효율성 및 비용을 개선시키는 것과 함께, 미래를 대비한 IT 및 기술 부서는 AI 와 블록체인 등 새롭게 각광받고 있는 기술들을 실행하는 데 필수적이다.

고객 중심 디지털화를 핵심으로 추진하라. 기업들은 항상 고객을 최우선으로 하면서, 즉 디지털 고객여정을 설계하는 등의 노력을 추진하면서, 디지털 이니셔티브를 통해 빠르게 가치를 창출해야 한다. 이는 고객 만족도를 향상시켜주는 것은 물론이고 상품의 질을 개선시켜준다. 뿐만 아니라, 개인맞춤화와 디지털 마케팅을 통해, 제품출시기간을 단축할 수도 있다.

새로운 디지털 비즈니스 기회에 집중하라. 핵심프로세스를 디지털화하는 동시에 새로운 성장동력을 찾아내는 기업들이야말로 경쟁우위를 확보할 수 있다. 스타트업들과의 협업, 생태계 확대, 고객데이터 등의 자산 활용 등 다양한 기회들이 있다.

디지털화는 결국 우수한 실적이라는 결과로 보답 받는다. 우리는 모든 산업에서, 디지털 투자를 통해 재무실적이 개선되고 경쟁력이 제고될 수 있는 기회가 무궁무진함을 확인했다. 기업들은 IT를 비용센터로 보는 관점에서 벗어서 경제적, 경쟁적 우위의 원천으로 보아야 한다. 그렇게 해야만, 강력한 확신과 의지로 디지털 변혁을 추진할 수 있을 것이다.