코로나19를 겪으며, ‘회복 탄력성’은 기업이 최우선으로 논해야 할 전략적 주제가 되었다. 많은 리더가 이번 경험을 통해 향후 위기에 대비할 수 있는 배움을 얻고자 하는 강한 의지를 보이고 있다. BCG 연구에 따르면 비교적 안정적인 시기에는 회복 탄력성이 크게 주목받지 못하나, 이 역량은 엄청난 가치를 창출할 수 있으며 위기 시기를 넘어서도 계속해서 중요한 역할을 하는 것으로 드러났다. 장기적으로 우수한 성과를 보인 기업들 가운데 약 2/3가 동종업계 다른 기업들보다 충격에 대처하는 능력이 더 우수한 것으로 나타났다.
위기는 기업의 업무 수행 능력에 즉각적인 압박을 주기 때문에 혁신의 필요성을 깨우쳐주는 기회가 되기도 한다. 위기에서 시작된 혁신은 대부분 비용 효율성을 높여 업무 수행에 가중된 어려움을 해결하는 것을 목표로 한다. 이러한 혁신이 기업의 회복 탄력성과 장기적인 업무 수행 능력에 어떠한 영향은 미치게 될까? 기업의 효율성뿐만 아니라 회복 탄력성을 혁신하기 위해서는 어떠한 전략을 취할 수 있을까?
대규모 변화 프로그램이 회복 탄력성 구축에 미치는 영향에 대한 심도 있는 이해를 위해 BCG는 증거 기반 접근법을 활용해 지난 25년간 1,200개 이상의 기업 혁신을 연구했다. 연구에 따르면, 연구대상 중 절반의 기업 혁신 프로그램이 미래 위기에 대응할 수 있는 회복 탄력성을 향상하는 데 실패한 것으로 나타났다. 그러나 동일한 데이터를 통해 BCG는 회복 탄력성 혁신에 성공할 수 있었던 몇몇 기업들에 대한 인사이트를 얻을 수 있었다.
회복 탄력성 혁신의 영향력
회복 탄력성 혁신의 성공 요인을 연구하기 위해서는 먼저 위기 회복 탄력성이 높은 기업들이 창출한 가치를 정량화해야 한다. BCG의 지난 연구에 따르면 회복 탄력성이 타 기업 대비 가치를 창출할 때, 그 과정은 크게 3단계로 나뉜다.
- 먼저, 충격을 더 잘 흡수할 수 있기 때문에 동종업계 타 기업보다 즉각적인 영향을 덜 받게 된다.
- 둘째, 새로운 환경에 빠르게 적응하여 회복 속도를 높일 수 있다.
- 마지막으로, 새로운 환경에서 비즈니스가 성공할 수 있도록 사업을 재구성하여 충격 이후 12개월 내로 더 넓은 회복 범위를 가질 수 있다.
이를 종합했을 때, 총주주수익률(TSR, total shareholder return)을 업계 중앙값으로 보고 평가한 위 3단계의 상대적 성과는 위기 대응 상황에서 드러나는 회복 탄력성의 총 가치와 같다. (보기 1 참조)
변화 프로그램이 회복 탄력성에 미치는 영향을 측정하기 위해, BCG는 기업 혁신 이후 5년간 업계의 충격에 대응하는 기업들의 전반적인 회복 탄력성 차이를 연구했다. 연구 결과 이들 중 약 1/2 정도가 회복 탄력성을 개선하는 데는 실패했지만, 결과 측면에서는 기업마다 상당한 차이가 있음을 확인할 수 있었다. 회복 탄력성 혁신을 이루어 낸 상위 25% 기업은 향후 발생할 위기 상황에 대응하여 기업의 업무 수행 능력을 25% 향상한 반면, 하위 25% 기업은 오히려 수행 능력이 20% 하락한 것으로 나타났다.
우수한 혁신 성과를 낸 기업들의 사례를 통해 BCG는 다음과 같은 인사이트를 도출할 수 있었다.
