오늘의 비즈니스에서, 유일하게 확실한 것은 불확실성뿐이다. 코로나19로 인해 회복성과 디지털 역량에 대한 절박한 니즈가 확실하고도 암울하게 부각됐다. 그 어느 때보다도, 기업들은 –공급망, 고객과의 상호작용, 직원들의 업무방식 및 장소에서의 – 갑작스럽고도 급격한 변화에 대응할 수 있어야 하는 상황에 처했다. 하지만, 대다수의 기업들은 전혀 그렇지 못한 것이 현실이다.
이는 당장 코로나19 에 대응하는 것뿐 아니라 더 장기적 관점에서도 문제가 된다. 기업, 직원, 소비자에 대한 기대는 놀랄 만큼 빠른 속도로 변화했다. 상황은 지역별, 산업별로 매우 다양하게 변화하고 있지만, 한가지 공통점이 있다. 바로 새로운 현실을 예측하고 형성해나가야 한다는 것이다. 앞으로 경쟁을 계속해 나가기 위해서는 무엇이 필요한가? 중요 결과물에 대한 철저한 집중, 새로운 업무방식, 그리고 디지털 및 기술의 영민한 사용이 세 가지 핵심요소이다.
이는 사실 새로운 비결이 아니다. 이미 디지털 선도 기업들은 이 원칙을 모두 활용하고 있고 BCG 연구조사에 따르면 디지털 후발기업들보다 훨씬 우수한 실적을 달성하고 있다. 이 기업들을 우리는 바이오닉(bionic) 기업이라고 부르는데, 이 바이오닉 기업들은 인간과 기술의 역량을 결합해 더 우수한 결과물을 도출해 낸다. 또한, 혁신, 효율성, 성장을 촉발한다. 비즈니스에 대한 가시성이 뛰어나며 위기가 요구하는 극적인 변화를 신속히 추진할 수 있다. 근본적으로, 이들은 회복성이 더 뛰어나다.
당신의 목표가 이 기업들처럼 되는 것이라면, 이제 그 포부로 게임이 시작된 것이며 당신은 좋은 패가 필요하다. 디지털 채널과 원격근무를 최대한 활용할 수 밖에 없게 된 새로운 현실은 많은 디지털 변혁의 한계를 드러냈다. 많은 기업들이 계획을 수립하기는 했지만, 여전히 필요한 수준의 데이터 기반, 고객중심, 애자일을 달성하지 못했다. 아직 새로운 트렌드에 적합한 핵심 기술로서 고급 분석기술과 AI를 충분히 도입하지 못했다. 장기적인 목표는 있지만, 지금은 예기치 못한 중요한 단기적 필요성에 대처해야 할 때이다.
기업들이 새로운 현실에 대비하고 꼭 필요한 회복력을 키우는 것을 돕기 위해, 우리는 네 가지 핵심 사항을 중심으로 하는 접근법을 개발했다. 사업 연속성 보장, 투자 포트폴리오 재설정, 기술 팀의 미래대비, 수정가능한 데이터 및 디지털 플랫폼 구축이 그것이다. 이 접근법에 관련된 대책들은 일반적인 변혁처럼 보이지 않을 수 있다. 하지만, 코로나19로 인해 확실해졌다시피, 지금은 더 이상 일반적인 상황이 아니다.
디지털과 AI 발달로 인한 회복력 향상
위기 상황에서, 기업들에게는 신속히 대답하고 해결해야 하는 몇몇 중요한 질문들이 있다. 어떤 상품이 팔리고 있나? 어떻게 고객과의 상호작용을 개선할 것인가? 공급망의 문제지점은 어디인가? 재택근무 직원들을 어떻게 지원할 것인가? 코로나19 위기 하에서, 많은 기업들이 판단 및 대응책 마련에 어려움을 겼고 있다.
