사람이 최우선인 코로나 19 대응
1-2주 안에 모든 것이 변할지도 모른다는 것. 이것이 바로 신종 코로나바이러스의 도전과제이다. 코로나19는 기하급수적으로 확산되고 있다. 팬데믹은 천천히 시작되었으나 감염곡선은 급상승하고 있으며 와해현상이 그 뒤를 따르고 있다.
코로나바이러스의 시대의 정부 역할
코로나 19 위기는 공공보건 시스템이 중국 외의 새로운 감염 중심지 내 확산을 차단하기 위해 단호한 조치를 취해야 하는 새로운 중대 단계에 진입했다.분명, 주요 목표는 질병 자체의 차단과 완화이다. 그러나, 경제적 영향 또한 중요하며, 많은 기업들이 급변하는 상황을 파악하고 대응하며 관련 시사점을 학습하는 방법을 찾아가고 있다.
모두 끝난 후 세계는 어떻게 변화되었을 것인가? – 코로나19로 인한 위기...
SARS는 중국의 e커머스 도입과 알리바바(Alibaba)의 부상을 촉진시킨 원인으로 평가되고 있다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)을 퇴치한다고 해서 2019년이 재현될 것이라 기대해서는 안된다. 많은 조직들의 포커스가 전염병이 초래한 단기적 도전에 대응하고 이를 극복하는데 있는 것은 이해되는 반응이다. (표1 참조). 그러나 대응(Reaction)에 더해, 보다 중요한 3R에 집중할 필요가 있다. 바로 반등 (Rebound), 경기침체 (Recession), 재구상 (Reimagination)이다. 협력과 조율을 위한 규범, 행동, 플랫폼을 재구상할 기회는 각 기업은 물론 사회 전체적인 차원에서도 존재한다.
다음 번 와해상황에 대한 공급사슬의 대비
코로나 19로 인해 모든 산업의 공급사슬이 엄청난 압박에 시달리게 되었다. 원자재 조달부터 완제품 유통에 이르기까지 공급사슬은 이번 사태의 최전선에 있다. 그러나, 이번 위기가 마지막 팬데믹이나 글로벌 위기가 되지는 않을 것이다. 공급사슬이 현재 어떻게 대응하고 있는지 아니면 대응하지 못하고 있는지는 미래에 비슷한 광범위한 와해 상황에 직면할 경우에 대비하는 귀중한 교훈을 준다.
코로나바이러스가 공급사슬(서플라이체인)에 미치는 영향에 대한 대응
코로나19는 10만 건(2020년 3월 초) 이상의 확진자가 나오면서 인류의 중대 사건으로 남게 됐다.
한국, 이탈리아, 이란, 미국 등 전대륙에 걸쳐 유행중인 코로나19가 앞으로도 계속해서 전세계의 도전과제가 될 것이다. 무엇보다도 코로나 19는 인류의 비극이나, 글로벌 공급사슬 측면에서도 유례없는 도전과제가 되고 있다. BCG는 코로나 19의 공급사슬에 대한 영향, 바이러스의 글로벌 확산에 따른 잠재적 시나리오, 기업의 대응 방안에 대해 살펴보고자 한다.
코로나19(COVID-19) 위기 극복을 위해 해결책에 적극 동참해야 한다
대기업 리더는 어려운 자리다. 용기, 공감능력, 민첩성을 갖추고 세계적으로 발생하는 여러 위기와 예상치 못한 사건들을 대비해야 하기 때문이다. 코로나19(COVID-19) 는 확실히 이런 종류의 어려운 과제다. 세계적인 질병 유행으로, 비즈니스가 중단되고 수익악화의 신호가 빗발치고 있다. 이 위기에 대응하는 가장 효과적 방법은 단기적으로 신속히 움직이고 대대적 변화를 추진해 향후 반등을 앞당기고, 반등을 통한 혜택을 추구하는 일이다.
코로나 바이러스가 글로벌 경제에 가져올 시나리오
올해 초, 신종코로나바이러스(COVID19 또는 코로나19)가 중국 전역을 강타할 때 대체로 글로벌 금융 시장은 이를 외면했다. 시간이 흘러 COVID19가 유럽과 중동 지역까지 퍼져나가 팬데믹 선언까지 이르게 되자 금융시장은 바닥을 향해 곤두박질 치고 있다. 다양한 자산군에 걸쳐 COVID19 리스크에 대한 공격적인 가치평가가 이뤄지면서, 일각에선 글로벌 경제 불황을 점치고 있다.
코로나19 시대의 B2B 가격 정책
신종코로나바이러스(코로나19, COVID19)가 앞으로 어떤 양상으로 전개될지 예측할 수는 없다. 다만 중국의 봉쇄정책, 유럽의 극단적인 사회적 거리두기, 미국에서 확산중인 매장 폐쇄 등은 수요를 억제시키고 불확실성을 증가시킬 것이 분명하다. 이는 모두 가격에 압박을 가할 요인이다.
위기시의 리더십 – 핵심적인 진실의 순간들
혼란스러운 시기에 가장 효과적인 리더는 위기 리더십의 기본 요소의 측면에서 자신의 근거를 재정립하는 방법을 찾는다. 이들은 자신의 결정이 직원의 웰빙, 기업의 미래, 그리고 어떤 경우에는 사회 전반에 엄청난 영향을 미칠 것이라는 것을 인식하며, 이러한 인식에는 깊은 책임감이 수반된다. 윈스턴 처칠은 “’최선을 다하고 있다’는 말은 할 필요가 없다. 필요한 일을 성공적으로 해내야 한다.”라고 말했다. 그러나, 효과적인 리더들은 공포나 마비 상황에 항복하는 것보다는 위기 리더십의 네 가지 핵심 행동을 적극 수용하여 이를 활용함으로써 직원, 기업, 사회적 측면의 핵심적인 “진실의 순간”들을 헤쳐나간다.
코로나19시대의 조달
유럽의 많은 지역이 봉쇄되고, 주요경제중심지에서의 이동이 거의 0에 가깝게 줄어들었고, 공급망은 점점 더 붕괴되고 있다. 이는 분명히 우리가 아는 조달의 마지막이 분명하다. 조달업계에서 할 수 있는 일이라고는 상황이 나아지기를 기도하는 것뿐이다. 이것이 맞는가?