- 성장 가속화는 회복 탄력성 혁신을 이끄는 주요 동인이다. 대규모 변화 프로그램, 특히 위기에서 시작된 혁신은 대부분 비용 효율성을 높이는 것을 목표로 하지만, 회복 탄력성 혁신이 가진 증분 가치에서 가장 많은 부분에 기여하는 것은 차별적 성장이다. 성장 가속화를 이루어 낸 혁신은 향후 위기 단계별 업무 수행 능력을 높이는 반면, 비용 절감에 집중한 혁신은 미래에 대한 회복 탄력성을 저하시킨다.
- 부채를 줄이고 유연성을 높이는 혁신은 회복 탄력성을 향상시킨다. 부채 규모를 줄이는 혁신은 향후 위기 상황의 초기 단계에서 충격을 완화할 수 있는 능력을 향상한다. 나아가 고정자산의 집중도를 낮추는 혁신은 원가 대부분을 가변비용으로 바꾸어 적응성 및 회복 속도를 높인다. 이 모든 것을 이루어 내는 성장 혁신은 회복 탄력성 혁신의 성공 확률을 절반에서 2/3까지 높이고, 향후 발생할 위기 상황에 대응하여 업계 대비 평균 TSR 성과를 10% 향상한다.
- 위기 발생 후 시간이 경과할수록 혁신을 통해 회복 탄력성을 구축할 가능성은 작아진다. 이전에 경험한 위기 사례들을 고려해보면, 경제 및 기업 성과 지표가 정상화됨에 따라 회복 탄력성은 점차 기업의 혁신 어젠더에서 제외되고 주목도가 낮아질 것으로 예상된다. 위기 발생 직후에 시작되는 혁신은 발생 12개월 후에 진행하는 혁신보다 성장 가능성이 19% 높고, 부채 증가 가능성은 20% 낮다. BCG 연구 결과는 기업이 혁신 어젠더에서 회복 탄력성을 제외하는 것이 큰 실수가 될 수 있다고 경고하고 있다. 오늘날의 역동적인 비즈니스 환경에서, 회복 탄력성은 경기순환 전체에 걸쳐 이점을 제공할 수 있다.
기업 성장은 회복 탄력성 혁신을 이끄는 주요 동인이다
BCG의 이전 연구에 따르면, 대부분의 기업 혁신은 비용 절감을 주요 목표로 하고 있다. 이 경우, 단기적인 성장은 얻을 수 있지만, 대부분 향후 위기 상황에서 활용할 수 있는 더 큰 회복 탄력성으로 이어지지는 않는다. 성장에 집중한 혁신은 기업의 총 회복 탄력성을 6% 향상하는 것으로 나타난 반면, 그렇지 않은 혁신은 평균적으로 회복 탄력성을 거의 향상하지 못하는 것으로 나타났다. (보기 2 참조)
성장 혁신이 위기 대응 상황의 3단계에서 업계 대비 수행 능력을 높이기는 하나, 수행 능력 향상의 약 절반은 향후 회복 단계에서 나타난다. 회복 시기에 들어선 후 시작되는 세 번째 단계에서 기업들은 위기로 달라진 상황에서 자사 제품과 비즈니스 모델이 성공할 수 있도록 조직을 개편하기 시작한다. 성장 혁신은 이 단계에서 상당한 이점을 가져다줄 수 있는데, 바로 새로운 성장 기회를 포착하고 활용할 수 있는 능력을 구축할 수 있다는 사실이다. (보기 3 참조)
예를 들어, 엔디비아(Nvidia Corporation)는 2015년 딥러닝, 자율주행, 게임 부문에서 전략적 성장을 꾀하며 운영 재구성을 통한 기업 혁신을 했다. 그 결과 엔디비아는 혁신 이후 1년간 성장률을 두 배로 높여 26%의 성과를 보였다. 지난 6월 반도체 업계가 코로나19 이전 최고치까지 기세를 회복하면서, 엔디비아는 다시 한번 새로운 성장 동력을 파악하기 위해 전략 변화를 시도했다. 2020년 6월, 엔디비아는 자율주행을 위한 소프트웨어 정의 컴퓨팅 아키텍처를 구축하기 위해 다임러 AG(Daimler AG) 산하 메르세데스 벤츠(Mercedes-Benz)와의 파트너십을 발표했고, 2021년 4월에는 자사 최초 데이터 센터 GPU를 전 세계에 공개했다. 이를 통해 엔디비아는 코로나19 회복 단계에서 동종업계 타 기업보다 11% 앞선 성과를 보여주었다.