이미 우리는 디지털 성숙도가 높은 기업들이 실적 배당금을 올릴 수 있음을 확인했다. 200개 이상의 기업을 대상으로 한 BCG 설문조사에서, 디지털 선도기업들은 디지털 후발기업들에 비해 1.8배 높은 수익성장률을 달성했고 총 기업가치는 성장률의 두 배 이상이었다. (보기 참조.) 우리는 또한 디지털 선도기업들이 상당한 비중의 투자를 직원 재교육, 역량향상, 새로운 업무 방식뿐 아니라 AI등의 분야에 집중하고 있음을 발견했다. 이런 연구결과는 이 기업들이 기술 및 디지털 역량을 활용해 기업을 실시간(혹은 거의 실시간)으로 운영함에 따라 위기 도중에 입지를 더욱 강화함으로써, ‘회복력 배당금’ 역시 달성할 최적의 준비가 되어 있음을 의미한다.
이 회복력은 글로벌 무대에서 중요한 결과로 이어질 수 있다. BCG 조사에 따르면 전반적으로 아시아- 이 지역에서 디지털 동력이라고 할 수 있는 중국 기업들의 주도로- 지역의 디지털 성숙도가 가장 높은 수준이다. 코로나19이후, 중국 기업들은 유럽과 미국의 경쟁업체들은 따라잡을 수 없을 정도로 빠르게 회복세를 가속화할 것으로 보인다.
많은 기업들이 디지털 변혁을 추진했지만 노력의 분산, 레거시 기술, 역량 부족 등 여러 요인들로 인해 결과물을 도출하는 데 있어 계획보다 시간이 너무 오래 걸리거나 실패한 경험이 있다. 하지만, 동시에 많은 기업들이 대규모 IT 프로젝트 포트폴리오를 구성했고, 그 중 몇몇은 앞으로 몇 년 동안 그 보답을 할 것이다. 코로나19로 인해 기업들이 현금지출을 줄이고 투자수익 개선에 박차를 가해야 하는 압력이 더욱 거세졌다. 리더들은 배를 제대로 조정해 불확실성의 바다를 항해해 나가기 위해, 노력을 적절히 집중해야 할 것이다.
실용적으로 표현하자면, 기술과 변혁에의 접근법을 재고해야 함을 말한다. 당장의 니즈를 해결하고, 회복기 및 새로운 현실에 대비하며, 역경 속에서 우위를 점할 수 있는 토대를 마련하는데 도움이 되는 대책들을 우선적으로 실행해야 한다. 다음은 그 실행방법이다.
사업 연속성 확보
기술은 위기 상황에서 연속성을 유지하게 해주는 중요한 역할을 하고 있다. 하지만 필요에 의해 취한 많은 조치들이 새로운 기회를 만들어내고 그 효율성이 지속될 수도 있다. 따라서, 두 가지 차원을 동시에 고려할 필요가 있다. 당장 직면한 붕괴와 변화에의 신속한 대응책을 우선적으로 실시하는 한편, 사업 연속성 지속에 도움이 될 이니셔티브들을 빠르게 추진하는 것이다.
신속한 대응은 직원들의 안정성을 보장하고 당장 부족한 부분과 해결책을 파악해 줄 것이다. 일반적으로 이는 원격근무와 디지털 협업 툴을 지원하도록 핵심인프라를 적절히 수정하는 것(그리고 재택근무 인원이 증가하면서 사이버 위험도가 상승함에 따라, 사이버 회복력을 높이는 것)을 의미한다. 또한 많은 기업들에게 물리적 장소를 방문할 수 없는 고객들에게 디지털 전달을 가능하게 하는 것과 직원과의 소통을 개선하고 적절한 건강 및 안전 대책을 준수할 수 있도록 기술을 실행하는 것을 의미하기도 한다. 이런 상황에서는 위기관리를 총괄하고 조정하는 데 도움을 주는 디지털 전시 상황실(war room) 접근법이 매우 유용할 것이다.
코로나19위기는 또한 사업 연속성과 새로운 디지털 우선접근법 사이의 연결고리를 더욱 강조했다. 기술은 수많은 운영이슈 해결 노력에 있어 중요한 생명줄임이 드러나고 있으며 선견지명이 있는 기업들은 이를 통해 실질적인 이득을 보고 있다. 예를 들어, IoT 활용 웨어하우스 기술은 글로벌 공급망의 투명성을 증가시켜 상품 생애주기의 각 단계별로 실시간 데이터를 제공해 수요의 변화에 빠른 대응을 가능케 한다. 데이터를 활용해 실시간 의사결정을 지원하는 능력은 직원들의 이동이 위험해지고 결근이 증하는 상황에서 특히 유용하다. 비즈니스 리더들은 IT 리더들과 함께 기술의 평가 및 실행력에 속도를 높여 핵심 비즈니스 프로세스를 개선하고 유지할 수 있도록 해야 한다.
투자 포트폴리오 재설정
비즈니스 연속성이라는 당면한 이슈를 해결한 후에는, 그 다음 일어날 일을 생각해야 한다. 위기는 보통 공통적인 결과를 낳는다. 비즈니스 니즈가 변화하고, ‘더 적은 것으로 더 많은 것을 하는’ 것이 진리가 되며, 필요에 의해 혁신의 수준은 더욱 높아진다. 재정적인 압박으로 인해 종종 기업들은 자원을 줄이면서도 가치창출을 해야만 하는 상황에 놓이다. 이런 역학구조는 서로 상충되는 것처럼 보일 수 있지만, IT/기술 프로젝트 포트폴리오의 신중한 검토하거나 재설정한다면, 위기의 영향을 최소화하면서, 더 빠르고 더 성공적인 회복으로의 토대를 마련할 수 있다.
이제 가치와 비용을 기준으로 우선순위를 조정할 때이다. 대부분의 기업들이 코로나 팬데믹의 결과로 비즈니스 상황이 극적으로 변화하는 것을 경험했으며 이에 따라 투자 역시 변화해야 한다. 이는 단기 비즈니스 결과 및 기업 디지털 역량에 투자를 집중해야 함을, 또한 이를 신속히 추진해야 함을 의미한다
전통적인 프로젝트 포트폴리오 우선순위 결정에는 일반적으로 수 개월이 소요되고 많은 이해관계자들이 관여해야 한다. 하지만 코로나19 위기라는 특수상황은 더욱 집중된 접근법을 필요로 한다. 사업가치와 시급한 주제들(직원들의 원격 접속, 디지털 채널강화, 예측 및 공급 프로세스 개선을 위한 데이터 분석기술 등)에 정확히 집중한 소규모 위원회를 활용하면 각각 2-3주 정도의 두 번의 스프린트를 거쳐 분류작업을 완료할 수 있을 것이다.
분류작업을 추진하는 데 있어, 이 위원회는 네 가지 유형의 프로젝트에 특히 주의를 기울여야 한다.
- 디지털 프로젝트. 많은 디지털 프로젝트가 가치를 창출하지 못하고 있다. 또 어떤 프로젝트들은 더 이상 존재하지 않는 비즈니스 환경에 기반한 것이다. 프로젝트를 재설정할 때에는, 현금흐름 확보와 회복에 중요한 소수의 고가치 디지털 프로젝트에 집중해야 한다. 그새로운 온라인 유통채널, 역동적인 가격결정체계, 매출 조정에 데이터 및 분석기술을 이용하는 프로젝트 등이 그 예가 될 수 있다.