부채를 줄이고 운영 유연성을 높이는 혁신은 회복 탄력성을 향상시킨다
부채 규모를 줄이는 혁신은 미래에 닥칠 충격을 완화하는 데 도움을 준다. 대규모의 변화에는 상당한 재무상의 결단이 따르는데, 지난 10년간의 저금리를 생각해보면 기업의 부채 비율을 높여 변화 프로그램을 지원하는 것이 리더들에게는 분명 매력적인 방안으로 다가올 수 있다. 하지만 이러한 조치는 기업의 평균적인 회복 탄력성을 크게 감소시키게 된다.
위기 상황이 발생 시 레버리지가 높은 기업들은 부채가 큰 고정비용이 되기 때문에 기업 운영에 더 큰 어려움을 겪을 수 있다. 그뿐만 아니라 향후 위기 상황에서 운영을 지속하거나 부실 자산을 인수할 때 기업부채 시장을 활용하기도 어려워진다. 위기에 따른 불확실한 상황에서 투자자들은 부채 비중이 낮은 안전한 기업을 선호하기 때문에 문제는 더욱 악화될 수밖에 없다.
BCG 연구에 따르면 부채 부담이 적은 기업의 성장 혁신은 향후 시장 침체 시 업계 대비 기업의 수행 능력을 평균 2.5% 향상한 반면, 부채 부담이 큰 성장 혁신에서는 위기 초기 단계의 수행 능력이 0.3% 하락한 것으로 나타났다.
2010년대, 뉴욕 타임즈(The New York Times)가 시도한 기업 혁신 사례를 살펴보자. 세계 금융 위기로 부채 부담이 기업 가치의 200%를 가뿐히 초과했던 시기에 뉴욕 타임즈는 사업 포트폴리오를 재조정하고 경영 구조 개편에 나섰다. 우선 자본을 확보하기 위해 비핵심 사업 부문은 매각하고, 본사에서 매각-매각차용 계약을 체결하여 부채를 극적으로 줄였으며, 유료 디지털 구독 모델에 더 많은 투자를 하기 시작했다. 그 결과 2019년 말, 뉴욕 타임즈는 더 이상 자사에 부채가 존재하지 않는다는 사실과 함께 디지털 수익이 8억 달러까지 증가했다고 발표했다.
부채 상환 부담이 없어진 덕분에 뉴욕 타임즈는 코로나19 위기 초반, 광고 수익이 급격히 감소했음에도 충격을 완화할 수 있었다. 과거 시장 위기 상황에서 고전해야 했던 뉴욕 타임즈는 코로나19 위기 초기에는 동종업계 타 기업 대비 26%나 앞선 성과를 드러냈다.
운영 유연성을 높이는 혁신은 기업의 적응성을 향상할 수 있다. 위기 상황, 특히 정확한 시기와 규모를 예측할 수 없는 위기 회복 단계에서 성공을 거머쥐고자 하는 기업들은 급변하는 환경에 빠르게 적응하고 새로운 모델로의 확장을 시도해야 한다. 고정 자산 집중도가 낮은 대리 변수를 활용한 통계조사 결과, 운영 유연성이 더 뛰어난 기업들은 회복 단계에서 쉽게 적응해 앞서 나갈 수 있는 것으로 나타났다.
소유자산의 비중이 작은 기업의 경우, 대개 가변비용의 비중이 크기 때문에 오히려 침체기에 비용을 수익과 밀접하게 연결하는 운영 유연성을 가질 수 있다. 또한 이 경우 유증 자산 의존도를 낮출 수 있으며, 회복 단계에서 기술 발전 및 새로운 시장 기회를 포착하는 데에도 유리하다. BCG 연구 결과 고정자산 비중을 줄이는 성장 혁신은 향후 시장 회복 단계에서 업계 대비 기업의 수행 능력을 평균 3% 높이는 것으로 나타난 반면, 고정자산 비중을 키우는 성장 혁신은 수행 능력에 뚜렷한 변화를 주지 않는 것으로 나타났다.