- 레거시 플랫폼을 대체하는 장기 프로젝트. 대부분의 기업들이 최소한 한 개 이상의 주요 시스템(ERP 혹은 CRM 등) 대체 프로젝트를 진행 중이다. 거의 완료단계인 프로그램은 계속돼야 하지만, 일정이 한참 남은 경우에는 두 가지 핵심 질문을 염두에 두고 신중한 검토를 할 필요가 있다. 첫째, 이 프로젝트가 실제로 사업가치를 창출하는가? 계획을 수정해(예를 들어, 프로젝트를 여러 개의 소규모 이니셔티브로 세분화해 단기간에 가치를 창출하도록 하는 등) 가치창출을 가속화할 수 있는가? 둘째, 계획조정을 통해(벤더들이 결과에 더욱 직접적으로 연관될 수 있도록 인센티브 체계를 조정하는 등) 프로젝트의 실행속도를 단축하고 향후 운영비용을 절감할 수 있는가? 프로젝트가 시작했을 때에 비해 세상은 매우 달라진 것처럼 보인다. 아직까지 예상 가치가 창출되지 않는다면, 이는 멈춤 버튼을 눌러야 하는 또 하나의 이유가 될 것이다.
- 미래의 직장을 실현 가능하게 하는 프로젝트. 대규모 원격근무를 지원하는 능력은 더 이상 선택사항이 아니다. 많은 조직들이 사용자 기기를 업그레이드하고, 협업 플랫폼을 구축하고, 화상회의 역량을 향상하는 등을 목적으로 하는 프로젝트들을 우후죽순으로 진행중이다. 이제는 결과물 도출을 가속화하고 가장 최신의 사이버 및 IT 보안 기준을 준수하기 위해 이런 분산된 노력들을 통합할 때이다.
- 비즈니스 필수 프로젝트. 위기 중에 전략은 변할 수밖에 없으며, 따라서 전략적인 관점에서 프로젝트를 재검토하는 것이 매우 중요하다. 프로젝트가 새로운 전략에서도 여전히 목적에 부합하는 것이라면 지속한다. 하지만, 그렇지 않다면, 일정을 조정하거나 수정하는 방안을 고려해야 한다. 예를 들어 지금까지 쌓아온 지식 자본은 보호하면서, 당분간 팀 규모를 줄여 경비지출속도는 줄이는 등의 방식을 고려할 수도 있다. 디지털 채널 확장과 같은 몇몇 기존 목표들은 오히려 더욱 중요해져, 관련 프로젝트의 중요도가 상승할 수도(일정을 조정할 수도) 있다. 규제관련 프로젝트 역시 지속돼야 한다. 하지만 혹시 해당 프로젝트에 비규제 부분이 있다면 검토를 통해 그 부분의 연기 여부 역시 고려해야 한다.
많은 경우에, 프로젝트 포트폴리오의 조정은 벤더에게도 영향이 있을 것이다. 영향 받게 될 벤더들를 파악해 협력을 통해 새로운 목표와 접근법을 명확히 공유해야 한다. 또한, 과감히 협상을 시도하라. 위기로 인해 당신의 상황, 자원, 니즈는 변화했다. 당신의 회복이 벤더에게도 이득이 되기 때문에 벤더들 역시 당신의 회복을 돕기 위해 유연해져야 한다. 유연성을 발휘할 수 있는 방법으로는 가동 기간 연장, 프로젝트 범위 일부 축소, 금리조건 수정 등이 있다.
포트폴리오 재설정은 프로젝트 중단 및 축소로 인해 현금지출을 절감함에 따라, 즉각적인 효과가 있다. 한편, 가치창출 프로젝트들을 우선적으로 실행함으로써, 단기 회복 및 장기 성장에의 발판을 마련한다.
FUTURE-PROOF THE TECH FUNCTION 기술부서 미래대비
회복력은 또한 일하는 방식과 활용할 수 있는 스킬에 대한 것이다. 디지털 및 기술 인재는 핵심 자산이며 코로나19위기는 비즈니스 필요성의 급속한 변화를 촉발함으로써 이 같은 현실을 더욱 강화시켰다. 하지만, 현 위기로 인해 예산과 우선순위가 변화함에 따라 경쟁판도 역시 변화했다. 즉, 이제는 기술인재 전략을 재정비할 때이다. 핵심은 추진, 가속화, 중단의 세 가지 접근법을 통해 가능한 한 정확한 조정을 하는 것이다.