2004년부터 2006년까지 소비재 기업 센던트(Cendant Corporation)는 방대한 고정자산을 보유하고 있는 비핵심 사업 부문을 처리하기 위해 전략적인 조직 개편을 실시했다. 2년 이상에 걸친 혁신 동안, 센던트는 사업 공모(public offering)를 시작하고, 세무, 부동산 및 법인차량 리스 등 서비스 부문을 분리하여 고정자산 비중을 35%에서 9%로 낮췄다.
사명을 에이비스 버짓(Avis Budget Group)으로 바꾸면서, 이들은 핵심 차량 렌트 서비스 운영에 다시금 집중했다. 재매입 계약(월별 감가상각 가치에 따라 차량을 제조사에 반환 가능한 조건)을 통해 구매한 차량으로 에이비스 버짓은 가변비용이 큰 구조상의 이점을 얻게 되었다. 침체기에는 재빠르게 사업을 포기하고, 회복 시기에는 다시 역량을 끌어올리는 유동성을 갖게 된 덕분에 에이비스 버짓은 세계 금융 위기가 닥쳤을 때도 흔들리지 않을 수 있었다. 위기 발생 후 1년이 지난 현시점에, 동종업계 타 기업들은 아직까지도 완전히 회복하지 못한 반면 에이비스 버짓은 코로나19 이전보다 62% 높은 성과를 보인 것으로 나타났다.
성장 가속화, 부채 감축, 운영 유연성 향상이라는 세 가지 측면에서 혁신을 이루어 낸 기업은 향후 위기에 있어 동종업계 타 기업 대비 10% 더 높은 성장률을 보일 것으로 확인된다. (보기 4 참조)
위기 발생 후 시간이 경과할수록 혁신을 통해 회복 탄력성을 구축할 가능성은 작아진다
회복 탄력성 혁신의 핵심 전략은 효율성 증대 및 단기 재무성과 최적화가 주요 목표인 일반적인 핵심 전략과는 몇 가지 측면에서 다른 점을 가진다. 회복 탄력성은 수익과 안정성을 확보하게 되면 주목도가 하락하는 경향이 있기 때문에, 혁신을 위해 기업은 새로운 마인드 셋을 갖추는 것이 필요하다.
BCG 연구에 따르면, 리더들은 위기 발생 직후에 회복 탄력성 구축을 위한 혁신을 시도할 가능성이 더 크다. 위기 발생 직후와 발생 후 12개월이 지난 시점을 비교했을 때, 위기 직후의 혁신이 성장 지향적일 가능성이 19% 더 높고, 부채 확대 가능성은 20% 더 적은 것으로 나타났다.
즉 리더들의 관심에서 위기가 서서히 사라질 즈음, 기업의 회복 탄력성은 그 중요성이 점차 무시되기 시작한다. 기업 혁신은 결국 비용 절감을 목표로 하는 기존 방향으로 돌아가게 되고, 안정을 되찾은 기업 부채 시장으로 부채 확대를 더 합리적인 선택지로 판단하며, 자산 소유를 통한 운영 통제를 더 매력적으로 여기게 된다. 그러나 중요한 것은, 회복 탄력성 혁신이 가져오는 가치는 시기를 막론하고 변함없이 그 자리에 존재한다는 사실이다.
미래 지향적인 리더들은 회복 탄력성의 장기적인 가치를 인지하고 상황이 좋은 시기에도 혁신의 주요 어젠더로 이를 고려한다. SEC 파일링 및 연례 보고서에 대한 BCG 자연어 처리 분석에 따르면, 전략적인 측면에서 장기적인 혁신은 성장 가속화 가능성이 10% 더 높고, 부채감축 가능성은 30% 더 높으며, 고정자산 소유 비중을 축소할 가능성은 24% 더 높은 것으로 나타났다. 결국 미래 지향적 리더들에게 회복 탄력성 혁신은 그만큼의 이점을 안겨줄 수 있다. 안정적인 시기에도 성장 가속화를 추진하고, 부채를 줄이며 운영 유연성을 높이는 혁신은 그렇지 않은 혁신보다 기업의 회복 탄력성을 7% 더 향상하는 것으로 나타났다.