추진. 기존 인재계획을 확대해 미래준비역량을 강화하고 비용을 줄이면서 비즈니스 전략을 추진하는 것이 목표일 것이다. 이런 면에서 두 가지 최우선 추진 요소는 조달(sourcing) 및 자역배치(location)이다.
위기 상황에서의 최우선 과제는 제공업체가 멈추지 않도록 하는 것이다. (‘조달 구조의 회복력’ 참조) 하지만, 새로운 현실에서 성공하기 위해서는 조달모델에 대한 보다 심층적인 분석이 필요하다. 내부 인재를 양성해 혁신을 추구하고(지적재산권과 밀접한 업무는 인소싱(insourcing)함으로써), 경쟁우위와의 연결고리가 덜 밀접한 영역에서는 비용을 절감하는(보다 상품화된 업무는 아웃소싱함으로써) 개념이다. AI및 머신러닝과 더불어 새로운 업무방식(애자일 및 데브옵스(DevOps) 등)을 도입하면서, 많은 기업들이 20%에서 40% 더 적은 수의 직원으로 공급업체들이 수행했던 동일한 업무를 완수할 수 있다.
조달 구조의 회복력
벤더들은 보통 한 회사 인력의 상당한 비중을 차지한다. 따라서 회복력은 벤더와 고객들이 어떻게 작용, 상호작용하는 지에 따라 달라진다. 코로나19 위기에서, 기업들은 사업 연속성에 닥친 초기 위협에 대처하기 위해 재택근무에 필요한 자산을 구매하는 등의 방식으로 벤더와 함께 협력했다. 하지만, 이는 여러 할 일 중 첫 번째에 불과하다.
시장이 안정화되고 회복되면서, 기업들은 회복력을 증대하고 벤더와의 관계에서 리스크를 줄이기 위해 다음 주요 영역에 집중해야 한다.
- 기존 조직을 백업 인력으로 훈련시켜라. 벤더와의 협업을 강화해 교육 및 지식이전을 개선하라.
- 진행중인 운영 및 회복의 신속한 조정에 도움이 되도록 벤더와 지배구조체계를 수립하라. 시장상황이 개선됨에 따라, 기업들은 역량을 조정할 필요가 있다.
- 제공업체들과 비상대책을 재검토해 사업연속성 및 서드파티 위기대응계획의 미비점을 찾아내 보완하라. 여기에는 운영 축소, 프로젝트 중단이나 연기, 서비스수준계약 일시적 완화 등이 포함될 수 있다.
- IT 인프라 환경을 재구성해 수요증대를 해결하기 위한 계획을 수립하고 실행하라.
- 서비스형소프트웨어(software-as-a-service) 대안, AI 지원 툴, 로봇 프로세스 자동화 등 다른 서비스 실행 옵션들의 가능성을 검토하라.
- 회복기에 특히 중요한 영역에 대해 벤더들에게 인센티브를 부여하라. 서비스 실행 유연성 및 조달 회복력을 포함하는 새로운 기준을 설정하고 계약조건을 조정하는 등의 방식이 그 예가 될 수 있다.
이 모든 조치들은 기업과 공급업체간의 협력을 요하는 것이다. 위기는 결국 종식되겠지만 긴밀한 협력은 끝나서는 안 된다. 조달은 기업과 공급업체 양측 모두가 함께 노력해야만 진정한 회복력을 갖출 수 있다.