회복 탄력성 혁신의 어젠더
코로나19 위기로 기업들은 회복 탄력성의 가치에 집중하게 되었으며, 현재 많은 리더가 조직을 보다 탄력적으로 재구성하고자 방안을 모색하고 있다. 모든 혁신 사례는 고유한 특성을 보이지만, BCG 연구 결과, 회복 탄력성 혁신의 성공 가능성을 높일 수 있는 공통적인 패턴을 발견할 수 있었다.
[1] 기회를 잡으려는 마인드 셋으로의 변화
비용 절감에 집중하는 방어적인 조치는 단기적으로는 이익을 가져올 수 있지만, 장기적인 측면에서 기업의 회복 탄력성을 향상할 수는 없다. (특히 위기 회복 단계에서) 기업이 회복 탄력성을 구축하기 위해서는, 혁신과 재창조를 모두 이루어낼 수 있는 조직 역량을 키워줄 변화 프로그램이 필수적이다.
혁신 너머에 존재하는 것은 상상력이다. 성장을 우선시하는 혁신은 기존의 멘탈 모델에서 벗어나 반사적으로 생각하고, 새로운 환경에 맞는 아이디어를 구상할 수 있는 조직 능력을 향상할 것이다. 상상력을 기반으로 경쟁할 수 있는 조직이 된다면, 이후 또 다른 위기로 환경이 변화해도 최적의 위치에서 흔들리지 않고 비즈니스를 유지할 수 있을 것이다.
[2] 디지털 혁신의 가속화
올바르게 이루어진 디지털 혁신은 운영 유연성을 높이고, 새로운 성장 기회를 잘 포착할 수 있도록 최적의 포지셔닝을 제공함으로써 기업의 회복 탄력성을 향상할 수 있다. 적응성 및 운영 유연성은 기업의 위기 회복 속도를 높이는 데 있어 매우 중요한 역할을 한다. 보유 자산이 적은 기업들의 경우, 이 접근법을 더 발전시켜 대규모 디지털 생태계를 조직하고, 자산 집중도를 효과적으로 낮추거나 자원을 비축하고, 위기를 분산하며 새로운 모델과 오퍼링의 확장을 가속할 수 있다.
디지털 기술의 이점을 확보하고 이를 전략적으로 활용한다면, 기업은 새로운 기회를 포착하는 능력을 키울 수 있어 더 큰 이익을 얻을 수 있다. 또한 디지털 혁신은 인간의 상상력과 같은 더 높은 수준의 활동에 집중하게끔 조직 인지 능력에 자유를 부여하여, 기업이 새로운 아이디어를 구상하고 새 성장 기회를 포착할 수 있도록 해준다. 이는 위기 이후의 시기에 성공할 수 있도록 기업 스스로 혁신을 도모하는 방식이기에, 기업은 위기의 마지막 단계에서 이를 통해 상당한 이점을 얻을 수 있다.
[3] 안정적인 시기에도 지속적인 회복 탄력성 혁신 도모
역동적인 비즈니스 환경에서 회복 탄력성의 경쟁 이점을 취하고자 한다면, 기업은 안정적인 시기에도 회복 탄력성 혁신을 도모해야 한다.
미래에 닥칠 위기를 피하는 일은 불가능하다. 장기 전략에 있어 회복 탄력성을 필수 요소로 인지하고 이를 변화의 한 축으로 삼는다면, 향후 위기 상황에서도 최적의 위치에서 우위를 점할 수 있을 것이다.
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기업들이 운영을 재개하고 성장을 준비하는 지금, 회복 탄력성은 주목도를 잃게 될 위기에 처했다. 비용 절감보다 성장을, 부채금융보다 부채감축을, 직접 통제보다 운영 유연성을 우선시하는 혁신을 꾀한다면, 기업은 회복 탄력성을 통해 창출할 수 있는 모든 가치를 취하고, 향후 위기에 대비할 이점까지 구축할 수 있을 것이다.