지역 배치는 인재 접근 및 비용 간의 균형을 맞출 수 있는 또 하나의 강력한 수단이다. 코로나19 위기 이후, 많은 기업들이 그들의 지역 배치 전략을 근본적으로 재고해, 모든 지역에서 충분한 인재와 서비스를 확보할 수 있는 방식을 찾으려고 할 것이다. 이는 전형적인 공유 서비스 센터-저임금, 저수준 업무를 담당하는-를 넘어서, 리더십, 경력경로, 멘토링을 제공하는 등 지역 인재 개발을 추진하고 이로 인한 혜택을 만들어내는 기술 허브를 만들 수 있는 좋은 기회가 될 수 있다.
위기 중에 인재채용 및 유지를 추진하는 것이 직관에 반하는 것처럼 보일 수 있지만, 이는 사실 주요 추진 수단이다. 다수의 스타트업을 포함해 어떤 기업들은 핵심 인재들을 해고할 수도 있다. 하지만, 회복기가 찾아오면 많은 시장에서 중요 인재를 유치하기 위한 경쟁은 다시 빠르게 뜨거워질 것이다.
가속화. 핵심 스킬, 역량, 효율성을 향상시키는 노력을 가속화해야 한다. 그 중 최우선은 디지털, AI/분석기술, 클라우드, 사이버 회복력 분야의 인재계획이다. 지금은 그 어느 때보다, 디지털 변혁과 기업 데이터의 기본사항들을 정확히 숙지하는 것이 경쟁우위의 원천이다. 따라서, 중요전문지식을 인소싱하고 고급 인재를 채용하는 것 뿐만 아니라, 회사를 가장 잘 알고 이미 회사를 위해 일하고 있는 사람들을 교육하고 역량을 향상시키는 노력을 배가해야 할 것이다. 가장 성공적인 인재전략의 목적은 신규직원 채용 및 기존직원 능력개발의 적절한 조화점을 찾아내는 것이다.
직원능력향상은 교실에서 이루어지는 전통적인 학습 개발 프로그램이어서는 안 된다. BCG 경험에 비추어 볼 때, 가장 효과적인 학습법은 스킬 향상에 특히 중점을 두고, 실제 프로젝트에 참가해 직접 일해보는 것이다. 능력향상 프로그램은 10/20/70 규칙을 따를 때 가장 성공적이다. 즉, 10% 내용학습, 20% 멘토링, 70% 프로젝트 수행이다. 직원들에게 적절한 업무와 멘토를 결정해 주는 것이 매우 중요하기 때문에, HR 및 전략 인재 계획 부서는 포트폴리오 매니저와 함께 학습 내용, 인력계획, 멘토연결 등을 논의해야 한다.
새로운 업무방식, 협업준비 인프라, 클라우드로의 이동 역시 가속화할 시기에 다다랐다. 코로나19 이전에도, 바이오닉 기업들은 이 분야의 투자가 성과가 있음을 여실히 보여줬다. 코로나 이후의 세계에서, 그 투자수익률은 훨씬 더 클 것이다.
중단. 어떤 것들은 중단될 필요가 있다. BCG 경험상, 기술인력의 25%에서 60%는 조정이나 기타 운영 및 행정 업무 등 중복되거나 독립적인 가치를 창출하지 않는 간접적인 활동들을 하고 있다. 현재의 역할, 스킬, 활동에 대한 정확한 지도를 그리면, 제거해야 하는 활동을 명확히 파악할 수 있다. 이를 통해 인력은 가치창출작업에 더욱 매진해 효율성을 개선할 수 있을 것이다.
마지막으로, 인재계획은 일반적으로 3-5년 앞을 내다보는 것이 보통이지만, 6-8개월 인력 시나리오도 계획할 필요가 있다. 우리 앞의 불확실성을 생각할 때, 시나리오를 계획하는 것이, 변화하는 상황, 제한요소, 요건과 적절히 연관된 다양한 옵션들을 준비하는데 도움이 될 것이다.
확장가능하고 수정가능한 데이터 및 디지털 플랫폼 구축
회복력을 향상하기 위해서는 수정가능한 기술 및 데이터에의 빠른 접근이 필수이다. 디지털 우수기업들은 그 방법을 몸소 실천했다. 민첩성과 데이터 중심 의사결정을 촉진하면, 고객과 프로세스에 대한 즉각적인 가시성과 인사이트를 더 많이 얻을 수 있다. 결과적으로, 상황변화에 더 빠르게 대응할 수 있다. 문제는 많은 대기업들이 야심은 넘치지만 실질적인 가치창출에는 부진하다는 점이다. 이들은 종종 핵심 비즈니스 시스템에 대한 대대적인 현대화작업을 추진하는데, 이 프로젝트는 보통 유형의 결과물을 도출하거나 적응성을 증대시키는 데 몇 년은 소요된다.
더 적합한 접근법은 세 가지 핵심 요소에 집중하는 것이다. 비즈니스 결과물을 도출하는 데이터 사용사례를 점진적/실질적으로 가속화하고, 확실한 데이터 레이어를 구축하며, 대상투자를 통한 아키텍처 현대화를 추진하는 것이다. 즉, 중요한 단기니즈 충족을 위한 데이터 사용법을 찾아내 그 사용사례를 실행하면서, 점차 첨단기술의 북극성(North Star)을 향해 발전시켜 나가는 것이다. 이런 방식으로, 거창한 신기술공개를 기다리기 보다는 일찍이 혜택을 누리면서, 핵심 역량을 강화시킬 수 있다.
이 접근법의 중심에는 모듈형 데이터 및 디지털 플랫폼(DDP:data and digital platform)이 자리하고 있다. DDP는 어플리케이션, 기술, 데이터를 결합해 비즈니스 사용사례의 빠른 확장실행을 가능하게 하는 통합 아키텍처이다. 중요한 것은, DPP가 데이터를 기저 어플리케이션에서 분리 즉, ‘해방’시킨다는 점이다. 이로 인해 데이터 공유 및 사용을 용이하게 하는 별도의 컨텐츠 레어어를 만들어 내며, 이는 필요에 따라 디지털 서비스를 개발하는 것을 한층 쉽게 만든다.
DDP는 또한 고가치 사용사례와 핵심 레거시 IT변혁을 분리시켜 준다. 이 같은 분리는 굉장히 중요하다. 많은 기업들이 수년간에 걸쳐 IT환경에 수십 만개의 시스템을 추가하는 과정에서 시스템이 둔화되는 어려움을 겪고 있다. 이런 분산된 환경은 신속한 변화 및 회복력에 전혀 도움이 되지 않는다. DDP를 이용하면 가장 중요한 비즈니스 결과물(매출신장, 비용절감, 새로운 업무방식 지원 등 무엇이든지)을 빠르게 도출할 수 있다. 또한 동시에, 레거시 환경 변혁을 추진할 수 있다.
API와 마이크로서비스를 이용해 일관되고 표준화된 방식으로 DDP를 구축하면 더 큰 유연성을 확보할 수 있다. 모든 어플리케이션과 서비스를 원점에서부터 개발하지 않고 기존 구성요소들을 활용해 복잡성을 감소하면서 실행속도는 단축할 수 있다. 실제로, 데이터 및 어플리케이션 환경을 단순화하는 것은 새로운 디지털 서비스를 구축하는데 있어, 중요하면서도 쉽게 달성가능한 목표이다. 지난 몇 년 동안, 대부분의 기업들은 상당한 양의 기술 부채를 축적해 왔다. 즉, 과도한 엔지니어링의, 중복되고, 노후된 레거시 솔루션들을 운영하느라 업무량과 비용에 부담이 가중됐다. 이제 새롭고 보다 효율적인 플랫폼이 개발되면, 오래된 것들은 많이 사라질 수 있다.
물론 이런 접근법은 적절한 기회를 파악하고 우선적으로 처리할 때 가장 큰 효과를 거둔다. 우선적으로 적용하기에 가장 적합한 기회들을 찾기 위해, 사업가치 측면에서 가장 중요한 분야를 살펴봐야 한다. B2C 기업에게는 디지털 마케팅과 타겟팅이 좋은 출발점이 될 수 있다. 코로나19는 많은 조직들이 직면한 문제점들을 더욱 강조하고 악화시켰다. 매출 정체 혹은 감소, 독창성 없는 마케팅 캠페인, 특정 어플리케이션 및 부서 내의 데이터 사일로(silo) 현상 등이 몇 가지 예이다. 신중하게 설계된 사용사례들-데이터를 활용해 고객 선호도 및 행태에 대한 이해도를 높인 사례들-를 통해 기업들은 마구잡이식 마케팅에서 보다 시기적절하고 개인맞춤화된 방식의 메시지 전달 및 홍보로 발전할 수 있을 것이다. 또한 보다 정확히 기존 및 잠재고객들을 파악, 세분화, 목표설정화하고, 360도 고객정보를 개발하며, 자동화 프로세스에 이를 적용할 수 있다. 이미 몇몇 마케팅 사용사례들은 상당한 매출신장이라는 결과로 이어지고 있다.
B2B 기업에게는 공급망의 엔드투엔드 투명성이 최우선 사안이다. 많은 대형 산업기업들, 이동통신업체들 및 여러 기업들이 빠르고 정확하게 추적하기 어려운 광범위하게 뻗어나간 공급망을 갖고 있다. 데이터는 종종 무수히 많은 시스템과 사일로에 걸쳐 있고 이는 운영이 어떻게 이루어지는지에 대한 전체 그림을 그리려는 시도를 지연시키거나 일관되지 못하게 한다. DDP의 데이터 레이어를 기존 ERP 및 다른 비즈니스 시스템에 연결함으로써, 기업들은 공급망 데이터를 취합, 연결, 조정할 수 있고 실시간으로 단일진실공급원(single source of truth)d을 확보할 수 있다. 또한 오류 및 고장과 이에 대한 시정조치에 대한 빠른 인사이트를 얻을 수 있다.
순탄한 DDP여정에 도움이 되는 몇몇 베스트 프랙티스가 있다. 강력한 데이터 지배구조는 BCG 디지털 발전 지표(BCG Digital Acceleration Index)의 36요소 중 성숙도가 최하위권에 속하는데, 실제로는 매우 중요한 부분이다. 또 다른 중요한 단계는 개발 관행을 검토하는 것이다. 예를 들어, 로우코드(low-code) 어플리케이션 개발 환경을 이용해 꼭 필요한 맞춤화는 실현하면서 솔루션을 더욱 빨리 배치할 수 있다. 또한, DDP 구축 시 클라우드 인프라를 활용하고, 가능한 경우에는 레거시 인프라를 해체할 수 있다. 또 한 가지 중요한 것은, 사이버보안 및 회복력에 대한 가장 최신 인사이트에 따라 새로운 데이터 레이어 상위(above-the-data-layer) 솔루션을 개발하는 것이다.
위기는 우리가 정한 일정대로 움직이지는 않는다. 또한 거침없이 불확실성을 야기하고 닥치는 대로 모든 것을 파괴한다. 위기 상황에서, 회복력은 비즈니스의 필수덕목일 뿐 아니라 디지털 역량이 더해져 점점 더 전략적 무기가 되고 있다. 다른 기업들이 제자리 걸음을 하거나 혹은 뒤쳐지고 있는 동안, 당신은 직원들을 지원하고, 변화하는 환경에 적응하고, 회복을 가속화할 수 있다. 불확실성은 코로나 19 위기가 지나간 후에도 오랫동안 지속되겠지만, 당신은 그에 대비할 수 있으며- 어떤 상황이 발생한다 해도 빠르고 유연하게 대응할 수 있다.
